企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性 ”，可以用“看得見(jiàn)的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。   

集團(tuán)戰(zhàn)略管理 
集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：
1、集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括公司整體戰(zhàn)略、公司總部職能戰(zhàn)略、公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定及分子公司戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢(xún)等；
2、戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策；資源的配置及優(yōu)化；分子公司業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
3、戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整：監(jiān)督各分子公司戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對(duì)公司總體戰(zhàn)略或分子公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整
 
集團(tuán)品牌管理 
集團(tuán)品牌管理的重點(diǎn)就是品牌組合和優(yōu)化，集團(tuán)品牌管理的重點(diǎn)是：
1、品牌戰(zhàn)略管理：集團(tuán)所屬的各品牌的品牌定位管理、品牌提升戰(zhàn)略范疇的品牌重新定位管理，以及集團(tuán)多品牌規(guī)劃管理范疇的品牌聯(lián)合、品牌延伸，新領(lǐng)域品牌拓展管理；
2、品牌資產(chǎn)管理：品牌資料庫(kù)管理、品牌注冊(cè)管理、階段性的品牌價(jià)值評(píng)估；
3、品牌傳播管理：品牌視覺(jué)管理、媒介資源共享與購(gòu)買(mǎi)管理、廣告公司管理、品牌代言人管理，品牌傳播規(guī)范管理，品牌傳播的策略與執(zhí)行的指導(dǎo)與支持等
 
集團(tuán)文化管理
   集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。
1、核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬子公司在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。對(duì)子公司的文化輸出形成強(qiáng)勢(shì)的影響力，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。
2、行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門(mén)與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個(gè)層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、部門(mén)及子公司、個(gè)人都會(huì)形成一個(gè)有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。
3、制度文化是集團(tuán)公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于連鎖產(chǎn)品和子公司所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。
 
集團(tuán)人力資源管理
   集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)槌蓡T企業(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。
根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺(tái)、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能：
1、平臺(tái)功能：指集團(tuán)在各成員的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員單位設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。集團(tuán)平臺(tái)功能的發(fā)揮，可以在保持各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。
2、指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)成員企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日常活動(dòng)的重點(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)高管人員和核心人員的管理；對(duì)下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對(duì)下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對(duì)下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。
 
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)
   集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是：
1、建立健全財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；
2、實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度；
3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理；
4、統(tǒng)籌資金管理，依法管理子公司投資、融資、對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)；
5、按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)；
6、強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。
 
預(yù)期效果
    通過(guò)咨詢(xún)回答了集團(tuán)化管理和集團(tuán)存在的價(jià)值；
    在集團(tuán)和各個(gè)子公司之間明確提出戰(zhàn)略發(fā)展思路，并在此基礎(chǔ)上明確了公司未來(lái)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)及其
  解決思路
    通過(guò)建立和實(shí)施規(guī)范的母子公司管理體系，明晰集團(tuán)管控的重點(diǎn)及方式；
    母公司和子公司之間的責(zé)權(quán)利進(jìn)行了非常清晰的界定，保證了整個(gè)集團(tuán)管理的順暢，推動(dòng)了業(yè)務(wù)
  的發(fā)展和規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大；
    通過(guò)基于戰(zhàn)略的綜合業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制，集團(tuán)能夠更全面地衡量子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)并進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者能夠更好地優(yōu)勝劣汰。

集團(tuán)化管理咨詢(xún)案例：某港股份公司集團(tuán)化管理咨詢(xún)案例
項(xiàng)目背景：
     港股份有限公司由深圳市屬?lài)?guó)有大型企業(yè)，于1997年7月21日成立,公司股票“某港A”于1997年7月28日在深交所掛牌交易。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包括高速公路、隧道、商品混凝土、倉(cāng)儲(chǔ)、港口等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，2002年收入5億，下屬公司的投資形式包括參股、控股等多種形式。
 
主要問(wèn)題：
    某港股份公司是一個(gè)投資控股型公司，對(duì)于如何管理下屬各分子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)。公司本部希望為下屬公司提供總部存在的價(jià)值，但對(duì)如何開(kāi)展缺乏清晰的思路。此外，從公司總部到下屬分子公司，企業(yè)內(nèi)部人員配置、考核、薪酬分配機(jī)制等均存在較大的問(wèn)題。企業(yè)希望能夠從重新組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始，理順母子公司之間關(guān)系，確定公司本部的價(jià)值所在，并建立一個(gè)現(xiàn)代化的人力資源管理體系。
 
解決方案：
    項(xiàng)目組根據(jù)公司的實(shí)際和發(fā)展要求，明確把股份公司本部定位在投資發(fā)展和管理控制中心，并根據(jù)母子公司管理定位，為公司本部進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化并重新設(shè)計(jì)了部門(mén)和崗位，將總部和下屬公司之間管理職能、管理權(quán)限、流程等進(jìn)行了明確的定義；其次，對(duì)公司現(xiàn)有的行政等級(jí)工資體系進(jìn)行了改革，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效為導(dǎo)向的崗位績(jī)效工資體系。
 
案例分享：某多元化集團(tuán)集團(tuán)管控咨詢(xún)項(xiàng)目—領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
    集團(tuán)管控：
   “集團(tuán)管控，國(guó)之利器，死生管控，存亡之道！”是仰山而止，還是迎難而上?理實(shí)國(guó)際憑借強(qiáng)大的理論研究實(shí)力與豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，提出了集團(tuán)管控“三四三”模型。為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化的集團(tuán)管控服務(wù)，助推企業(yè)集團(tuán)化強(qiáng)盛之路！ “三”前提：定戰(zhàn)略、明定位、建模式； “四”手段：通過(guò)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限管理和業(yè)績(jī)管理四個(gè)手段，確定集團(tuán)總部和子公司之間責(zé)權(quán)利的管理關(guān)系， “三”內(nèi)容：在“三前提、四手段”七個(gè)層面的設(shè)計(jì)中，將集團(tuán)總部對(duì)主要資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心職能的管控重點(diǎn)、程序、措施落實(shí)到具體方案中。
    項(xiàng)目背景：
    客戶(hù)企業(yè)是一家大型的多元化民營(yíng)集團(tuán)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)涵蓋金融保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、生物制藥、煤炭、電力等行業(yè)，隨著各行業(yè)所處外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)對(duì)不同層面領(lǐng)導(dǎo)干部的能力素質(zhì)提出了更高的要求，由此，如何配置不同層面的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要。
 
    問(wèn)題診斷：
    在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，經(jīng)過(guò)理實(shí)項(xiàng)目組的診斷和分析，認(rèn)為該客戶(hù)存在以下主要問(wèn)題：
    一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏指導(dǎo)，人為因素較大，導(dǎo)致在集團(tuán)不同層面拉幫結(jié)派現(xiàn)象；
    二、部分團(tuán)隊(duì)合力較差，難以形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。
    三、部分團(tuán)隊(duì)缺乏制度性約束，工作隨意性較大。
    四、缺乏團(tuán)隊(duì)技能建設(shè)，導(dǎo)致部分團(tuán)隊(duì)知識(shí)及能力滯后。
 
    解決方案：
    在經(jīng)過(guò)近一個(gè)半個(gè)月對(duì)客戶(hù)的不同層面的團(tuán)隊(duì)評(píng)估后，理實(shí)國(guó)際建議的解決方案如下：
   1．集團(tuán)及子公司高管團(tuán)隊(duì)評(píng)估體系建設(shè)；
   2．集團(tuán)及子公司高管團(tuán)隊(duì)配置建議；
   3．集團(tuán)及子公司高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升；
   4．集團(tuán)及子公司高管團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)管理制度建設(shè)；
   5、集團(tuán)及子公司高管團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)方案。
 
   價(jià)值與評(píng)價(jià) ：
  “咨詢(xún)項(xiàng)目組在完成了一系列價(jià)值很高的咨詢(xún)報(bào)告，服務(wù)過(guò)程的職業(yè)化也讓我們收益匪淺。”
  

集團(tuán)化管理咨詢(xún)主要協(xié)助企業(yè)完成如下工作：

   1、   集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元(子公司/事業(yè)部/分公司)戰(zhàn)略定位與功能定位

   2、   集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

   3、   集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

   4、   業(yè)務(wù)單位（子公司/事業(yè)部/分公司）經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

   5、   集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

   6、   集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)

   7、   集團(tuán)人力資源管理體系設(shè)計(jì)

   8 、  集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)

   9 、  集團(tuán)企業(yè)文化管理體系設(shè)計(jì)

  10、   集團(tuán)品牌管理體系設(shè)計(jì)