現(xiàn)在，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然在以接近7%的速度增長(zhǎng)。但是，與過(guò)去每年兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)時(shí)期相比，增速已明顯放緩，可以說(shuō)已經(jīng)迎來(lái)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期。在對(duì)付現(xiàn)實(shí)蕭條的同時(shí)，為了準(zhǔn)備可能降臨的更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，如何把握好正確的經(jīng)營(yíng)之舵，正是我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的課題。蕭條期才是企業(yè)成長(zhǎng)的最佳時(shí)機(jī)首先，有一點(diǎn)希望與大家取得共識(shí)，就是要以積極開(kāi)朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們?cè)绞且Ьo牙關(guān)，堅(jiān)忍不拔，下定決心，無(wú)論如何也要闖過(guò)這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開(kāi)朗的態(tài)度應(yīng)對(duì)難局。在這基礎(chǔ)之上，重要的是要認(rèn)識(shí)到“蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”，企業(yè)就是應(yīng)該通過(guò)蕭條這樣一種逆境來(lái)謀取更大的發(fā)展。每一次闖過(guò)蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，以及不久前的雷曼金融危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。每次面臨蕭條，作為經(jīng)營(yíng)者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過(guò)蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)定了“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)信念。企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長(zhǎng)作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。
在蕭條期之前，盡全力打造高收益體質(zhì)
打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，是預(yù)防蕭條的最佳策略。
為什么呢？因?yàn)楦呤找媸且环N“抵抗力”，企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長(zhǎng)，企業(yè)長(zhǎng)期沒(méi)有盈利，也依然承受得住。另外，此時(shí)還可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購(gòu)買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。公司沒(méi)有10％的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該思考蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來(lái)，但是作為應(yīng)對(duì)蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營(yíng)，這是首先要提及的問(wèn)題。
從這個(gè)意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有10％的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)。”如果平時(shí)維持10％的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤(rùn)。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。
利潤(rùn)率高意味著固定費(fèi)低，銷售額多少降一些，利潤(rùn)只是減少而已。如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。我從很早開(kāi)始就以高收益經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)蕭條，是對(duì)付蕭條最有效的預(yù)防策略，對(duì)這一點(diǎn)我深信不疑。
但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來(lái)執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)之舵呢?
蕭條期到來(lái)之時(shí)，我有五項(xiàng)對(duì)策
在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，特別是營(yíng)銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和銷售往往是一種對(duì)立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì)對(duì)銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”。銷售反過(guò)來(lái)又怪生產(chǎn)“你們沒(méi)有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會(huì)爭(zhēng)吵起來(lái)。但是生產(chǎn)人員去賣東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷不容易。這樣就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開(kāi)商務(wù)話動(dòng)。通過(guò)全員營(yíng)銷，大家就會(huì)產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。對(duì)策二：全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品蕭條時(shí)期全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時(shí)工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，沒(méi)空充分聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開(kāi)發(fā)。蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷，生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。但到石油危機(jī)時(shí)，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營(yíng)銷”、“全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。我們有一位營(yíng)銷員去拜訪某家魚具制造企業(yè)，看見(jiàn)一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營(yíng)銷員注意到這一點(diǎn)，提出建議但對(duì)方回答說(shuō)：“用陶瓷的價(jià)格高，沒(méi)必要用那么高級(jí)的東西?！?/section>但這位營(yíng)業(yè)員不死心，為了引起對(duì)方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業(yè)，耐心地動(dòng)員說(shuō)：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?！?/section>實(shí)際上釣魚時(shí)如果摩擦系數(shù)大，魚鉤就飛不遠(yuǎn)。金屬導(dǎo)向圈在釣到大魚時(shí)，因摩擦力大，絲線會(huì)“啪！”的一下斷掉。魚具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最后同意試試。先用原來(lái)的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，非常理想。“就是它了！”魚具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一錘定音。附帶陶瓷導(dǎo)向圈的釣魚桿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業(yè)更加信服了。這一新產(chǎn)品對(duì)蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益繼續(xù)擴(kuò)大，現(xiàn)在凡是高級(jí)魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長(zhǎng)線上開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。
平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過(guò)很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但這不對(duì)！“認(rèn)為不可能的時(shí)候才是真正意義上的開(kāi)始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎？有沒(méi)有更便宜的材料？ ”重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。就是說(shuō)在蕭條期，在價(jià)格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤(rùn)，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時(shí)，就會(huì)成為高收益企業(yè)。蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開(kāi)交。即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會(huì)非常認(rèn)真，努力降低成本。如果這樣思考問(wèn)題，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動(dòng)的改進(jìn)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策。抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底推進(jìn)削減成本的各種舉措，例如:“走廊里的燈只開(kāi)一半”，“廁所里的燈不常開(kāi)，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習(xí)慣”，看起來(lái)似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里工作氣氛會(huì)松弛。這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，維持制造現(xiàn)場(chǎng)的緊張氣氛。過(guò)去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過(guò)這樣的事情。雖然當(dāng)時(shí)許多企業(yè)解雇員工，但我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單短時(shí)間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來(lái)做，就無(wú)法維持過(guò)去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。基于這種想法，當(dāng)時(shí)我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場(chǎng)的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開(kāi)始學(xué)習(xí)我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。就是說(shuō)，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無(wú)暇顧及的環(huán)境整理工作，去開(kāi)展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前面提到的，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對(duì)危機(jī)，這點(diǎn)不可忘記。對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系 蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。蕭條來(lái)臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營(yíng)者要求嚴(yán)格時(shí)，光說(shuō)漂亮話就不管用了。蕭條這種災(zāi)難到來(lái)時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見(jiàn)，自己也要拼命思考這個(gè)問(wèn)題，這點(diǎn)很重要。我想稍微說(shuō)一說(shuō)石油危機(jī)時(shí)京瓷的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，我決定所有管理人員全部降薪，我是社長(zhǎng)，降30%，減得最少的系長(zhǎng)降7%。雖然實(shí)施了降薪，但第二年底薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會(huì)提出了凍結(jié)加薪的請(qǐng)求。因?yàn)楣?huì)理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。當(dāng)時(shí)日本許多企業(yè)因加薪問(wèn)題與員工產(chǎn)生矛盾，勞動(dòng)爭(zhēng)議頻繁發(fā)生。在這種情勢(shì)下，京瓷卻很快協(xié)調(diào)好了勞資關(guān)系，最快公布了凍結(jié)加薪的決定。不久隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績(jī)上升，我不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高，而且再支付臨時(shí)獎(jiǎng)金。在這之上，1976年我又將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，實(shí)施了2年分的共22%的加薪，以此來(lái)報(bào)答員工和工會(huì)對(duì)我的信任。
就這樣，通過(guò)蕭條的考驗(yàn)，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)，同時(shí)，在這期間的1975年9月京瓷的股價(jià)超過(guò)了長(zhǎng)期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。我認(rèn)為這也是經(jīng)營(yíng)者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營(yíng)所獲得的成果。同時(shí)我堅(jiān)信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系才有企業(yè)后來(lái)的發(fā)展，才有了今日的京瓷公司。
