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康毅，君聯(lián)資本投資副總裁。畢業(yè)于廈門大學(xué)和華中科技大學(xué)，獲得電子商務(wù)學(xué)士和管理科學(xué)與工程碩士學(xué)位。歷任世界500強(qiáng)消費(fèi)品企業(yè)寶潔高級經(jīng)理，聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資部現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域投資經(jīng)理。主要關(guān)注TMT及消費(fèi)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資機(jī)會。投資案例：正奇金融，薇美姿，Iwode等。為什么要撰寫商業(yè)計(jì)劃書？兩個(gè)目的，一是對外獲取融資，二是對內(nèi)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)性梳理。我今天的分享主要從這兩個(gè)角度：對外來講，站在VC的角度看，什么樣的計(jì)劃書是一個(gè)好的計(jì)劃書？對內(nèi)來講，VC有哪些方法和工具可以幫助我們系統(tǒng)梳理業(yè)務(wù)？
注意：
1、計(jì)劃書應(yīng)由CEO帶領(lǐng)下的核心團(tuán)隊(duì)共同完成，而不應(yīng)該單純外包給財(cái)務(wù)顧問，這點(diǎn)非常重要。
2、計(jì)劃書要寫得簡明扼要，突出重點(diǎn)。大家都知道有一個(gè)所謂的“電梯時(shí)間”，你花乘電梯的大概1分鐘時(shí)間，把你要做的事講得比較清楚。具體是1分鐘還是3分鐘不是最重要的，重要的是能夠真正把你做的項(xiàng)目的內(nèi)容和亮點(diǎn)提煉出來。這里建議大家換位思考，如果你是VC，你希望從BP里獲得哪些信息？所以寫B(tài)P之前CEO需要想清楚幾點(diǎn)：創(chuàng)立什么樣的企業(yè)？企業(yè)的核心能力是什么？究竟怎樣賺錢？
VC在考察項(xiàng)目的時(shí)候有很多方面，君聯(lián)資本把它總結(jié)為六個(gè)字：“事為先，人為重”。我們希望投到一個(gè)好人好事的項(xiàng)目。
什么算是好事呢？巨大的市場潛力，具備競爭優(yōu)勢和擴(kuò)展性的商業(yè)模式。一個(gè)是有競爭優(yōu)勢，二是可擴(kuò)展可復(fù)制。然后講到人，一流互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)。
商業(yè)計(jì)劃書要寫什么？企業(yè)的愿景、目標(biāo)市場、產(chǎn)品和服務(wù)，這些概括起來說明你到底要做什么事；商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢、執(zhí)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)測、融資需求，這些總結(jié)起來講是怎么做；最后還有公司的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)，這是誰來做。想清楚三個(gè)事：你要做什么？怎么做？由誰來做？就是一個(gè)比較全面的BP模板。
定創(chuàng)業(yè)方向時(shí)我們要了解行業(yè)情況，也就是目標(biāo)市場。目標(biāo)市場第一個(gè)需要重點(diǎn)說明的因素是我們做的這件事的大環(huán)境是否符合行業(yè)大的發(fā)展趨勢。比如消費(fèi)升級或者移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，我們是不是順勢而為？第二個(gè)需要考慮的是從產(chǎn)業(yè)鏈角度看我們所確立的目標(biāo)市場這個(gè)環(huán)境是不是會長期存在？在產(chǎn)業(yè)鏈中這個(gè)環(huán)節(jié)的議價(jià)能力怎么樣？比如同樣在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里，蘋果和富士康能夠獲得的產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值是不一樣的。還有一個(gè)很重要的考慮點(diǎn)是我們想切入的這個(gè)目標(biāo)市場到底有多大？這里就需要提供一個(gè)有憑據(jù)的數(shù)據(jù)，而非主觀想象。潛在的市場是不是足夠大能使公司獲得足夠豐厚的收益？這個(gè)市場是高富帥還是小而美？投資機(jī)構(gòu)更愿意投行業(yè)足夠大的項(xiàng)目，因?yàn)檫@樣的公司未來有更大的發(fā)展空間，而不是投小而美的公司。這里有一個(gè)矛盾點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)或者說切入點(diǎn)往往是從一個(gè)具體的比較小的一個(gè)方面切入，所以往往從小而美做起。我講的行業(yè)規(guī)模、市場規(guī)模應(yīng)該把它理解為沿著你的切入點(diǎn)開始往下去延伸，未來能做到什么量級。這個(gè)延伸未來可見，不是想得天花亂墜，空談未來有可能怎么樣，而是說現(xiàn)實(shí)可行的，不只盯著今天的一畝三分地。這就需要我們對所做的行業(yè)邊際有一個(gè)比較好的界定，認(rèn)清未來有機(jī)會做到什么規(guī)模。
從行業(yè)角度來講，還有一些慣常需要考慮的問題，包括行業(yè)是否有進(jìn)入壁壘？成長速度夠不夠快？有哪些影響行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素、驅(qū)動因素或是抑制因素？這些是BP中的行業(yè)分析。還有一點(diǎn)需要特別關(guān)注——目標(biāo)市場的集中度。目標(biāo)市場的集中度到底如何？是寡頭市場？還是有多個(gè)競爭對手？這對獲取用戶的難度是不一樣的。另外這個(gè)市場是贏者通吃還是多家共存？這一點(diǎn)需要考慮清楚，通過你的判斷讓投資者了解。比如說一個(gè)贏者通吃的市場，明顯有比你規(guī)模大很多，拿了很多錢，或者資源上各方面明顯領(lǐng)先于你的一家或幾家公司存在，那么你急需考慮的是值不值得跟這樣領(lǐng)先優(yōu)勢比較明顯的企業(yè)去PK？從投資人的角度，投資人也會考慮我把錢投給你，是不是不如投給行業(yè)里最靠前的企業(yè)？
講到這個(gè)我想舉一個(gè)例子——智聯(lián)招聘。我們投智聯(lián)招聘很早，當(dāng)時(shí)行業(yè)里最主要的有3家這樣的公司，智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)和51job。當(dāng)時(shí)51job已經(jīng)獲得了一定的融資，我們當(dāng)時(shí)就要去考慮這個(gè)市場是贏者通吃還是多家并存？如果是贏家通吃，我必須從三家中選一家最好的企業(yè)去投，如果多家共存，我可以適當(dāng)把這個(gè)要求放低，選其中一家比較優(yōu)秀的進(jìn)行投資。上圖是我們當(dāng)時(shí)的決策報(bào)告摘錄的。我們做了幾件事，第一通過訪談發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘時(shí)一般會選用多家公司提供服務(wù)，原因是各家公司特別不一樣，也沒有哪一個(gè)特別出色，而且對于B2B服務(wù)，人力資源經(jīng)理不希望企業(yè)被一家供應(yīng)商鎖定。然后我們對比國外的市場來看，它是一個(gè)多家共存的市場格局。從資本市場看，也出現(xiàn)了這個(gè)行業(yè)多家公司在資本市場上市的例子。另外在我們投資的時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)時(shí)招聘市場還在初期發(fā)展階段，所以市場增速更快，容量很大，有多家共存的可能性。最后我們對這個(gè)行業(yè)里的幾個(gè)主要玩家進(jìn)行了訪談，他們也覺得很難出現(xiàn)贏者通吃的局面，基于這個(gè)判斷我們投了智聯(lián)招聘。今天看來其實(shí)這三家還是市場上最主要的玩家，雖然有的發(fā)展得好一點(diǎn)，有的發(fā)展得差一點(diǎn)，也并沒有哪一家把另外一家消滅掉。想清楚我們的產(chǎn)品和服務(wù)到底解決了客戶的哪些痛點(diǎn)？給客戶帶來哪些利益？講到痛點(diǎn)，痛點(diǎn)這個(gè)詞已經(jīng)被說爛了，但是我希望大家真正去思考自己的產(chǎn)品和服務(wù)，到底提供給消費(fèi)者什么？什么是真正說的痛點(diǎn)？痛點(diǎn)指的是我如果不用其實(shí)非常難受，而不是我不用好像也還好。這個(gè)是需要區(qū)別的。這不是說微創(chuàng)新不行，但是微創(chuàng)新就很容易被替代或者說你給用戶提供的價(jià)值沒有達(dá)到你所想象的那么好。這里要提醒一些CEO，尤其是一些技術(shù)背景出身的CEO，特別需要注意用戶花錢是買你的產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)心的是他自己能夠從中獲取什么樣的收益，并不是因?yàn)槟愕募夹g(shù)有多牛。從開始做的第一天我們就要想清楚我們要向誰收錢？怎樣收錢？希望大家清楚自己的收入來源，價(jià)值從哪里來?，F(xiàn)金流其實(shí)比盈利更重要。考慮我哪些東西我們自己做，哪些可以外包。比如把業(yè)務(wù)鏈的環(huán)節(jié)列出來：研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、營銷、銷售、客戶等。雖然上述列舉整個(gè)鏈條比較適用于傳統(tǒng)制造型企業(yè)，但互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)際也可以有類似的劃分。公司需要集中精力放在最有優(yōu)勢的地方，把非核心的環(huán)節(jié)交給外面來做。另外有一點(diǎn)很重要，我在前面也提了，我們的商業(yè)模式是不是有一定的競爭優(yōu)勢？是不是可規(guī)?；?、可復(fù)制？當(dāng)我做好一個(gè)點(diǎn)或是一個(gè)區(qū)域時(shí)，我能否比較容易的進(jìn)行復(fù)制把規(guī)模做大？
從另一個(gè)角度——稅收負(fù)擔(dān)來分析，產(chǎn)品類銷售有比較高的增值稅，如果你把它轉(zhuǎn)化成服務(wù)，你的稅收負(fù)擔(dān)也會大大降低。
競爭優(yōu)勢
整個(gè)商業(yè)計(jì)劃書里比較重要的部分，要去看你在商業(yè)里是不是有獨(dú)特性？你和競爭對手相比是不是有一定的優(yōu)勢？我們和很多創(chuàng)業(yè)者交流時(shí)經(jīng)常會問跟你做類似事情的有哪些競爭對手？有一些創(chuàng)業(yè)者會回答“其實(shí)我的模式很獨(dú)特，沒有競爭對手?！边@不是一個(gè)好答案。第一投資人希望創(chuàng)業(yè)者了解你的直接競爭對手，以及潛在競爭對手，對這個(gè)事你有清晰的認(rèn)識，跟他們比你的優(yōu)勢和劣勢在哪里。第二不管你談不談競爭對手，其實(shí)投資人都會對這個(gè)行業(yè)里潛在的這些人做一些分析，因?yàn)橥顿Y人總希望投到行業(yè)很不錯(cuò)，模式有亮點(diǎn)，同時(shí)是細(xì)分行業(yè)里最好的一家公司。所以創(chuàng)業(yè)者對同行的競爭對手有比較清晰的了解，能為你的商業(yè)計(jì)劃書加分。執(zhí)行計(jì)劃就是告訴投資人我未來幾年大概想怎么發(fā)展和目標(biāo)，通過什么發(fā)展策略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)就需要具體可分解，不單是跟投資人談，更是作為自身未來三到五年的發(fā)展目標(biāo)，盡可能具體、可量化。定完目標(biāo)需要思考針對這個(gè)目標(biāo)，我需要有什么樣的好方法和好邏輯，手下哪些人可以做這個(gè)事，如何分工，哪些崗位需要進(jìn)行補(bǔ)充，階段性有什么樣的里程碑，有哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，在哪些時(shí)間結(jié)點(diǎn)上完成哪些事。投資人會通過這點(diǎn)來判斷團(tuán)隊(duì)是否具備比較好的規(guī)劃和執(zhí)行能力。做這件事還有一個(gè)附加好處，當(dāng)你做完這個(gè)計(jì)劃，就會對應(yīng)到財(cái)務(wù)預(yù)測和融資需求，可以作為基礎(chǔ)產(chǎn)出融資計(jì)劃。你會有一些基礎(chǔ)性的假設(shè)，實(shí)現(xiàn)要達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)你需要花多少錢，你能獲得多少的收入、利潤、收益，然后有多少資金缺口。永遠(yuǎn)要考慮現(xiàn)金，現(xiàn)金比利潤更重要，每次融資基本上要考慮滿足一年到一年半的資金需求。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是股權(quán)結(jié)構(gòu)，如何合理分配股權(quán)結(jié)構(gòu)？投資人更愿意投什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)？股權(quán)結(jié)構(gòu)背后代表的是公司治理基本的一些機(jī)構(gòu)。核心點(diǎn)是這個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效，背后的議事決策機(jī)制是否高效，能夠有人說了算。是不是留了足夠的激勵(lì)給到員工？對于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有沒有足夠的激勵(lì)？
我們把核心團(tuán)隊(duì)分成四種類型：
就是說團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)核心創(chuàng)始人，CEO本身比較強(qiáng)，周圍團(tuán)隊(duì)也比較強(qiáng)，例如這個(gè)構(gòu)成，CEO會占比較大的大頭股權(quán)，團(tuán)隊(duì)也有一定比例。
大家都挺牛，都差不多，股權(quán)比例也是比較平均的分散分配。3、1+1
兩個(gè)創(chuàng)始人一人一半股權(quán)。
4、1+0
創(chuàng)始人百分之百，其他團(tuán)隊(duì)拿工資。
在這幾種股權(quán)結(jié)構(gòu)之外還有不好的情況，早些年有一些投資人自己占了絕對的大股，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有很小的比例，比如哪個(gè)老板拿了點(diǎn)錢出來，說我占百分之六七十，然后給你們團(tuán)隊(duì)百分之二三十，你們?nèi)ジ蛇@個(gè)事。早些年沒有那么活躍的天使投資時(shí)這種現(xiàn)象比較多，但近年因?yàn)橥顿Y比較多，這種情況就會少些。
投資人會比較避免投群星璀璨型，原因如果大家在股權(quán)分配上太平均了，一旦對于業(yè)務(wù)發(fā)展大方向、小細(xì)節(jié)有分歧，容易爭吵不休，影響公司往前走。投資人比較喜歡的模式是眾星捧月型。對于1+1型會比較謹(jǐn)慎，兩個(gè)股東比群星璀璨型好一些；對于1+0的情況，常常是歷史原因形成的，我們要看創(chuàng)始人是不是有胸懷拿出一定的股份去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，是不是能夠吸引到優(yōu)秀人才。
總體上避免股份平均分配是我們在初期設(shè)計(jì)股份時(shí)非常重要的一點(diǎn)。
團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)是最核心的因素，所有事都是人做的。關(guān)于團(tuán)隊(duì)我希望跟大家分享一些BP以外的東西。我們看到很多項(xiàng)目的失敗，拋開少數(shù)的沒看準(zhǔn)方向或者市場原因，大部分因素還是團(tuán)隊(duì)。哪怕一開始選擇的方向不太好，或者在具體工作中有一些困難，團(tuán)隊(duì)如果能夠熬下來，還是有不少成功的例子。我們也看到很多項(xiàng)目在特別好的方向上，但最后沒做起來，很多原因是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)之間不和諧。
我把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的信任分為三個(gè)維度，第一個(gè)維度的信任是人品道德。我們不是要求拿放大鏡去看一個(gè)人，至少選擇人品道德沒有太大問題，信得過的合伙人。第二個(gè)維度是戰(zhàn)斗友誼。很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)伙伴是以前的同學(xué)或同事，有過共同戰(zhàn)斗友誼，這是大家互相信賴的第二個(gè)基礎(chǔ)。第三個(gè)維度是大家能力匹配，可以湊成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)事，能形成互補(bǔ)?；谶@三個(gè)維度的信任，創(chuàng)始人之間形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)之初戰(zhàn)斗力還是比較強(qiáng)的，但是發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)一些問題，最大的一個(gè)問題我覺得是能力匹配的問題。
創(chuàng)業(yè)是個(gè)瞬息萬變的過程，在這個(gè)過程中創(chuàng)始人需要不斷的學(xué)習(xí)，也許一年、兩年、三年后看到創(chuàng)始人里有一些人的能力跟不上，或者學(xué)習(xí)能力沒有那么強(qiáng)，那些創(chuàng)始人之間就會有分歧，信任度就會降低，這是經(jīng)常出現(xiàn)的情況，就影響了創(chuàng)始人之間的合作。
這里我提醒大家，創(chuàng)始人之間的溝通有幾點(diǎn)比較重要，1、還是要把公司利益放在第一位，大家不管怎樣做，核心是把項(xiàng)目做好；2、要做到真正的對事不對人，這個(gè)實(shí)際上是比較難做到的，需要大家目標(biāo)明確，更好的溝通。比如我們合伙時(shí)，你分管銷售，我覺得你不勝任了，跟你做了充分的溝通，明確了對未來工作的期望和目標(biāo)，然后我們達(dá)成一致，推進(jìn)的過程中我?guī)椭惚M量去完成這個(gè)事，我們過一段時(shí)間再來看發(fā)現(xiàn)確實(shí)沒有做到，這時(shí)我可以說我覺得你可能不太適合在這個(gè)位置上，我們做一些調(diào)整。如果沒有明確、量化事實(shí)和目標(biāo)，我說我覺得你能力不行，你可能會覺得我能力也不行，這樣就不容易做到對事不對人。
3、內(nèi)部不管怎么吵，對外整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)是一個(gè)清晰的聲音。
4、如果創(chuàng)始人發(fā)覺自己的能力不匹配，拖了公司后腿，建議你應(yīng)該很樂于做一個(gè)角色的轉(zhuǎn)變，你還是公司的股東，還占有公司比較大的股份比例，如果能找到更合適的人來管理團(tuán)隊(duì)，角色轉(zhuǎn)化成股東未嘗不是一件好事。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)需要隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展動態(tài)調(diào)整，要有比較好的適應(yīng)性，能夠隨著發(fā)展動態(tài)優(yōu)調(diào)。最后有幾個(gè)撰寫商業(yè)計(jì)劃書的注意事項(xiàng)，1、盡可能用數(shù)據(jù)，不要用形容詞，說市場“很大、非常大、很好”。2、簡明扼要。我剛才講了很多要素，但不代表所有要素的每一個(gè)具體內(nèi)容都要寫，梳理對你最重要的東西，然后用精簡的語言講出來。還有一點(diǎn)，BP上記得留下完整的聯(lián)系方式。我看到一些BP不錯(cuò)，通過各種方式翻出來，最后找不到聯(lián)系人，聯(lián)系不上這個(gè)人。最后我舉一個(gè)例子，關(guān)于神舟租車的例子。神舟租車現(xiàn)在已經(jīng)在香港上市，我們在2006年投了他們。這是我們當(dāng)時(shí)決定投神舟租車時(shí)的決策報(bào)告。2014年9月19日當(dāng)神州租車登陸資本市場時(shí)，他們的業(yè)務(wù)模式是租車，當(dāng)時(shí)約有5300臺車。我們當(dāng)時(shí)投資時(shí)它的商業(yè)模式完全是輕資產(chǎn)的模式，當(dāng)它上市的時(shí)候幾乎完全重資產(chǎn)模式，收入構(gòu)成主要是短租、長租、融資租賃，主要是租賃收入，和原來講的完全兩碼事。而神舟租車是我們投的一個(gè)比較不錯(cuò)的項(xiàng)目。通過這個(gè)案例我想說明，因?yàn)樵缙诘膭?chuàng)業(yè)項(xiàng)目有很大的不確定性，所以業(yè)務(wù)模式也好，商業(yè)計(jì)劃書也好，不是一成不變的，而是不斷在迭代，甚至是一些破壞性的變化。用一句話講“計(jì)劃趕不上變化”。但是是不是因此就不需要做商業(yè)計(jì)劃書呢？不是。商業(yè)計(jì)劃書是一個(gè)動態(tài)的更新，也促使創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊(duì)不斷去思考，我隔一段時(shí)間就要去梳理一下自己的商業(yè)計(jì)劃，對未來的規(guī)劃不斷思考，不斷復(fù)盤。團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的能力很重要，公司的組織結(jié)構(gòu)也要能快速應(yīng)對市場變化。所有投資人都希望創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)好的商業(yè)計(jì)劃書，不一定是紙面形式，我們會花很多時(shí)間去聊，你這個(gè)事未來怎么做？當(dāng)然未來有極大的不確定性，也許你今天和我講的三個(gè)月之后完全不是這回事了，但是我通過這個(gè)過程了解到你對這個(gè)事想透了，有比較清晰的思路。隨著創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不斷往前走，創(chuàng)始人也在不斷學(xué)習(xí)。在這個(gè)過程中你不斷的了解新的市場信息、機(jī)會點(diǎn)，不斷調(diào)整自己的商業(yè)模式，可能是小調(diào)，可能是大變化，這都不重要，重要的是創(chuàng)業(yè)者要時(shí)時(shí)考慮去做這件事。
田利杰 邯鄲縣天凱網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO：如果說成功融資有10分，BP占幾分？在整個(gè)融資過程中，BP的作用是無可替代的嗎？一個(gè)項(xiàng)目無BP就鐵定融不到資嗎？
康毅：如果說成功融資是10分，“紙面上” BP占的比例可能并不太高。但是如果創(chuàng)始人自己都沒有很好的梳理清楚商業(yè)模式、發(fā)展思路，融資成功的概率會非常低。所以BP是一個(gè)敲門磚，好的BP使投資人在做初篩時(shí)不容易把你的項(xiàng)目略過。我們一定要和投資人建立聯(lián)系，投資人不會說你發(fā)個(gè)信息或者打個(gè)電話突然間就跟你見面聊，除非你通過很好的渠道。當(dāng)投資人看到BP感興趣了，才有機(jī)會跟創(chuàng)業(yè)者直接交流。楊劍鋒 上海司魄網(wǎng)絡(luò)科技有限公司創(chuàng)始人CEO：康總，只有一個(gè)想法，有沒有融資成功的可能性？康毅：只有一個(gè)想法有融資的可能性，因?yàn)楹芏嗵焓鬼?xiàng)目或種子期項(xiàng)目往往是一個(gè)想法，找到一個(gè)天使投資人或者身邊的朋友，愿意出一點(diǎn)錢支持你把想法先做起來。投資人會投一個(gè)BP寫得一般但是聊的感覺特別好的，甚至?xí)稕]有寫B(tài)P但聊下來覺得他在項(xiàng)目方面思路特別清晰的創(chuàng)業(yè)者。有些項(xiàng)目是我們主動找到企業(yè)，我會去分析這個(gè)行業(yè)哪個(gè)企業(yè)做得很不錯(cuò)，我們想去了解這個(gè)創(chuàng)業(yè)者，跟他進(jìn)一步接觸。創(chuàng)業(yè)核心還是把業(yè)務(wù)做好，把項(xiàng)目梳理清楚，通過BP呈現(xiàn)在紙面上更好，在投給投資人時(shí)有幫助。陳輝煌 福建好小子教育科技發(fā)展有限公司競賽教師、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部負(fù)責(zé)人：請問如何找到投資人？康毅：你可以找一下脈脈曉銘，脈脈可以幫助對接投資人。還有很多方式，例如創(chuàng)業(yè)孵化器，以及每個(gè)投資機(jī)構(gòu)都有自己的郵箱，有很多種方式可以聯(lián)系到投資人。田利杰 邯鄲縣天凱網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO：BP有沒有泄露機(jī)密的可能，怎么預(yù)防呢？康毅：BP有泄露機(jī)密的可能性，但我覺得不是太重要。如果你的項(xiàng)目是幾頁紙就能夠很容易泄露，你開始做別人也很容易抄。其實(shí)現(xiàn)在很難有想到一個(gè)特別牛的模式別人不知道，我一做起來這個(gè)模式就怎樣，現(xiàn)在很難有這種情況了。
我主要關(guān)注的領(lǐng)域是創(chuàng)新消費(fèi)，B2B電商，人力資源服務(wù)相關(guān)項(xiàng)目，A輪起，歡迎這些方向和領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者在脈脈上與我交流！
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