沃爾瑪這些年在中國(guó)市場(chǎng)的電商發(fā)展之路可謂“一波三折”，斥巨資購(gòu)入1號(hào)店并沒有給它在華電商業(yè)務(wù)帶來太大優(yōu)勢(shì)，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構(gòu)復(fù)雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為沃爾瑪難以整合1號(hào)店的癥結(jié)。
    
整合難題
    雖然沃爾瑪?shù)挠?jì)劃很“豐滿”，然而現(xiàn)實(shí)卻有些“骨感”。一位曾經(jīng)在1號(hào)店任職的人員王東透露，沃爾瑪擁有不錯(cuò)的全球采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，如果1號(hào)店與沃爾瑪電商聯(lián)合采購(gòu)，則可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。
    “可惜的是，1號(hào)店的思路與沃爾瑪是很不一樣的。1號(hào)店是純粹的電商基因，很懂得如何針對(duì)年輕人市場(chǎng)推出爆款，而沃爾瑪則是傳統(tǒng)零售業(yè)者思路，主要針對(duì)以中老年客戶為代表的習(xí)慣線下采購(gòu)的人群。兩者對(duì)商品的品類需求大相徑庭，難以實(shí)現(xiàn)大量聯(lián)合采購(gòu)?！蓖鯑|表示。
    記者也注意到，剛剛在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)跨境電商的沃爾瑪，對(duì)于沃爾瑪“全球e購(gòu)”與1號(hào)店的采購(gòu)是有區(qū)分的。
    “沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店后，沃爾瑪自有品牌的商品已經(jīng)開始在1號(hào)店銷售。
    目前沃爾瑪從美國(guó)向中國(guó)引入的商品一部分在1號(hào)店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個(gè)平臺(tái)的貨品是有所不同的。1號(hào)店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品并行?！蔽譅柆斎虿少?gòu)總監(jiān)JanetHan鄄nay告訴記者。
    既然如此，那就難以體現(xiàn)所謂規(guī)?；少?gòu)優(yōu)勢(shì)，反而在采購(gòu)流程上變得更為復(fù)雜。
    隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國(guó)區(qū)還調(diào)整了管理架構(gòu)，將采購(gòu)權(quán)更集中化，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)。
    但有供應(yīng)商反映，中國(guó)市場(chǎng)太大，很多區(qū)域的銷售特點(diǎn)都不同，一些過于地方特色的商品只能在一個(gè)區(qū)域銷售，    難以全國(guó)鋪開。沃爾瑪調(diào)整架構(gòu)后，使得不少供應(yīng)商的供貨品類減少。這與1號(hào)店的品類管理理念也不同，對(duì)于電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇的商品會(huì)在網(wǎng)絡(luò)熱銷，電商并不一定需要高度統(tǒng)一化的商品。
    “雙方理念和商品采購(gòu)管理等諸多方面并不能順利地融合，這導(dǎo)致沃爾瑪與1號(hào)店沒有達(dá)到預(yù)期的合作效果，而是各自為政?！蓖鯑|對(duì)記者表示。
    
成本困境
    除了雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號(hào)店面前的另一大問題就是成本問題。當(dāng)然，這也是幾乎所有實(shí)體零售業(yè)者轉(zhuǎn)型電商都會(huì)遇到的難題。
    “就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源。現(xiàn)在單個(gè)客人的獲客成本已從數(shù)年前的幾十元上升到100多元甚至數(shù)百元，這是殘酷的事實(shí)。
    然而沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售業(yè)者是非常薄利的。它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式?！辟Y深零售業(yè)專家丁浩洲指出。
    就在近期，沃爾瑪發(fā)布了今年第一季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于中國(guó)門店在今年春節(jié)期間的強(qiáng)勁表現(xiàn)，今年第一季度沃爾瑪中國(guó)的總銷售額同比增長(zhǎng)5.1%，可比銷售額增長(zhǎng)1.4%，可比客單價(jià)增長(zhǎng)5.2%。同時(shí)，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國(guó)快速消費(fèi)品已連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)大賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。
    記者研究發(fā)現(xiàn)，這份看似業(yè)績(jī)不錯(cuò)的中國(guó)區(qū)財(cái)報(bào)并不包括1號(hào)店，由于“各自為政”模式的經(jīng)營(yíng)，1號(hào)店的業(yè)績(jī)是直接向沃爾瑪美國(guó)總部方面匯報(bào)的，并沒有合并入中國(guó)區(qū)財(cái)報(bào)。
    “如果加入1號(hào)店的業(yè)績(jī)，或許沃爾瑪中國(guó)區(qū)的財(cái)報(bào)就沒有這么好看了。
    畢竟電商燒錢太厲害，除了營(yíng)銷費(fèi)用巨大，還有物流成本，要解決后一個(gè)問題談何容易。零售商的毛利率可能不到    10%，而電商動(dòng)輒要耗費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪?！痹?jīng)參與一家本土大型零售商轉(zhuǎn)型電商的資深零售業(yè)者沈軍無奈地說。
    
中外差異
    在美國(guó)本頓維爾，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲(ScottPrice)日前接受記者專訪時(shí)透露，未來零售業(yè)在中國(guó)的商機(jī)很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會(huì)進(jìn)一步在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對(duì)于電商業(yè)務(wù)的信心或許很大程度上源于沃爾瑪美國(guó)電商的順利開展。
    記者在美國(guó)看到，沃爾瑪?shù)拈T店遍布度很廣，市場(chǎng)份額高，因此其開通了線上購(gòu)物、線下取貨的所謂“自提（PickUp）”電商模式，消費(fèi)者在線購(gòu)物后在約定時(shí)間點(diǎn)可以駕車到門店取貨，消費(fèi)者甚至不用下車，直接由店員將事先準(zhǔn)備好的貨物搬上客人的車。
    這一“PickUp”模式為沃爾瑪在美國(guó)開展電商業(yè)務(wù)節(jié)省了巨大的物流成本。同時(shí)沃爾瑪?shù)拈T店因?yàn)樵诿绹?guó)的廣泛覆蓋，所以其本身的物流體系也很強(qiáng)大。
    然而這一切在中國(guó)市場(chǎng)完全不同。
    中國(guó)消費(fèi)者自駕購(gòu)物的比例也遠(yuǎn)低于美國(guó)消費(fèi)者。這些都意味著在中國(guó)市場(chǎng)難以開展美國(guó)的“PickUp”電商模式。
    因此，沃爾瑪在華只能采取“送貨上門”的方式。于是問題又來了。為了爭(zhēng)奪客源，中國(guó)本土電商大量采取包郵模式，中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣于不支付物流快遞費(fèi)。
    中外消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)的不同，導(dǎo)致1號(hào)店等電商必須承擔(dān)高昂的物流成本，這也是習(xí)慣于美國(guó)模式的沃爾瑪始料未及的。
    “一切的一切都讓1號(hào)店并未對(duì)沃爾瑪電商業(yè)務(wù)做出太多正面貢獻(xiàn)，卻消耗了沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業(yè)‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負(fù)荷?！鄙蜍姺治龅?。