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馬云看起來很閑,為何阿里發(fā)展更快了?

 lwdalian 2016-08-14


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文/魯振旺 (關(guān)注“旺說”,看拍磚、吐槽大戲)


大家好!歡迎收看本期的旺說,我們這個公眾號正式推出3個月了,收獲了1萬訂閱,還是挺高興的,做精品內(nèi)容就是要忍得住寂寞,不跟風(fēng)、炒作、不玩虛的。


我們脫口秀做了十幾期了,每次都有幾十個人提建議,讓我們不斷的進(jìn)步,謝謝所有關(guān)注“旺說”的朋友。


中國互聯(lián)網(wǎng)大佬里,真正活躍在聚光燈下的并不多,除了兩馬一李之外,還有雷軍、賈躍亭、周鴻祎、劉強東,還有嗎?王興很少出來,滴滴的程維和柳青也是如此,我從來沒見過丁磊做過什么公開的演講,他們幾個都是宅在家里練內(nèi)功的。


有哪一個大佬在聚光燈下露面次數(shù)最多?又是到處見國外元首,簽訂跨國合同,又是到處演講,從教師問題,談到環(huán)保,然后到經(jīng)濟(jì)趨勢,天馬行空的,還沒事跟王健林、劉強東斗斗嘴,搞個企業(yè)大學(xué),經(jīng)常帶著學(xué)生們云游四方,其他十個大佬加起來,都沒有他一個人能講,這個人是誰呢?


對,就是馬云!




甚至IT界著名勞模雷軍都很羨慕,雷軍幾乎沒有休息的時候,小米無論是巔峰時期,還是目前轉(zhuǎn)型中的低谷,雷軍跟他的核心骨干們玩命工作,周末都是如此,他認(rèn)為馬云每天都在云游,肯定不如他努力,他認(rèn)為真正的問題是團(tuán)隊沒有順勢而為,難道真的如此嗎?


看起來天天玩的馬云,似乎沒有對阿里業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么不良的影響,這兩年,阿里旗下的螞蟻金服成了大象了,觸角進(jìn)入了虛擬信用、線下支付、理財?shù)鹊雀鼜V闊的領(lǐng)域,估值高達(dá)600億美金,阿里云也成了國內(nèi)最大的云服務(wù)商,估值高達(dá)300億美金,還有菜鳥,也已經(jīng)展翅高飛了,天貓配送速度和體驗越來越快,逐漸抵擋了京東的迅猛攻勢,還學(xué)會玩起反攻了。


其他還有阿里娛樂、O2O等等,現(xiàn)在的阿里,就跟八爪魚一樣,四處發(fā)起攻擊,攪動互聯(lián)網(wǎng)的一番大風(fēng)雨。奇怪的是,阿里業(yè)務(wù)范圍越廣,布局越深,馬云好像看起來越閑了,難道真是雷軍所說的“順勢而為”?


其實雷軍才是那個善于借勢的人,YY、迅雷、獵豹和小米,每一個都卡位那么準(zhǔn),雷軍好像有洞悉未來的神功,但是最近都遇到了一點困難,這說明卡位并不是決定企業(yè)發(fā)展的核心。




既然勤奮不是核心,卡位也不是核心,難道天天玩著工作才更好嗎?


當(dāng)然不是了,除了馬云之外,還有一個年齡比馬云大20歲的人,也一樣不管具體業(yè)務(wù),畢竟年齡太大了,他經(jīng)常寫各種指導(dǎo)思想,發(fā)表了一系列的理論,比如管道理論、烏龜理論、眼鏡蛇特質(zhì)理論。。。。。


不斷發(fā)表戰(zhàn)斗性綱領(lǐng),但是又不介入具體業(yè)務(wù),只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策,這個人又是誰,對了,他是任正非。


任正非和馬云都是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的管理大師,都是商業(yè)帝國的精神領(lǐng)袖,不再介入具體運營事務(wù),精力全部放在戰(zhàn)略決策和用人上,核心骨干挑大梁,而且他們的流失率極低,都是老大的鐵桿和骨灰級粉絲。




馬云和任正非之所以現(xiàn)在成了神,阿里、華為的業(yè)務(wù)都是厚積薄發(fā),總是能準(zhǔn)確把握互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展的脈搏,不斷有大將站出來擔(dān)當(dāng)大任,哪怕過去這個人從來沒有干過類似的業(yè)務(wù),比如阿里的彭蕾、童文紅,她們原來都是干HR的,后來分別管理物流和金融,螞蟻和菜鳥現(xiàn)在風(fēng)生水起。


華為的余承東,原來是負(fù)責(zé)華為戰(zhàn)略的,配合任正非工作,后來撐起終端消費者業(yè)務(wù),華為智能手機這幾年異軍突起,成了國內(nèi)遙遙領(lǐng)先的老大。


馬云到底施展了什么魔法,讓阿里開始進(jìn)入了眾將云集的裂變時代,不斷有大將站出來撐著新業(yè)務(wù),老的業(yè)務(wù)不斷的裂變出創(chuàng)新性業(yè)務(wù)。


其實有幾點文化是阿里和華為共有的,誰能做到,誰就能成就一番事業(yè),關(guān)鍵是很多創(chuàng)業(yè)者都做不到,馬云用了三招神功,打造了戰(zhàn)斗力強悍的阿里文化。


第一招:分蛋糕的利益分享機制


老板大方的分享大額股權(quán),讓骨干門成為股東,一起把蛋糕做大,骨干就舍不得走了,公司也成了他們的另一個家。


1999年,在杭州西湖旁邊,一個叫湖畔花園小區(qū)的民房里,18個年輕人聚在一起,聽帶頭大哥激動的演講,他說要建立一個中國人創(chuàng)辦的最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司,但是需要啟動資金50萬,大家都要交錢,成為這家名字叫阿里巴巴公司的股東,不僅交本金,每個月的工資也只有500塊,包括帶頭大哥,也拿同樣的工資。




20多歲的年輕了拿出了自己的積蓄,大部分只有一兩萬,換回了一張當(dāng)時看來可能是肉包子打狗的合同,從杭州到北京,從北京又被這個帶頭大哥拉回杭州,其實他們也不知道這事未來能否成功,反正帶頭大哥講的慷慨激昂的,也挺不容易的的。


當(dāng)然,當(dāng)時的馬云已經(jīng)有力量拿出50萬了,但是他想建立一個利益共享的機制,讓企業(yè)使命和利益跟每個成員息息相關(guān),這還是很符合當(dāng)年硅谷文化的,當(dāng)年的中國就想到搞全員持股制的,現(xiàn)在依然風(fēng)生水起的互聯(lián)網(wǎng)科技公司里,也只有華為和阿里真正實施了,任正非甚至做的比馬云更早。


段永平在99年的時候就想著把步步高分給骨干們了,自己只占了10%左右,后來步步高集團(tuán)裂變出了OPPO、VIVO和步步高教育等等,董事長都是段永平,但是他只是小股東,不僅決策權(quán)沒了,連精神領(lǐng)袖的符號也越來越淡化。


華為的全員持股制最徹底,任正非現(xiàn)在只有1/70,段永平分配股權(quán)方面也相當(dāng)兇狠,現(xiàn)在成了天天在美國玩的很high的幕后大老板,連買張回國的機票都很吝嗇,馬云引入蔡崇信之類的強人,都給與大額股權(quán),現(xiàn)在馬云占據(jù)阿里的股權(quán)不到8%。


在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域5家最掙錢公司里,阿里、步步高系和華為占據(jù)了三席,其他兩家是百度和騰訊,老板當(dāng)年也分出來不少。


這真的是偶然嗎?絕對不是!


舍就是得,得就是舍,舍得就是舍不得孩子,套不住狼啊,建立戰(zhàn)斗力強大的狼性團(tuán)隊,也敢于分享利益給大家,抓了羊、牛之類的食物,頭狼也先學(xué)會給狼群分享,然后留下自己的那份,不然大家不會餓著肚子跟你干的。




不僅創(chuàng)始團(tuán)隊,阿里中早期員工都有期權(quán)計劃,進(jìn)來的牛人,都可以拿大股,比如蔡崇信是阿里的二老板,比除了馬云之外的其他18羅漢都要多,等到IPO的時候,普及到了2/3的員工,很多P7、P8的低級別員工因為IPO套現(xiàn)了上千萬,實現(xiàn)了人生初步的財務(wù)自由,即使螞蟻金服獨立發(fā)展了,馬云也一樣將大額的股權(quán)分給了員工。


相比之下,京東這方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,幾年以來分配給中高層的期權(quán)都可以說是忽略不計,即使后期董事會的股票獎勵,最大頭也被老板拿走了。


期權(quán)計劃讓骨干都成了股東,愿意長期待在團(tuán)隊里發(fā)展,抵制住外面花花世界的誘惑,都是為了共同的使命,無論團(tuán)隊處于困境、逆境,這種股東的使命感能夠讓他們沉下心來打拼,當(dāng)然他們也是項目收益的收割者,當(dāng)年18羅漢里,有很多過得很苦逼的小白領(lǐng),比如謝世煌和戴珊,現(xiàn)在都身家大幾十億了。


這是為什么華為、阿里、馬化騰和OV的核心高管都挖不動的原因,人家都身家?guī)變|、幾十億的,又都是給自己打工,怎么可能挖的動呢?


國內(nèi)還有好幾個知名互聯(lián)網(wǎng)公司,因為老板拿的太多,高管們過去幾年紛紛出走,過去老板是業(yè)務(wù)大拿,又有互聯(lián)網(wǎng)紅利撐著,還能讓企業(yè)高速增長,現(xiàn)在逐漸遇到困難了。


老板過于在乎錢的結(jié)果是:越來越累,越來越窮,分蛋糕才會留住骨干的心,才會讓蛋糕更大,現(xiàn)在真的還不晚。


馬云、任正非和段永平都是分蛋糕的楷模,為什么其他大佬還是學(xué)不會呢?


第二招:老板抓大放小 骨干賽馬相馬


凡事老板都要事必躬親的,甚至干涉高管具體負(fù)責(zé)模塊的運營的,一般只適合單一商業(yè)模式,否則企業(yè)越大,老板自身的能力瓶頸也就來得越快,最后有可能成為團(tuán)隊發(fā)展的包袱。


你不要指望老板總是萬能的神,哪怕曾經(jīng)是神,隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技的發(fā)展,也都會變成草包的。


只要公司需要持續(xù)的創(chuàng)新來跟對手搶市場,只要公司從單一業(yè)務(wù)逐漸演變成復(fù)合型業(yè)務(wù),老板就要敢于授權(quán)骨干們?nèi)プ觯灰深A(yù)太多細(xì)節(jié),老板的精力在于戰(zhàn)略決策、賽馬相馬。


阿里帝國是從最開始的單一B2B業(yè)務(wù)發(fā)展起來的,開始階段馬云跟關(guān)明生都管過,馬云親自到各地演講、招商,后來阿里逐漸分裂出支付寶、淘寶,后來還有天貓、菜鳥、阿里云、阿里娛樂等等。




馬云不可能懂那么多,他不可能對具體業(yè)務(wù)發(fā)號施令,慢慢的,他淡出了具體業(yè)務(wù),主要精力放在了對戰(zhàn)略的關(guān)注度和核心人才的選拔上。


一般阿里確定一個新業(yè)務(wù)的時候,馬云都會指定一個人,放手讓他大膽的去干,這個人也是有壓力的,因為馬云很沒有耐心,干不好馬云隨時會換人,馬云會調(diào)配所有的資源去幫助他,過去崛起的阿里云、螞蟻金服和菜鳥都是如此。


阿里在過去6年里,從大淘寶分裂出來七八個新業(yè)務(wù)模塊,新領(lǐng)域新行業(yè)很多骨干也沒干過,誰也不知道能不能干好,馬云也不想通過挖人來領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù),只能是“試崗”。


什么是試崗?就是新的業(yè)務(wù)布局大調(diào)整的時候,組織架構(gòu)會再次被打亂,馬云把自認(rèn)為能當(dāng)領(lǐng)軍一方的骨干安排在相應(yīng)的崗位上,試錯周期很短,比如天貓、淘寶和聚劃算的老大們經(jīng)常變動,甚至CEO也會變動,干得好就繼續(xù)干,干不好也不要緊,馬云很少將嫡系骨干雪藏或者冷處理,他們都是跟著馬云打了很多年仗的鐵桿,馬云總是不斷的為他們尋找最適合發(fā)揮他們優(yōu)點的領(lǐng)地。


一旦任何骨干干不好本職工作,馬云會六親不認(rèn)的,不管你曾經(jīng)有多大的功勛,對他多忠心,一概沒有用,調(diào)崗令很快就會下來,安排你到其他崗位去,這是對骨干的做法。


對待普通員工就大不一樣了,阿里是采用嚴(yán)格的考核方法,分為業(yè)績考核和價值觀考核兩部分,價值觀不給力的一律拿下,價值觀很好,很聽話,對公司文化很認(rèn)同,但是業(yè)績很差的,也就是馬云嘴里的小白兔,也要拿下,古代說,慈不掌兵,做人太仁慈,老板是個老好人的話,企業(yè)隨時面臨崩塌的場景,因為團(tuán)隊成員都會忽悠你,反正忽悠了你也不會發(fā)火,人性天生有懶和惡的一面,誰也不會獨善其身。




任正非也是一樣的,都70多歲的人了,對什么智能手機這種新玩意并不精通,他不是喬布斯這種百年一遇的產(chǎn)品大師,他只預(yù)判未來的科技趨勢,然后踩在合理的軌道上,準(zhǔn)確預(yù)判了小靈通不過是曇花一現(xiàn),沒有在上面有任何大的投入,準(zhǔn)確預(yù)判了智能手機的大潮,然后傾力下重注,在研發(fā)投入上組織大團(tuán)隊,投入重金,在硬件研發(fā)上打好基本功,包括海思麒麟芯片,沒有受什么“互聯(lián)網(wǎng)思維”的影響。


在用人上,任正非也對高管輪崗感興趣,幾乎每個業(yè)務(wù)高管都有輪值的經(jīng)歷,還建立了華為最高決策機構(gòu)EMT小組,利用民主集中的方式進(jìn)行決策,還采用輪值CEO的方式,其實就是幾個老大輪流在EMT會議上主持工作,任正非只管大戰(zhàn)略了,包括精神激勵和戰(zhàn)略方向的決策。


任正非也不是死板的輪崗,比如余承東在消費者業(yè)務(wù)上做的一直不錯,干了好幾年了都沒換過他,終于練成了有名的余大嘴,過段時間就放一下炮,不放就憋得難受。


當(dāng)然任正非也講求絕對的忠誠,08年那屆EMT成員里,好幾個高管被架空、離開了,傳言是跟接班人的選擇有關(guān),2014年的時候,接受記者采訪,任正非也提到什么企業(yè)領(lǐng)袖都八十多了,還是干的很好,現(xiàn)在看華為的接班人計劃遙遙無期了,任正非也很可能在華為做到80歲了。


第三招:業(yè)務(wù)形成協(xié)同矩陣,玩命死磕主要對手


雖然阿里在業(yè)務(wù)布局上四處出擊,看起來沒有章法,一會搞金融、物流,一會搞電影、O2O,在BAT三巨頭里,阿里涉及的業(yè)務(wù)范圍最廣闊了,難道馬云真的想在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里吃遍天嗎?


賈躍亭和雷軍一直在講互聯(lián)網(wǎng)生態(tài),以樂視來說,樂視網(wǎng)和樂視電視、樂視影視之間業(yè)務(wù)協(xié)同性很強,依靠娛樂內(nèi)容的粘性培養(yǎng)忠誠用戶群,通過智能終端設(shè)備來提高內(nèi)容的變現(xiàn)能力,所以樂視的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)發(fā)展的很好。


但是賈躍亭頭腦開始膨脹了,智能手機業(yè)務(wù)跟視頻內(nèi)容之間還算弱關(guān)聯(lián),但是又是搞地產(chǎn)、電動汽車,又是賣酒、打車軟件的,已經(jīng)不是什么大生態(tài)了,這樣的玩法很危險,業(yè)務(wù)模塊之間關(guān)聯(lián)性太弱,沒有協(xié)同作用,資源和資金也被分散了。




所謂互聯(lián)網(wǎng)生態(tài),是各個業(yè)務(wù)模塊之間相互關(guān)聯(lián),或者共享用戶群,或者一個業(yè)務(wù)為另一個業(yè)務(wù)提供深層的業(yè)務(wù)支撐,最后形成網(wǎng)狀的業(yè)務(wù)架構(gòu),阿里的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)架構(gòu)在國內(nèi)做的最好,采用的方法是業(yè)務(wù)裂變。


淘寶分裂出來了天貓和支付寶,為了幫助商家提供更好的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)服務(wù),阿里收購了萬網(wǎng),成立了阿里云,京東購物體驗的核心是高速的配送服務(wù)和高效的供應(yīng)鏈體系,為了應(yīng)對京東的挑戰(zhàn),阿里又成立了菜鳥物流,最后進(jìn)軍娛樂和O2O業(yè)務(wù)也成了順理成章的事情。


阿里的各業(yè)務(wù)模塊之間發(fā)生了激烈的化學(xué)反應(yīng),這種生態(tài)矩陣就有更強的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和變現(xiàn)能力,淘寶掙錢比較困難,但是裂變出來的聚劃算和天貓很掙錢,在大淘寶的基礎(chǔ)上,螞蟻金服坐擁幾個億的忠誠用戶群,進(jìn)軍線下支付的時候,支付習(xí)慣和信任度都已經(jīng)建立了,可以說是萬事俱備,只欠東風(fēng)。


過去幾年,真正談得上是阿里的對手,一個是京東,一個是騰訊。


在11年的時候,京東跟天貓相比還很小,但是因為配送體驗好,馬云已經(jīng)將其作為電商領(lǐng)域的最大對手,在13年開始正式推出菜鳥物流,在提高配送體驗上做文章,包括快遞提速,還有菜鳥驛站的大范圍布局,為了圍剿京東,馬云不斷下血本和重注,先后出資入股了海爾日日順、蘇寧易購和圓通,又成立了天貓超市,將母嬰、生鮮和食品等高粘性品類都作為其核心品類,玩命跟京東搞價格戰(zhàn),逐漸將京東拖入長期虧損的艱難境地,考驗劉強東智慧的時刻來了。


本來支付寶天下無敵,但是微信支付殺出來,還是讓馬云顫抖了一陣,還說了一句


“我們搖晃金融體系,原以為騰訊會搖晃運營商,沒有想到會來搖晃我們”。


微信支付通過春節(jié)搶紅包活動,讓支付用戶開通率瘋了一樣增長,后來入股京東,憑借國內(nèi)第一的移動用戶數(shù)量,讓京東的新增用戶源源不斷的增加,一度讓阿里腹背受敵,在高壓之下,阿里扶持快的打車,跟騰訊扶持的滴滴,進(jìn)行了歷史上最慘無人道的打車大戰(zhàn),半年就扔進(jìn)去好幾十億。




支付寶也進(jìn)行了社交化的產(chǎn)品創(chuàng)新,也可以利用口令發(fā)紅包,阿里的地推能力比較強,哪怕是大街上賣油條的,都恨不得忽悠對方使用支付寶,支付大戰(zhàn)已經(jīng)天昏地暗的打了三年。,雖然還沒有分出勝負(fù),但是可以明顯的看出,起碼支付寶已經(jīng)穩(wěn)下來了,馬云也不會焦慮了,不用再擔(dān)心用戶群龐大的微信一個創(chuàng)新,就把支付寶玩死,沒有這種可能性了。


不計成本的玩命死磕對手,是保護(hù)自己的最佳策略,一旦圍堵失利,對方快速成長,很可能成為壓垮你的最后一根稻草,雅虎搜索本來最大,當(dāng)初收購谷歌都嫌貴,搜索的技術(shù)提升也不快,等到谷歌超越雅虎的時候,雅虎再想圍堵對方,早已大勢已去。


華為對小米的圍堵也是一樣,利用華為榮耀跟小米貼身對打,一直最近小米陷入價格戰(zhàn)的泥潭,發(fā)現(xiàn)華為早已將產(chǎn)品重心放在3000檔了。


世界上假如只有一個人不重視對手的話,只有喬布斯,他在只愿意活在自己的世界里,沿著震驚世界的產(chǎn)品設(shè)計來走,普通的創(chuàng)業(yè)者,都必須死命的咬住潛在對手,不要給對手任何喘息的機會


這方面馬云一直是謹(jǐn)小慎微,對京東的圍剿戰(zhàn)中有價格戰(zhàn)、物流戰(zhàn)、結(jié)盟戰(zhàn),通過遠(yuǎn)交近攻的方式,死死纏住京東,延緩其增長速度,消耗其現(xiàn)金流,給阿里的內(nèi)部變革帶來喘息之機。




分家產(chǎn)、抓大放小、死磕潛在對手,是馬云、任正非和段永平們成功的秘訣,第三波互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)新的熱潮又快結(jié)束了,他們都在團(tuán)隊建設(shè)、業(yè)務(wù)布局和競爭中扎緊了籬笆,暫時不用擔(dān)心對手的偷襲了,至少在能夠看得見的三五年內(nèi),不會受到蝴蝶效應(yīng)的影響。


從另外一方面來看,守著財產(chǎn)不放手,無論業(yè)務(wù)布局多大,創(chuàng)始人都事必躬親的猛干,或者安心守著穩(wěn)定的業(yè)務(wù),完全不管對手在干什么,缺乏死磕對手的勇氣,那么從領(lǐng)頭羊到追趕者,或許只有一兩年而已,這樣的案例也不少,我就不一一列舉了,你懂得!


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