出品：HR實名俱樂部(ID:hr_club)

作者：陳祖鑫(裙子)

Q、華為鐵三角起源

華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。

2007年，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準確全面理解客戶需求。

隨后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。

Q、華為鐵三角的精髓

1、面向客戶：任正非說，鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面，鐵三角對準的是客戶。

2、聚焦目標：鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。任正非說，公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。

3、推拉結合：任正非說，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在要將其逐步轉換“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去。

Q、華為鐵三角經(jīng)典三句話

1、“讓聽得見炮聲的人來決策”。

讓聽得見炮聲的人來決策，首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲，這就需要機制和流程來牽引。

2、“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”。

應在工作流程中明確在什么時機給鐵三角工作小組什么支持。這些支持是部門本身職責，而不是幫忙。

3、一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)

一線銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。

Q、華為鐵三角構成體系

華為鐵三角體系包含兩個方面：

1、項目鐵三角團隊：代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。

2、系統(tǒng)部鐵三角組織：是項目鐵三角各角色資源的來源，以及項目鐵三角業(yè)務能力的建設平臺。

Q、華為鐵三角核心角色

三個角色：

AR（ Account Responsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長）

SR（Solution Responsibility，產(chǎn)品/服務解決方案經(jīng)理）

FR（Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理）

1、AR客戶經(jīng)理：是相關客戶/項目（群）鐵三角運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標的達成、市場競爭的第一責任人。

2、SR解決方案經(jīng)理：是客戶/項目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責任人，從解決方案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務目標負責。

3、FR交付經(jīng)理：是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。

Q、華為鐵三角為什么能落地？

華為推進鐵三角模式有五個動作： 

1、責任到位：項目鐵三角第一責任人由客戶經(jīng)理擔任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務目標一致，思想統(tǒng)一。

2、賦權到位：項目鐵三角引入項目制授權，來增強一線決策層級，實現(xiàn)決策前移，項目制授權包括合同盈利性、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度、合同條款等之外，在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據(jù)項目等級進行相應授權。超越授權需要申請按程序審批。

3、獨立經(jīng)營。在公司授予的權限和預算范圍以內，華為項目鐵三角團隊具有經(jīng)營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。

4、貼近客戶：鐵三角團隊需要深入理解客戶，熟悉客戶的組織結構圖，所在部門、崗位、職務、權限、運作流程；洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業(yè)務流程，梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。

5、角色轉換：客戶經(jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉變；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉變；交付經(jīng)理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現(xiàn)與客戶共贏。 

Q、華為系統(tǒng)部鐵三角體系

華為項目鐵三角基于項目設立，具有任務性和階段性的特點。

華為系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式。

系統(tǒng)部鐵三角主要作用是為項目（群）鐵三角提供支撐，是項目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務能力的建設平臺。 

任正非說，系統(tǒng)部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。 

Q、華為鐵三組織能力要求

高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力：

1、面向客戶的能力：包括客戶洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等。

2、面向公司內部的能力：包括角色認知能力、經(jīng)營管理能力、內部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等。 

Q、華為鐵三角個人能力要求

1、客戶經(jīng)理（AR）：需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營能力以及帶領高效團隊的能力。

2、解決方案經(jīng)理（SR）：需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內部各個專業(yè)領域的能力；

3、交付經(jīng)理（FR）：需要具有與客戶溝通交付與服務解決方案的能力，項目進度監(jiān)控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。

 看完華為鐵三角模型，我們回來說說HR三支柱落地。

Q、為什么三支柱落地困難？

為什么HR三支柱在國內企業(yè)順利落地困難重重？核心兩個原因：

1、HR管理版本太低：國內大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低，要想直接升級到三支柱模型這個高級版本，就像期望在一臺十年前的計算機上升級最新的操作系統(tǒng)一樣，根本裝不上，系統(tǒng)沒法有效運行。

2、HR轉型人才不足：國內大部分HR仍然疲于應付大量常規(guī)的、例行的事務性工作，對于他們而言，HR的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動”等定位和角色，基本上是鏡中月、水中花。適用三支柱轉型的跨界HR人才還沒有批量生產(chǎn)出來。

Q、三支柱落地有什么建議？

三支柱在企業(yè)如何有效落地，借鑒彭文帥的三支柱落地建議，整理幾個核心觀點：

 1、設立HR轉型領導辦公室

設立一個強有力機構統(tǒng)一領導轉型非常重要。這個辦公室并不一定要是實體的，也可以是虛擬的，建議由HR Head直接領導。

同時要選拔精通三支柱的項目顧問，從全局策劃轉型路徑，協(xié)調各個模塊的方案，確保各模塊在整體框架下有序推進工作。

2、參與式變革，群策群力

成功轉型一個關鍵在于獲得更多人員認同和支持，建立有效的領導團隊。很多企業(yè)的HR轉型僅有個別總部領導設計，強制推行給下屬業(yè)務HR，這種單向管控的做法是非常低效的方式。

實際上一線的HR有很強的愿望想從事務工作中解脫出來，獲得他們的支持，讓他們貢獻思想和能力是人力資源轉型成功的重要訣竅。

3、設定轉型路徑和階段目標

三支柱的每個領域都要設定轉型里程碑，關鍵任務，階段目標和質量標準，一步步推進。

如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉變去解決好業(yè)務的組織，人員，文化建設等所有關鍵問題。

初期階段可以從容易界定的人才問題入手，從人才盤點，人才規(guī)劃，人員發(fā)展等入手，幫業(yè)務部門解決好最常見的人員問題，獲得認可后再逐步介入到復雜的組織變革，組織設計，工作文化等。

4、以客戶為中心，設計組織角色和工作內容

三支柱的3種崗位并非必須同時兼?zhèn)洌?個角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務狀況調整為不同崗位組合，如HRBP可以同時兼任SSC的工作角色。

以招聘工作為例，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務里面，但是招聘共享內部也可采用三支柱的設計，可設定BP-TA Partner（招聘顧問，經(jīng)理等角色）。

COE，扮演招聘職能中的專家角色，搭建招聘的組織能力，這個角色可以是兼職也可以是全職的。

SSC，不斷提升交付能力和效率，根據(jù)工作需要可以靈活設置recruiter，sourcer，coordinator等角色。

5、關注客戶體驗，設計客戶導向的匯報/評價路徑

角色的分工很容易導致部門墻，需要建立一種內部驅動的工作制度，提升人員活力。

HRBP的客戶是業(yè)務，BP匯報關系有匯報給業(yè)務領導，也有匯報HR的，或者同時匯報的，根據(jù)階段不同有所差異，但建議以業(yè)務評估為主要依據(jù)；

SSC的評價主體是HRBP和員工，COE的評價主體是HRBP。

6、降低HRBP的數(shù)量和比例，提升質量，樹立標桿

BP是三個角色中最難的角色，要求具有極強的業(yè)務敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強的咨詢，影響和執(zhí)行能力，能真正做到三者具備的人員相當稀缺，市場上和企業(yè)是不可能同時找到大批合格BP的。

很多公司的HRBP由之前的傳統(tǒng)HR擔任，無法有效勝任新角色，這個角色能否得到業(yè)務認同是三支柱的轉型成功的關鍵，一定要優(yōu)中選優(yōu)，寧可配置較低比例。

對于BP工作量的問題，可以把低層次的工作進行分解，BP主要負責戰(zhàn)略性關鍵工作，由BP帶領一個generalist團隊負責，共同完成BP角色任務。

7、COE的建設宜精英化，建立多元的，分布式的專家能力

COE的建設不能追求數(shù)量，而要保持其精英本質，一旦COE沒有專業(yè)的權威，政策的制定割裂實際，對業(yè)務和HR內部負面影響都很大。

COE人選可以采用內外結合的方式，由內部專家配合外部專家，第三方咨詢顧問，同時結合內部專家資源，如HR Head，專業(yè)HRBP，形成一種有效的能力互補的協(xié)作模式，共同打造團隊專業(yè)能力。

8、SSC的建設以流程和效率提升為中心

SSC的職能從過去的業(yè)務HR剝離集中后，最大的風險在于遠離客戶，反應時間的增長。

以招聘共享舉例，招聘要有明確的工作流程和服務標準，界定從業(yè)務/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何確定交付標準，之后采取什么動作，每個環(huán)節(jié)的周期，以及流程中的監(jiān)控方法；如果遇到問題，如何升級應對的路徑和方案等。

做到把SSC的服務成熟化，產(chǎn)品化，這樣BP才能有效的調動SSC的產(chǎn)品服務為業(yè)務提供端對端的一體化解決方案。   

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