互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切的時代，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)也在嘗試打破傳統(tǒng)的管理模式。

Google引入OKR績效管理模式并發(fā)揮了巨大效益，被很多人認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)KPI考核模式的顛覆者。無獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不斷加強(qiáng)的同時，企業(yè)對KPI的審視也在增加。但現(xiàn)實(shí)中，對于OKR或去KPI化，很多企業(yè)朋友還在霧里看花，那么，OKR到底是什么？實(shí)施OKR需要什么前提條件或配套機(jī)制？我們的KPI考核是否真的需要下課？筆者認(rèn)為OKR或者去KPI化是一種管理思想的發(fā)展，它能彌補(bǔ)KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：員工不愿意承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，公司或團(tuán)隊的目標(biāo)不統(tǒng)一，團(tuán)隊合作困難等等。但是OKR的實(shí)施需要特定的條件，企業(yè)不能盲目跟風(fēng)，而是要深入分析目前企業(yè)的實(shí)際情況和所處階段。

OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創(chuàng)，后來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業(yè)中，現(xiàn)在被廣大IT及創(chuàng)意企業(yè)所關(guān)注。Google現(xiàn)在不僅將其發(fā)展成為十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全量化的內(nèi)部目標(biāo)管理制度，更視其為各部門任務(wù)協(xié)作的重要手段。KPI（Key Performance Indicators），即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化、被事先認(rèn)可、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它是一個很實(shí)用且有效的績效管理工具，更是績效實(shí)現(xiàn)的重要內(nèi)容。KPI主要從結(jié)果考察績效，一切用指標(biāo)來說話。

1、不以考核為目的

OKR是用來統(tǒng)一目標(biāo)而不是用來考核的。首先是鼓勵設(shè)定具有野心的目標(biāo)（Google “最普遍”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別，分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起到一個直接的引導(dǎo)、回顧作用），其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)；其次是可以調(diào)整KR（關(guān)鍵成果，而不是目標(biāo)），從公司、團(tuán)隊到個人都有不同層級的KR，所有這些KR共同確保公司按計劃正常運(yùn)營。

2、直接分解到任務(wù)

將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任務(wù)（基于任務(wù)的關(guān)鍵成果），每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的，不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是“可能有幫助”。

3、全公司透明

每個團(tuán)隊及個人的目標(biāo)和KR，包括最終的評分都是對整個公司公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標(biāo)和團(tuán)隊合作，也有助于體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)的公平與公正，同時還是一個不錯的自我激勵手段。

KPI指標(biāo)的設(shè)定一定緊緊綁定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃，它服務(wù)的是企業(yè)總體目標(biāo)（由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成）。KPI指標(biāo)務(wù)必選擇重要性高的指標(biāo)，要能代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，且對目標(biāo)的完成起到重要作用，指標(biāo)必須與考核意圖相統(tǒng)一。實(shí)施關(guān)鍵在于，需要與公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，自上而下地層層分解公司目標(biāo)，以及自下而上地層層承諾目標(biāo)。

KPI指標(biāo)可以是行為化指標(biāo)，可以對員工的行為和態(tài)度進(jìn)行考核，例如團(tuán)隊精神。它適合從關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為等多維度全方面地進(jìn)行人員評估考核，不僅起到考核作用，甚至可以對有錯誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督。

核心區(qū)別：OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個具有指導(dǎo)性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

1、需要提供配套機(jī)制來解決激勵問題。如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按阿米巴思想，為每個經(jīng)營/責(zé)任單元充分授權(quán)，員工的工資比較高，且通過分享團(tuán)隊的經(jīng)營利潤的方式來獲取激勵和動力，而不是“考核”員工。

2、需要配套其他方法來評估選拔員工。因為OKR不是全面的人員考核與評估工具，此時適合通過其他途徑和手段進(jìn)行人才評估選拔，比如360度評估、人才盤點(diǎn)和繼任發(fā)展體系。

3、提供配套的系統(tǒng)支持任務(wù)分解及目標(biāo)、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開（比如@給某某人或某些人）。

你的企業(yè)到底是選擇一套績效管理工具來作為企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的重要抓手和整套的激勵及晉升的流程制度，還是選擇一個時刻提醒員工當(dāng)前應(yīng)該做什么和衡量員工是否稱職的管理方法？

其實(shí)沒有絕對的對與錯，去KPI化的管理還在嘗試中，合適才是硬道理——認(rèn)清自己企業(yè)亟待解決的問題和痛點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化，用務(wù)實(shí)的態(tài)度及方法促使企業(yè)邁向成功才是最重要的。

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