神經(jīng)科學(xué)將人的大腦分為左腦和右腦，左腦思維者偏好語言思維和分析性思維，而右腦思維者偏好視覺思維和全局性思維，兩種不同的偏向?qū)β殬I(yè)趨向也有顯著的差別。定位之父里斯根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，左右半腦的概念也有助于解釋企業(yè)家和管理者的不同之處。

人無法同時運(yùn)用兩種思維思考問題，在企業(yè)內(nèi)部，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派也難以達(dá)成一致，管理派通常很少重視營銷的重要性，除非他們是從營銷崗位提升上來的，營銷派即使有很好的營銷策略，但在管理派的領(lǐng)導(dǎo)下無從施展決策，這造成兩者之間產(chǎn)生不可協(xié)調(diào)的膈膜。這對公司、對他們各自的職業(yè)、對顧客，甚至對整個經(jīng)濟(jì)都沒有好處。

作為公司決策的管理派，應(yīng)該充分認(rèn)識兩者之間的差別，分析常見的營銷誤區(qū)，避免不必要的機(jī)會損失。里斯在《董事會里的戰(zhàn)爭》一書中，以豐富的案例，簡潔的語言總結(jié)了管理派的25個營銷誤區(qū)。本文根據(jù)原書將重要內(nèi)容摘錄如下：

1.管理派注重事實，營銷派注重認(rèn)知

管理派注重的是事實和數(shù)據(jù)，這是左腦分析型思維解決問題的方法，目標(biāo)是“要弄清情況的真相”。簡要來說，管理注重現(xiàn)實。因此營銷派通常用右腦直覺和全局性的思維來思考。

管理派明白認(rèn)知的重要性，問題在于他們認(rèn)為認(rèn)知是現(xiàn)實的反映。只要改變了現(xiàn)實，你就會改變認(rèn)知。營銷派不同意這樣的觀點(diǎn)。改變事實并不難，但是要改變認(rèn)知幾乎是世界上最困難的工作。

大眾公司為了搶占高端豪華車市場，推出了輝騰系列，但車標(biāo)還是大眾，而大眾在消費(fèi)者的潛意識中是中低端品牌，最終輝騰退出美國市場（2015年的消息，輝騰正式停產(chǎn)）

同樣，沃爾瑪開在曼哈頓五大道的時尚秀推出精品店，最終慘談經(jīng)營，因為顧客只會把新的標(biāo)識和原來的認(rèn)知聯(lián)系起來。

2.管理派關(guān)注產(chǎn)品，營銷派關(guān)注品牌

將管理從營銷中隔離出來的絲絨幕簾使得營銷思維無法提升到公司的管理層面。通常，左腦思維的管理派想生產(chǎn)一個更好地產(chǎn)品，右腦思維的營銷派想建立一個更有主導(dǎo)力的品牌。

左腦思維的管理者認(rèn)為產(chǎn)品比什么重要卻忽視品牌的重要性。梅賽德斯超越凱迪拉克說明你不是依靠制造更好的產(chǎn)品賺錢，而是依靠建立更好的品牌盈利；奧迪具有先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢，但在美國市場卻不是豪華品牌；通用眾多品牌沒有明確的區(qū)分，這有點(diǎn)違背斯隆的差別定價意愿。

在保持成功的領(lǐng)先品牌中，產(chǎn)品之間是很小的一個因素。隨著時間的推移，同一品類中的大多數(shù)品牌變得相似。消費(fèi)者能發(fā)現(xiàn)的差異是由品牌本身創(chuàng)造的。

品牌市場份額每增長一個百分點(diǎn)都會帶來兩個好處：一是會增加品牌的消費(fèi)者心智上的分量；二是會削弱競爭品牌的力量。

3.管理派擁有品牌，營銷派擁有品類

管理派致力于生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，但不意味著他們并不關(guān)注品牌，只是，他們只關(guān)于品牌的價值而對品類不太關(guān)注。

品牌只是冰山一角，品類就是這座冰山，冰山的大小和深度決定了品牌的價值。品類用品牌來表述，但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌是其后的選項。消費(fèi)者用品類來思考，再用品牌來表達(dá)品類的選擇。

柯達(dá)是膠片時代的見證者，但在數(shù)碼攝影時代，還用柯達(dá)作為數(shù)碼相機(jī)品牌有些不可思議，因為消費(fèi)者的心智中只認(rèn)為柯達(dá)代表膠片相機(jī)。

一個無法主導(dǎo)品類的品類通常是一個弱勢品牌。比如紅牛主導(dǎo)了能量飲料的品類；星巴克主導(dǎo)高端咖啡店品類；谷歌主導(dǎo)了搜索引擎品類。因此，品牌很重要，但只有再能代表一個品類時才有價值。

4.管理派要求更好的產(chǎn)品，營銷派要求不同的產(chǎn)品

管理派想用更高的效率和更低的成本生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。這并沒錯，但是這不是公司占據(jù)市場領(lǐng)先地位的方法。

根據(jù)對25個不同消費(fèi)品品類的研究發(fā)現(xiàn)，1923年領(lǐng)先的這些品類只有5個失去了領(lǐng)先地位，原因不在于產(chǎn)品的失敗而是失去了創(chuàng)新優(yōu)勢。任天堂打破游戲機(jī)領(lǐng)先者索尼和微軟，只是因為它創(chuàng)造了不同品類。只有創(chuàng)造一個品類，創(chuàng)造這個品類的品牌，你的品牌就會被認(rèn)知為這個品類的創(chuàng)造著和領(lǐng)先者（同時也是這個品類的主導(dǎo)者）。這是右腦思維的營銷策略。

5.管理派主張完整的產(chǎn)品線 ，營銷派主張狹窄的產(chǎn)品線

左腦思維思維的管理派認(rèn)為，如果你有全面的產(chǎn)品和服務(wù)，顯然會比狹窄的產(chǎn)品和服務(wù)銷售的更多，比如通用汽車、寶潔、聯(lián)合利華。但是營銷派卻不這樣認(rèn)為，因為銷售是營銷的第二步，第一步是在消費(fèi)者心智中建立一個品牌，然后完整的產(chǎn)品線是很難在消費(fèi)者心智中形成認(rèn)知的。

雪佛蘭、福特和普利茅斯在上世紀(jì)30年初占據(jù)了全球汽車市場65%的份額，如今日益式微。問題在于隨著時間的推移，每個類別都在朝同一個方向發(fā)展，更多的品牌、更多的選擇，更容易混淆在一起，正確的做法是精簡它們的品類。同樣的悲劇發(fā)生在土星身上。

6.管理派傾向品牌擴(kuò)張，營銷派傾向品牌收縮

如果為了增加利潤而不是僅圖提升銷量，企業(yè)需要的是收縮而不是擴(kuò)張。通過諾基亞和摩托羅拉的例子說明收縮和擴(kuò)張之間的差異。諾基亞在前一百年不斷做加法之后，在上世紀(jì)90年代做減法，聚焦手機(jī)市場，而摩托羅拉相反。

在航空領(lǐng)域，有很多航空公司都參與客運(yùn)和貨運(yùn)，但都做不好，聯(lián)合包裹和聯(lián)合快遞專注貨運(yùn)急速擴(kuò)張。西南航空只提供短途廉價航空打敗全美航空、西北航空等航空巨頭。

品牌延伸在競爭不存在的情況下能起很大的作用，但競爭加劇的話，品牌延伸就是一條通往災(zāi)難的捷徑。三星品牌可能在此關(guān)頭面臨產(chǎn)品延伸的困境。

7.管理派力求首先進(jìn)入市場 ，營銷派力求首先進(jìn)入心智

管理派通常認(rèn)為首先進(jìn)入市場是打破競爭對手的競爭優(yōu)勢，但是營銷派認(rèn)為，首先進(jìn)入心智才是占據(jù)市場的優(yōu)勢。搶先進(jìn)入消費(fèi)者心智的通常是第一個進(jìn)入該品類的早期侵入者，比如可口可樂、雀巢、麥當(dāng)勞等等，當(dāng)然也有例外，蘋果不是最早進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域但是最早進(jìn)入消費(fèi)者心智。

在一個品類中，第一個進(jìn)入消費(fèi)者心智的品牌總是贏家，但可能不是最早進(jìn)入品類的領(lǐng)先者，比如ipod并不是第一款音樂播放器，但首先進(jìn)入了消費(fèi)者的心智。第一個搜索引擎不是谷歌，而是AltaVista,第二個是GoTo.com,遺憾地是，這兩個搜索引擎由于營銷策略的失誤錯失了良機(jī)。同樣第一款日本豪華汽車品牌不是雷克薩斯，而是本田的謳歌。

8.管理派期望“爆炸式”推動品牌，營銷派期望緩慢建立品牌

在左腦思維的管理派中流行著一個“火箭”神話，就是新品牌必須在短期內(nèi)起飛，就像大爆炸一樣。因此公司必須竭盡所能利用資源引發(fā)這場“大爆炸”。但事實并非如此。一個越具有革新意義的概念，被市場普遍接受所需要的時間就越長。一般的產(chǎn)品或概念或許會迅速起飛，但那些革命性產(chǎn)品則不然。

不要飛得太快。個人電腦經(jīng)過25年才普及大眾消費(fèi)市場，即使引爆風(fēng)潮的ipod也不是一夜之間起飛的；紅牛最初5年的年銷售額也只有1000萬美元，在無形成長過程中對可口可樂產(chǎn)生威脅。

管理者熱衷于火箭飛船式推出，因為傳統(tǒng)廣告策略是以大爆炸方式推出，而營銷派謹(jǐn)慎地用飛機(jī)式推出，焦點(diǎn)在于搶先報道和獨(dú)家報道。

9.管理派以市場中心為目標(biāo) ，營銷派以市場終端為目標(biāo)

左腦思維的管理派具有很強(qiáng)的分析能力。要建立一家大公司、一個大品牌，就要把產(chǎn)品或服務(wù)放到最佳位置，也就是市場的中心。而右腦思維的營銷派認(rèn)為，應(yīng)以市場終端為目標(biāo)。

美國三大汽車巨頭一直在虧損，他們既沒有強(qiáng)大的低端品牌，也沒有強(qiáng)大的高端品牌，他們只是在中端市場上很強(qiáng)大，但情況在不斷惡化，因為每個行業(yè)都趨向于分化成兩個獨(dú)立的行業(yè)，一個位居高端，一個處于低端。但如果你想利用這個趨勢，就必須在早期進(jìn)入并盡力你的品牌。不要等到市場發(fā)展成熟了在跳進(jìn)去，那樣就為時太晚了。

10.管理派想要占據(jù)所有詞匯 ，營銷派想要獨(dú)占一個字眼

左腦分析型思維認(rèn)為，不要讓消費(fèi)者束縛在一個字眼或概念里，我們應(yīng)該給消費(fèi)者一個很好的體驗，那么他們將很樂意成為我們的回頭客。右腦思維的營銷派想要一個簡單地字眼就能概述這些體驗，否則就無法讓品牌在消費(fèi)者心智中形成認(rèn)知。

顧客購買品牌的前提條件在于該品牌已經(jīng)在他心智中占據(jù)一個字眼或概念。比如凱洛格商學(xué)院在營銷學(xué)領(lǐng)域的地位；沃爾沃早期樹立了安全意識的概念；沃爾瑪在于便宜，但是它的廣告詞又換了；希爾頓迷失了定位方向。

11.管理派使用抽象的語言 ，營銷派使用直觀的視覺

語言思維的管理派們鐘愛抽象元素，例如“你不必非要成為一只肥貓才能享受套房生活”。左腦思維的經(jīng)理們是語言導(dǎo)向的，有時甚至有些過度。他們總是在修飾自己的語言直到一些詞匯已經(jīng)偏離了所要表達(dá)的本意。

視覺思維導(dǎo)向的右腦營銷派想要更加直白的表達(dá)，就像“用一個房間的價格享受兩個房間的服務(wù)”。右腦思維的營銷派是視覺導(dǎo)向的。當(dāng)然，他們也要與文字打交道，因為營銷策劃的最終目標(biāo)就是要在心智中占據(jù)一個詞匯，但是他們會選用簡單而直觀的詞來表達(dá)。

建立一個品牌，你需要一個釘子和一把錘子。語言表達(dá)就是那個釘子，而視覺形象就是那把錘子。要建立一個強(qiáng)大的品牌二者缺一不可。關(guān)于視角錘的觀點(diǎn)，詳見《視覺錘》一書。

12.管理派偏好單品牌 ，營銷派偏好多品牌

在這個信息過度中的社會中，為何不把所有銷售和營銷資源都放在某一個品牌背后?一些成功的企業(yè)是這么做的，如通用電氣、IBM、微軟。然而，這些企業(yè)試圖將家喻戶曉的名字用在一個脫離于核心業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品或新服務(wù)商時，遭受了不小的損失。

大公司也不是永遠(yuǎn)一路順風(fēng)，寶潔不推出自己的品牌而是采取在既有品牌的基礎(chǔ)上做產(chǎn)品線延伸；百事可樂、可口可樂也曾在運(yùn)動飲料上失過手。那些推出新品牌的成功案例，豐田推出高端品牌雷克薩斯；沃爾頓推出山姆會員店；李維斯推出多克斯品牌。

當(dāng)新品牌的機(jī)遇來臨時，大企業(yè)的左腦思維者錯誤的三大原因在于：用廣告造勢來推出品牌、經(jīng)調(diào)查研究決定的命名、寬泛的分銷計劃。

13.管理派重視好點(diǎn)子，營銷派重視可信度

人們接受或拒絕一個新想法不僅要看其實質(zhì)內(nèi)容，也要看這個新想法是否與他們多年來對這個品類積累的其他認(rèn)識相融合，這影響著人們對新想法的接受程度。判斷一個新想法是否能進(jìn)入顧客的心智的一個方法就是看這個想法的相反面是否有意義。

里斯認(rèn)為，廣告的三個最重要的規(guī)則曾經(jīng)是：重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)，以鞏固、強(qiáng)化品牌認(rèn)知;而今天，這最重要的規(guī)則似乎變成了：好點(diǎn)子、新穎、花哨。

14.管理派認(rèn)同復(fù)合品牌，營銷派認(rèn)同單一品牌

很多執(zhí)行官都忙著把他們企業(yè)的名字放在所有的產(chǎn)品品牌名字上。CEO們這么做就是為了提升他們的股票市值還是為了他們的品牌力量？右腦思維的營銷派非常抵制復(fù)合品牌戰(zhàn)略，其中一個原因就是顧客在面臨選擇時，大部分人都會使用一個品牌名字，而不是兩個。

最終能主導(dǎo)一個品類的是第一個進(jìn)入這個新品類的新品牌，而不是通過既有品牌延伸而來的第一個進(jìn)入這個新品類的品牌。知名度不足以成就一個偉大的品牌，成為一個品類的主導(dǎo)才是一個偉大的品牌。

復(fù)合品牌戰(zhàn)略就像是蹺蹺板，如果一個品牌提升了，另一個品牌就會下降。而從另外一個角度來看，做為一個品牌，索尼是強(qiáng)大的，但作為一家公司來說，公司很糟糕。過去10年(以作者成書時間為準(zhǔn))，索尼的純利潤率只有1%。

15.管理派指望不斷的增長，營銷派指望市場的成熟

一個成熟的品牌(是說品牌，不是公司)在不斷發(fā)展的過程中遲早會達(dá)到一個最佳的點(diǎn)，此后的銷售額增長只來源于人口增長和通貨膨脹。能認(rèn)識到這一點(diǎn)是卓越的右腦營銷思維必須具備的能力之一。

如果麥當(dāng)勞已經(jīng)達(dá)到了它的最佳銷售水平的這一假設(shè)成立，那么它對麥當(dāng)勞的營銷戰(zhàn)略有什么暗含意義?它是否意味著麥當(dāng)勞企業(yè)應(yīng)放棄業(yè)務(wù)增長?并非如此。它可以選擇推出新的品牌進(jìn)行新一輪同樣的循環(huán)：起步——積累增長——成熟。

管理派總是不惜一切代價促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，然而增長是需要時間的，加速之后的緩沖也需要時間。所有這些決定都要從品牌的角度出發(fā)，而不是從企業(yè)的角度出發(fā)的。