運營能力提升對銀行核心競爭力重要性分析 【摘要】為應(yīng)對市場競爭和提高核心競爭力，本文通過對運營能力重要性及內(nèi)外部客戶體驗度的分析，提出提升運營能力的途徑，同時指出借助it技術(shù)支持，加強運營管理體系建設(shè)對提升商業(yè)銀行核心競爭力具有戰(zhàn)略意義。

     【關(guān)鍵詞】運營能力 客戶體驗 流程再造

     運營能力也就是運營管理能力，是商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分和重要檢驗標(biāo)準(zhǔn)，是商業(yè)銀行價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行之間的競爭加劇，銀行競爭同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化與服務(wù)的同質(zhì)化，影響到銀行核心競爭力的提升與業(yè)務(wù)的發(fā)展，而高效的運營能力是一家銀行提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的重要保證，具有難以被競爭對手模仿和復(fù)制的特點。

     一、運營能力重要性體現(xiàn)

     運營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品和內(nèi)部資源的綜合運用，是一項龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成。運營能力的高低主要體現(xiàn)在通過標(biāo)準(zhǔn)化流程向客戶提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，直接決定產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本。目前世界上先進銀行大都走運營工廠化模式，通過后臺集中操作模式、實行前后臺分離，建立技術(shù)先進、內(nèi)控嚴(yán)密、運作高效、響應(yīng)及時的運營管理體系。

     (一)外部客戶的體驗度

     “以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴(yán)重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗？這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實現(xiàn)差異化的客戶體驗，銀行就必須改革落后的運營模式，分離前后臺業(yè)務(wù)，集中后臺操作，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，最大化地提升服務(wù)速度和質(zhì)量，提升運營能力，使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務(wù)，達到“以客戶為中心”的愿景。

     (二)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性

     商業(yè)銀行競爭的表象是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而實質(zhì)是產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的競爭。實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，優(yōu)化系統(tǒng)資源配置，實施集約化運營，使前臺業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)得以統(tǒng)一和有效精簡，可以充分發(fā)揮前臺產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，拓寬網(wǎng)點服務(wù)范圍，減輕網(wǎng)點前臺柜員操作壓力與工作負(fù)荷，促進網(wǎng)點向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變。

     (三)服務(wù)效率的高效性

     通過實施節(jié)約化運營，充分發(fā)揮后臺規(guī)?；幚韮?yōu)勢，工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化流水作業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的及時高效，為前臺提供高效的支持服務(wù)，同時前臺業(yè)務(wù)集中后臺處理，簡化了前臺操作環(huán)節(jié)，使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。

     (四)風(fēng)險控制的有效性

     通過分離前后臺，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，集中操作風(fēng)險，可以更獨立化地監(jiān)控前臺業(yè)務(wù)風(fēng)險，更標(biāo)準(zhǔn)化地進行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管，更集中化地管理原本分散的運營風(fēng)險，進而實現(xiàn)銀行更卓越的運營

風(fēng)險管理能力。

     二、運營能力的評價

     銀行運營能力高低評價，除體現(xiàn)在操作流程標(biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)險控制集中化外，最主要評價標(biāo)準(zhǔn)是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。

     (一)內(nèi)部客戶的評價

     產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的落腳點是前臺，前臺操作人員對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計最具評議權(quán)，只有通過前臺的檢驗，才能知道流程的合理性與科學(xué)性，只有操作簡便、快捷的業(yè)務(wù)流程才是最有效的。

     (二)外部客戶的評價

     目前，客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性，而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗。如客戶在接收某項服務(wù)時感到環(huán)節(jié)多、手續(xù)復(fù)雜、等候時間長，則客戶的體驗度就下降，說明業(yè)務(wù)流程的設(shè)計存在問題。銀行產(chǎn)品的服務(wù)對象是客戶，只有客戶的認(rèn)可，才能說明產(chǎn)品設(shè)計的科學(xué)性，才能體現(xiàn)服務(wù)的價值，才能贏得客戶的信任與青睞，贏得市場。

     (三)流程合理性驗證

     任何一項產(chǎn)品創(chuàng)新及新產(chǎn)品的推出，除需經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部審批流程外，在產(chǎn)品推入市場后一定期間內(nèi)，還應(yīng)接收內(nèi)外部客戶的驗證，驗證業(yè)務(wù)流程合理性途徑可以通過:1)外部客戶調(diào)研訪談，有針對選擇在不同銀行辦理業(yè)務(wù)的客戶，就接收不同銀行同一業(yè)務(wù)服務(wù)的感受進行座談;2)問卷調(diào)查，科學(xué)地設(shè)計調(diào)查問卷，通過發(fā)放問卷的形式，了解客戶對業(yè)務(wù)流程、銷售服務(wù)、系統(tǒng)功能等的滿意

    度及優(yōu)化建議;3)員工親身感受，到同業(yè)體驗同質(zhì)服務(wù)，從服務(wù)時間、資料提供、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面去對比。通過驗證找出問題和差距，及時進行改進。

     三、運營能力的提升

     借助強有力的it技術(shù)支持，加強運營管理體系建設(shè)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、作業(yè)模式和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進行全面整合與再造，實現(xiàn)全行運營流程的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。同時建立切實可行的內(nèi)控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風(fēng)險，達到提高運營管理能力的目標(biāo)。目前總行領(lǐng)導(dǎo)高度重視運營能力對提升核心競爭力的重要性，并已提出“加快流程再造、改進運營管理、努力提高運營效率”要求，積極實施業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)集中運營。

     (一)推進業(yè)務(wù)流程再造

     目前商業(yè)銀行還處于“部門銀行”階段，由于條塊分割，部門之間，部門與支行/網(wǎng)點之間資源與信息難以共享，業(yè)務(wù)流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在各分支行之間存在差異，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶體驗不一致，網(wǎng)點投入人力資源多，成本高，而且由于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法做到全面、適時、有效的防范風(fēng)險。

     這就要從根本上解決“部門銀行”問題，將新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)統(tǒng)一納入同一部門，從源頭上解決系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的不互通，操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題。藍(lán)圖投產(chǎn)后，核心系統(tǒng)功能強大，采取參數(shù)化管理模式，理論上能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作，新增產(chǎn)品只是參數(shù)的增加，菜單的選擇，不會增加前臺操作量與難度，但商業(yè)銀行往往是新增一個

    產(chǎn)品，就增加一套復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，使得前臺不易接收消化，需要一個重新熟悉的過程，效能低、客戶體驗度差。

     加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造，對發(fā)現(xiàn)的問題、影響運營能力、進而影響商業(yè)銀行核心競爭力的因素都應(yīng)充分重視逐一解決。流程再造是一個系統(tǒng)工程，小到一個操作環(huán)節(jié)，一個細(xì)微的改變，俗話說:“細(xì)節(jié)決定成敗”，業(yè)務(wù)流程設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)簡便、高效，不能造成“柜員苦干，客戶苦等”現(xiàn)象。目前商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不盡合理，總省行已高度關(guān)注，流程再造工作正有序推進，部分項目已完成并落地，提高了管理質(zhì)效與前臺效能，但還不夠，還只是按業(yè)務(wù)條線再進行流程的梳理與再造，未能站在全行高度，統(tǒng)籌考慮，運營的范圍還停留在“部門銀行”階段，“大運營”概念還未完全形成，需要對現(xiàn)有的模式進行變革，對部門管理邊界重新界定。

     (二)充分集中前臺業(yè)務(wù)

     對當(dāng)前業(yè)務(wù)處理流程進行梳理和分析，將前臺非現(xiàn)金非實時業(yè)務(wù)集中后臺處理，實施工廠化、集約化運營，建立高效統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理模式，改變以網(wǎng)點為主的分散運營布局，充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高運營效能。在實施過程中，可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進行標(biāo)準(zhǔn)化、自動化改造。業(yè)務(wù)集中運營，一方面減負(fù)前臺效果明顯，可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況，減輕一線工作壓力，釋放人力資源，有利于前臺業(yè)務(wù)人員騰出更多時間營銷和服務(wù)客戶，使前臺真正成為業(yè)務(wù)營銷與客戶服務(wù)平臺;一方面后臺通過“運營工廠化”的流水作業(yè)模式，將業(yè)務(wù)處理