優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的成功故事，是時(shí)下大大小小的成功學(xué)著作中最暢銷的題材之一。但絕大多數(shù)圖書都是人云亦云。

這個(gè)小店主的兒子，大學(xué)時(shí)沉迷于玩麻將，托關(guān)系進(jìn)了購物中心卻又不好好干，去美國留學(xué)卻終日無所事事，經(jīng)營自家小店兩年搞得員工只剩下1個(gè)人的“宅男”、“無用男”，卻憑借一個(gè)服裝品牌的成功，在美國《福布斯》發(fā)布的2013年度全球富豪榜上，成為日本首富。這個(gè)故事是多么的勵(lì)志！

與時(shí)尚界或地產(chǎn)界的許多成名企業(yè)家不同，柳井正的言論顯得更平民化，更接“地氣”，他說“我們都是生意人”，生意人要做的，就是靠勞動(dòng)賺錢，因?yàn)橹挥泄ぷ鞑攀俏覀兙S持生計(jì)的飯碗。他說自己大學(xué)時(shí)也曾為了找尋“真正的自己”而煩惱，但后來每天都開始擔(dān)憂公司會(huì)不會(huì)倒閉時(shí)，才終于有所頓悟，與其花很多精力去關(guān)注自己的內(nèi)心，不如去努力干點(diǎn)有意義的事。

但這也讓他的故事少了些戲劇性。

在今日的年輕人看來，柳井正也許既不夠時(shí)尚也不夠“有趣”，比如對(duì)轟動(dòng)中國的“優(yōu)衣庫視頻”事件，他就持強(qiáng)烈反對(duì)：“我們店鋪?zhàn)畈辉赴l(fā)生這樣的難堪事件”，他說，“聽到就讓我惡心，令人作嘔?！?/p>

但也許正是這樣的人，其成長路徑才值得大書特書。因?yàn)樗麄兊某砷L邏輯，真正接近商業(yè)的本質(zhì)，更接近千百年來，一代又一代成功者所賴以成功的那些信條。

發(fā)展邏輯

“如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果。”

盡管被公認(rèn)為成功者，柳井正自己卻不屑于這個(gè)稱號(hào)。他寫過兩本自傳體的書，一本叫《一勝九敗》，意思就是一個(gè)勝利是有九個(gè)失敗堆積成的；還有一本叫《成功一日可以丟棄》，意思就是非常討厭過去的成功。他在《一勝九敗》中寫到：“世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實(shí)是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果。”

其實(shí)他還寫過一本書——《懷抱希望》，來自他在《朝日新聞》周末版上的專欄，最后由其本人加以修訂，完善成書。這個(gè)書名更代表了柳井正賴以成功的人生態(tài)度。

柳井正畢業(yè)于早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)系，但他自己說大學(xué)時(shí)沉迷于麻將，并沒有學(xué)習(xí)。大學(xué)畢業(yè)后托關(guān)系進(jìn)了佳世客，被安排在雜貨鋪和西裝賣場(chǎng)。后來他回憶道：“本來就是托關(guān)系進(jìn)去的，明明沒做什么工作卻總發(fā)牢騷，9個(gè)月就辭職，我的確是最糟糕的新員工了”。

1972年，柳井正在無所事事的一段留學(xué)生涯后回國接手家族企業(yè)——兩家服裝店，接下來的十一年與一般小店主沒什么兩樣。1984年，他在廣島開出優(yōu)衣庫一號(hào)店，然后用三十年的時(shí)間，發(fā)展成市值超過500億美元的全球性公司。如今他是日本迅銷有限公司(Fast Retailing)主席兼首席執(zhí)行官，2015年凈資產(chǎn)高達(dá)202億美元。

如果說從經(jīng)營小店的經(jīng)歷中他曾學(xué)會(huì)什么的話，那就是所有大小事都親力親為，自己思考，自己行動(dòng)，這也正是傳統(tǒng)生意人的基本原則。

還有野心。2011年，時(shí)年62歲的柳井正為自己立下了一個(gè)宏大的目標(biāo)：2020年優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)要成為全球最大的服裝制造和零售商，超越美國gap(全球性知名服裝品牌)。這把交椅在過去幾年已經(jīng)更替，被柳井正視作學(xué)習(xí)對(duì)象的Gap變成了H&M集團(tuán)——2015財(cái)年H&M集團(tuán)總收入約為226億歐元。而Zara的母公司Inditex跟隨其后，總收入達(dá)209億歐元。而同一財(cái)年(每個(gè)品牌的財(cái)年起止日期不同，對(duì)比僅提供大致參考)，迅銷的總收入為16.817億日元(約合136億歐元)，尚未成功。

柳井正意識(shí)到想成為第一，必須以整個(gè)地球?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。當(dāng)優(yōu)衣庫已征服日本后，柳井正開始將目光投向海外，2001年他把第一家海外門店開在了倫敦，在英國開設(shè)二十一家分店后，隔年來到中國，2005年生意做到了美國。

然而不出五年，美國三店悉數(shù)關(guān)門大吉，英國分店的結(jié)業(yè)比例亦相當(dāng)高。優(yōu)衣庫初試啼聲，以一敗涂地告終。不過這次挫折非但未有打擊柳井正的雄心，反而激發(fā)他思考失敗的原因。

“沒人知道我們是誰。當(dāng)你還沒獲得品牌認(rèn)知度的時(shí)候，你無法成為一家成功的休閑服飾店;你在狹小、平庸、不足10,000平方英尺(約930平方米)的地方賣衣服。人們很難對(duì)你提起興趣?！睍r(shí)任優(yōu)衣庫美國公司首席執(zhí)行長新大岳(shin odake)如是說。

經(jīng)過不斷嘗試、失敗、重復(fù)和調(diào)整，2005年，優(yōu)衣庫再次啟動(dòng)海外擴(kuò)張第二擊，這次柳井正舍棄之前的市郊設(shè)店策略，改為主打五大洲主要城市人氣旺盛的血拼熱點(diǎn)，做高大上的設(shè)計(jì)——全球旗艦店，最終找到出路。5年時(shí)間優(yōu)衣庫的海外門店數(shù)量增長了5倍，一雪前恥，柳井正打了漂亮的一仗。

如今，優(yōu)衣庫在12個(gè)國家開設(shè)的分店有上千家，在亞洲已沒有對(duì)手。然而柳井正的野心不止于此，最近，他還透露了可能把低價(jià)品牌GU 和支柱品牌Uniqlo 合并的打算。GU 與Uniqlo 主打具功能及帶科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)單品不同，該品牌走的是廉價(jià)、時(shí)尚路線，以攻克一直不算成功的美國市場(chǎng)。

一種方法失敗了，就換種方法重新來過，永遠(yuǎn)懷抱希望，主動(dòng)出擊，這就是柳井正。

品牌策略

“我們不是時(shí)裝公司，我們是技術(shù)公司?！?/strong>

作為快時(shí)尚的旗手，優(yōu)衣庫的衣服看上去不夠時(shí)尚，款式也略顯平淡。那他們的品牌形象又是如何確立的呢？

“我們不是時(shí)裝公司，我們是技術(shù)公司?！边@是柳井正經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。

其實(shí)沒有特色就是優(yōu)衣庫的最大特色。雖然看上去簡(jiǎn)約，但不乏個(gè)性，尤其是在色彩研發(fā)別具一功，幾種甚至幾十種花色供消費(fèi)者選擇，另外就是自己開發(fā)了高技術(shù)含量的特殊面料，注重衣服的舒適度。優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)總監(jiān)瀧澤直己曾說：“比起潮流，消費(fèi)者更需要功能性?！?/p>

關(guān)于優(yōu)衣庫的成功還有一段故事。上世紀(jì)90年代中期，一家韋柯廣告公司在東京開設(shè)分公司，首個(gè)客戶就是優(yōu)衣庫。當(dāng)時(shí)公司負(fù)責(zé)人美籍華裔約翰·趙為了幫優(yōu)衣庫找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，把幾件優(yōu)衣庫的搖粒絨外衣送到紐約年輕時(shí)尚人群集中的soho地區(qū)找路人試穿。

“大家都說：‘不可思議!太舒服了!多輕啊!’我們問：‘你愿意為它付多少錢?’他們說：‘怎么也得50或70美元吧?’有人甚至說值100美元。但那衣服只賣19美元。我把采訪錄像放給柳井看，告訴他：‘這就是你的未來。’”趙回憶道。

在趙的幫助下，優(yōu)衣庫逐步確立了強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與平等并重的品牌特色，并將消費(fèi)主力鎖定在“真實(shí)的普通人”。優(yōu)衣庫的第一個(gè)廣告是在報(bào)上用整版文字介紹經(jīng)典產(chǎn)品——售價(jià)2900日元的牛仔褲，闡述它如何降低成本以達(dá)到物美價(jià)廉。

優(yōu)衣庫的成長史，也是一個(gè)技術(shù)流爆品的發(fā)展史，比如，他們發(fā)明的HeatTech纖維絲的截面分成圓形和六角星形，擴(kuò)大了纖維表面積，隔出很多空氣層，可以保暖排濕。在市場(chǎng)上很快成為爆款。

優(yōu)衣庫甚至有一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)配合工廠改進(jìn)生產(chǎn)流程，在找供應(yīng)鏈伙伴時(shí)，優(yōu)衣庫不一定會(huì)選規(guī)模最大的，但一定會(huì)選技術(shù)最強(qiáng)的工廠。

一般來說，服裝品牌有兩條路線可選：一種是超一流品牌，品牌非常好，價(jià)格非常貴;另外一種就是沒有什么品牌，很便宜，質(zhì)量也不好，走低端路線。

但柳井正卻走到了中間路線：價(jià)格比較便宜，但品牌卻不低端。這既靠技術(shù)，也靠營銷。

其實(shí)，優(yōu)衣庫一開始進(jìn)入中國是比較失敗的，雖然聲稱優(yōu)質(zhì)低價(jià)，但中國消費(fèi)者很快就將其與班尼路、真維斯歸為一類，劃入了低端陣營。在2006年之前，優(yōu)衣庫與班尼路、佐丹奴相比并無優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)衣庫的辦法就是大刀闊斧做減法，提升品牌形象，把目標(biāo)用戶群定位于中產(chǎn)人群。

優(yōu)衣庫在香港的專賣店，招牌上的文字都是日文。當(dāng)然，這一招是中國人想的，因?yàn)樗麄冎蓝嗾f一次日文，很多國人就會(huì)覺得你的價(jià)值會(huì)高一分，這一點(diǎn)很重要。

品牌形象，是自己樹起來的。

品質(zhì)把控

“不會(huì)游泳的人，就讓他淹死好了。”

在日本，優(yōu)衣庫有時(shí)被稱為“黑工廠”。因?yàn)榘凑杖毡救说臉?biāo)準(zhǔn)，它的員工流失率過高——不到三年，新招募的全部員工就有一半離職而去。

據(jù)說，柳井正在公司內(nèi)部經(jīng)常罵人，還有一句罵人的狠話：“不會(huì)游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，柳井正還把這句話做成標(biāo)語，貼在公司的墻上。

這其實(shí)是為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)。日本服裝的品質(zhì)監(jiān)控一向享有盛名，優(yōu)衣庫的品控則是變態(tài)級(jí)。業(yè)界的平均次品率一般是2-3%，優(yōu)衣庫則要求工廠把次品率降到0.3%。而且，優(yōu)衣庫評(píng)定次品的規(guī)則非常嚴(yán)格。比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。

柳井正還有過一個(gè)內(nèi)部宣言：利用最強(qiáng)的產(chǎn)品——因?yàn)樽顝?qiáng)產(chǎn)品將驅(qū)動(dòng)一切。所謂“最強(qiáng)的產(chǎn)品”，就是向顧客展示“購買的理由”。

日本優(yōu)衣庫研究專家月泉博曾經(jīng)曝了一個(gè)優(yōu)衣庫的數(shù)據(jù)：500種。這是優(yōu)衣庫每一季度投放的新商品數(shù)，即便在優(yōu)衣庫的旗艦店，5000平米大的面積，也是500種。500種意味著，跟其他快時(shí)尚品牌ZARA、H&M相比，優(yōu)衣庫的商品數(shù)不到他們的十分之一。

這種方式帶有賭徒性質(zhì)，賣得好，就是一本萬利。賣得不好，庫存就會(huì)堆積如山，企業(yè)也很容易死掉。同樣采用這種少量精品路線的，還有一家IT公司，叫蘋果。

敢于在刀尖上站立的人，才會(huì)真正具有破壞性。商業(yè)，歷來如此。

（RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)研究中心研究員Linda）