作者： 道路漫長黑暗   來源：蒲公英

——讀華為十大內(nèi)耗有感

   
    還記得今年任正非在全國科創(chuàng)大會的發(fā)言：“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)、處在無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來”。深沉中蘊藏的強烈自信溢于言表。然成功如華為，也曾受“大公司病”困擾，也曾有“十大內(nèi)耗”?？梢姶_如人所說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時期時，會不可避免地沾染上“大公司病”。拜讀華為十大內(nèi)耗，猶如以鏡觀己，映照出公司的管理問題，對直面緊迫轉(zhuǎn)型壓力的制藥企業(yè)具有十分重要的意義。

1.無比厚重的部門墻
    華為：一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項目，很難調(diào)動得了資源。

    XX企業(yè)：產(chǎn)品出現(xiàn)問題，我們也是在互相推卸責(zé)任。研發(fā)說自己設(shè)計完美你們換物料改參數(shù)干啥；采購說自己的物料價廉物美、檢驗合格為啥不能買；生產(chǎn)部說合格的物料才讓你用的，否則質(zhì)量為啥出合格報告；QC、QA說質(zhì)量生產(chǎn)出來的，不是監(jiān)督檢驗出來的，生產(chǎn)不行怨我？管理層說為什么以前能合格現(xiàn)在不合格，為什么有的批次合格有的批次不合格，是不是違規(guī)操作，是不是管理瀆職?每一起質(zhì)量缺陷的調(diào)查都演變成吃飯睡覺打豆豆的游戲，生產(chǎn)車間是豆豆。

    內(nèi)部協(xié)調(diào)同樣讓人望而生畏，就產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)來說，研發(fā)部有能力有條件但對整個生產(chǎn)體系沒有義務(wù)；QC能檢測有數(shù)據(jù)但不提供給生產(chǎn)；QA有數(shù)據(jù)不懂工藝，沒有能力獨立分析；生產(chǎn)車間上沒有能力檢測，下沒有數(shù)據(jù)可供分析，卻承擔(dān)著技術(shù)開發(fā)的任務(wù)。每月報表日，QA要一份，生產(chǎn)部要一份，財務(wù)要一份，設(shè)備部要一份......，多少重復(fù)內(nèi)容，多少交叉內(nèi)容，統(tǒng)統(tǒng)不能合并，更有甚者明明A部門已有的數(shù)據(jù)任其埋沒，偏偏要求執(zhí)行部門重新統(tǒng)計輸入一遍。

2.肛泰式（膏藥式）管控體系
    華為：先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。對于復(fù)雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復(fù)雜了。

    XX企業(yè)：同樣以現(xiàn)象舉例，上級說設(shè)備OEE應(yīng)該做到100%，于是所有的設(shè)備OEE都是100%，然后上級又認(rèn)定執(zhí)行部門弄虛作假，于是設(shè)立專門的A團隊管控。過段時間懷疑A團隊都被執(zhí)行部門同化了，于是又設(shè)立B團隊來管控A團隊。正如設(shè)錦衣衛(wèi)監(jiān)督百官，設(shè)西廠監(jiān)督錦衣衛(wèi)......，頗有大明遺風(fēng)。

3.不尊重工人的以自我中心
    華為：我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和工人之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。我們在人才的管理上落后別人一個時代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把工人當(dāng)敵人看，當(dāng)機器管。

    XX企業(yè)：HR每年都招聘大批新人加入，卻從來填不滿人力缺口。一方面希望工人有長遠打算，一方面又擁有一支非常年輕的工人隊伍。早期薪水低，如今薪水福利在本地來說靠前了還是留不住工人?？冃Ч芾砘蛟S在很多企業(yè)大獲成功，但這并不代表績效管理可以簡單的移植過來，績效管理越深入，工人的認(rèn)同感反而越低了，華為人反思自己在人才的管理上落后別人一個時代，我們在人才的管理上落后華為一個時代，在華為反思自己把工人當(dāng)敵人看，當(dāng)機器管的時候，我們在努力把工人變成機器。

4.“視上為爹”的官僚主義
    華為：為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月，膠片改了 20 幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。當(dāng)所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。

    XX企業(yè)：和其相似，明明是一個并不緊急的內(nèi)部統(tǒng)計報表，明明是一個一星期工作量的統(tǒng)計任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)一句指示，整個部門的管理團隊放下一切從早上忙到第二天早上，報表按時送達，執(zhí)行力獲得認(rèn)可。每一個執(zhí)行部門的管理團隊都被直達底層的領(lǐng)導(dǎo)批示和細(xì)至具體操作工的總部管理制度指揮的團團轉(zhuǎn)，結(jié)果誰都沒有精力聚焦在部門的關(guān)鍵職責(zé)和核心業(yè)務(wù)上。年底工作述職，每一個執(zhí)行部門的管理團隊都對自己部門的缺陷有一個清晰的認(rèn)識，對應(yīng)該采取的改進措施有詳細(xì)的規(guī)劃，but，沒有時間、資源和權(quán)力去實施。
　
5.令人作嘔的馬屁文化
    華為：馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，這直接導(dǎo)致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。

    XX企業(yè)：馬屁到一定程度就是領(lǐng)導(dǎo)一句指示就從上到下?lián)舸┢髽I(yè)所有制度。上上下下一片祥和之聲，幾千萬的大玩具買回來閑置是英明決策，一紙通知推翻自己一周前的通知也是英明決策。過去10年的成功經(jīng)驗將過于剛性的執(zhí)行力強化到一個頂峰，強化到領(lǐng)導(dǎo)成為穿著新裝的皇帝，無人敢去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，在領(lǐng)導(dǎo)自得于又一次以明顯低于市場價拿下某新型生產(chǎn)設(shè)備的同時，制造商的現(xiàn)場工程師抓狂曰：TMD，XX真是什么都敢買，這種試驗的東西能買嗎？But，領(lǐng)導(dǎo)對此不知情，因為OEE都是100%。

6.權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計
    華為：當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

   XX企業(yè)：業(yè)務(wù)部門和整個研發(fā)生產(chǎn)體系同樣深度割裂，同樣由于缺乏一個真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，人人都知道有一部分業(yè)務(wù)的需求對企業(yè)運營不利，但沒人負(fù)責(zé)去平衡需求和后端的資源，業(yè)務(wù)的任何需求，合理的、不合理的都必須被滿足。業(yè)務(wù)部門靈機一動的一個簡單需求就可能導(dǎo)致生產(chǎn)體系面臨合規(guī)風(fēng)險、大幅降低效率、各種傷筋動骨的變更改造。然而業(yè)務(wù)部門是BOSS直屬團隊，無人敢于拒絕業(yè)務(wù)部門的需求。

7.集權(quán)而低效的組織設(shè)計
    華為：企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計也有很大關(guān)系，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。

　  XX企業(yè)：當(dāng)年的華為比世界500強慢，這也是華為下血本找IBM咨詢的動機。現(xiàn)在的我們比當(dāng)年的華為又慢了不止一個級別，當(dāng)我們的組織龐大到現(xiàn)在這樣規(guī)模，整個管理模式、流程體系居然與10年前沒有本質(zhì)區(qū)別。流程從最底層執(zhí)行部門發(fā)起一直傳遞到最高層做出終審判決在逐步返回至最底層，一個流程下來幾個月時間就過去了。就執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)操作來說，最直觀的感受在慢和難，慢在流程運作過程中的路徑成本。難在人人都陷于部門利益的糾葛中不能自拔，沒有人真正從企業(yè)運營的角度安排自己的工作，除非你神通廣大拿到領(lǐng)導(dǎo)指示，持之擊穿僵化的流程，否則就如同深陷淤泥，越掙扎越痛苦。

8.掛在墻上的核心價值觀　　
    華為：IBM 顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費了公司的人力物力。

　XX企業(yè)：也許新人在入職培訓(xùn)的時候曾經(jīng)記住并接受了企業(yè)的價值觀，但要不了多久就會徹底忘記。我們的價值觀之所以掛在展覽室的墻上而不是領(lǐng)導(dǎo)辦公室，不是企業(yè)門口。原因就在于這個價值觀既不用于鼓舞工人也不用于激勵領(lǐng)導(dǎo)，他的全部價值就在于感染訪客以及稍微粉飾一下殘酷的實際價值觀。

9.言必稱馬列的教條主義
    華為：我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是 IBM 如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

　 XX企業(yè)：總算有一條我們與華為不一致了，華為或許曾經(jīng)迷信進口、迷信西方先進理論，我們卻從未為此迷茫。FDA、EMA說什么沒人關(guān)心，PIC/S、ISPE、ISO說什么也沒人關(guān)心，甚至于CFDA說了什么都沒幾個人關(guān)心了。整個企業(yè)封閉到讓人觸目驚心的地步，一個中規(guī)中矩、中等偏下的文件體系歷經(jīng)十年之后還能讓人一眼看出出處。高層對于自身管理體系和模式的優(yōu)越感已經(jīng)到了令人發(fā)指的地步以至于任何外來的模式、人員舶來之后要么改變，要么滾蛋，來來回回這么多中層高層，誰又曾留下痕跡了。

10.夜郎自大的阿Q精神　　
華為：公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。

　  XX企業(yè)：我毫不懷疑，現(xiàn)行的管理模式在過去10年主導(dǎo)了商業(yè)上的巨大成功，它深度契合了過去10的商業(yè)環(huán)境。盡管我們憂心忡忡，卻不得不承認(rèn)我們深切畏懼的危機在遙遠或鄰近的將來，現(xiàn)如今外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的劇變連一個普通工人都能感覺到，我們的層次水平與企業(yè)的行業(yè)地位相比已經(jīng)越來越不匹配，轉(zhuǎn)型的壓力已經(jīng)十分緊迫，甚至企業(yè)的挫折已經(jīng)初見端倪。然而我畢竟不過是大船上的一個普通水手，為大船偏離航線而心急，卻不知道船長是有心無力還是有意如此。