客房服務(wù)員在酒店員工的占比大約為40%-50%，對(duì)酒店客房服務(wù)員的管理可以說是對(duì)酒店基層團(tuán)隊(duì)管理至關(guān)重要的一部分。而在酒店的客房服務(wù)員中，超過30歲的已婚婦女約占比75%-80%左右。那么對(duì)客房服務(wù)員的管理也基本上可以被認(rèn)為是對(duì)這部分已婚婦女的管理，這是從員工比例結(jié)構(gòu)上來看。

如果從地域來源上看，在一線和二線城市中，酒店的客房服務(wù)員中，這部分已婚婦女90%以上是外來務(wù)工人員，她們中的多數(shù)人在酒店周邊租用便宜的廉租房，和丈夫一起帶著孩子打工。再者，從知識(shí)水平構(gòu)成上來講，這個(gè)群體絕大多數(shù)人只是小學(xué)和初中畢業(yè)或者僅有少部分讀過高中，受教育程度偏低也是她們從事行業(yè)的瓶頸。

酒店客房服務(wù)員管理包括以下方面：

• 入職上崗培訓(xùn)管理

• 執(zhí)行過程的管理

• 薪資待遇福利管理

• 以情管理

• 價(jià)值與榮譽(yù)管理

• 培訓(xùn)與成長(zhǎng)管理

我們承認(rèn)，這是一個(gè)極特殊的員工群體。多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多酒店管理者對(duì)這部分人員的管理，基本上都是采取無視的態(tài)度，或是簡(jiǎn)單地開個(gè)部門會(huì)議交待一下工作了事，管理根本無從談起。

突然想起幾年前公司的一次企業(yè)文化年會(huì)上，組織者給參訓(xùn)人員出的一道題目：如何給客房大姐介紹“藍(lán)海戰(zhàn)略”(當(dāng)時(shí)7天連鎖酒店的企業(yè)文化建設(shè)正在如火如荼地進(jìn)行，“藍(lán)海戰(zhàn)略”作為集團(tuán)基礎(chǔ)文化之一)。

這題目就是要說明，我們既不能因?yàn)樗齻兊闹R(shí)水平不高就忽略向這一群體傳遞公司的文化，我們也不能因?yàn)樗齻兊墓ぷ髌胀ê?jiǎn)單就疏于對(duì)這一特殊群體的管理。

那么，針對(duì)這一占比較高數(shù)目龐大特殊群體，作為酒店的管理者，所采取的管理方式也當(dāng)然不能像管理酒店中層和前臺(tái)員工那樣“一刀切”。筆者認(rèn)為，對(duì)這部分“客房大姐(所以本文均稱為‘她們’)”的管理，可以從以下幾個(gè)方面著手系統(tǒng)化：

相對(duì)于其他行業(yè)來講，從事酒店服務(wù)業(yè)的工作具有極其特殊性—操作幾乎沒有什么技術(shù)難度，更有甚者會(huì)直接認(rèn)為，客房服務(wù)員就是個(gè)“清潔打掃衛(wèi)生”的，也有很多門店都是簡(jiǎn)單培訓(xùn)后直接上崗。連鎖酒店或者品牌酒店，會(huì)有相對(duì)比較完善的上崗培訓(xùn)流程和考核上崗流程。

入職上崗培訓(xùn)是服務(wù)員接觸和認(rèn)識(shí)酒店，從事服務(wù)行業(yè)的第一步，良好的入職培訓(xùn)，不僅能夠讓她們更好地認(rèn)識(shí)本酒店公司和其他酒店的不同，認(rèn)識(shí)本酒店的產(chǎn)品和其他酒店的產(chǎn)品的差異，同時(shí)也可提升員工的職業(yè)素養(yǎng);嚴(yán)格的上崗考核，不僅能夠讓管理者檢驗(yàn)初期的培訓(xùn)效果，也能夠強(qiáng)化服務(wù)員的工作技能，讓她們珍惜來之不易的工作機(jī)會(huì)。所以管理者務(wù)必做好這一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，把好服務(wù)員的入職關(guān)。

服務(wù)員每天的工作都是簡(jiǎn)單、枯燥而且重復(fù)性的：每天面對(duì)同樣的同事，同樣的工作間，同樣的工作車，同樣的客房…因此，簡(jiǎn)單枯燥的工作易使客房服務(wù)員“偷工減料”，刻意簡(jiǎn)化工作流程等。她們每天面對(duì)不同的，可能只有顧客的面孔，但是即便面對(duì)不同的顧客，也要提供同樣高品質(zhì)的服務(wù)。因此，服務(wù)員良好習(xí)慣的養(yǎng)成，是酒店管理者需要重點(diǎn)關(guān)注的，這個(gè)良好習(xí)慣不僅僅是工作流程的習(xí)慣，還是一種服務(wù)態(tài)度的習(xí)慣。

酒店管理者不能僅僅依靠客房主管片面的檢查和反饋來管理客房服務(wù)員，中層人員反饋給管理者的基本上都是打了折扣的信息。7天連鎖酒店集團(tuán)前文化部門—快樂營負(fù)責(zé)人趙春善曾要求店長(zhǎng)經(jīng)?！皢柡谩?。

“問好”具有三個(gè)層面的意義：這不僅僅融洽了最基層員工和管理者的關(guān)系，更是讓管理者能夠回歸店務(wù)，摸清基層員工的工作狀態(tài)，糾正基層員工不好的態(tài)度和習(xí)慣，從本質(zhì)上講，這就是一種對(duì)員工執(zhí)行力的監(jiān)督。同時(shí)，更是一種快樂文化的傳遞，店長(zhǎng)向員工問好，員工相互也要問好，所有服務(wù)人員把快樂傳遞給顧客，也向顧客問好。

作為外來務(wù)工群體中的一部分，客房服務(wù)員到酒店工作的目標(biāo)直接而簡(jiǎn)單—賺錢以養(yǎng)家。之前提到，這個(gè)行業(yè)基本不需要什么技術(shù)難度，因此也決定了這份工作不會(huì)有太高的薪資。以一線城市北京來說，從事客房服務(wù)員的每月平均薪資為3000元左右，很多客房服務(wù)員下班后還要去做兼職。像7天，漢庭酒店等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，目前基本都是采取基本工資加計(jì)件工資模式，但也不很穩(wěn)定，因?yàn)檫@種模式受到客房入住率的限制和服務(wù)員工作能力的限制：

一、如果客房入住率不高，客房服務(wù)員的計(jì)件數(shù)量就低

二、就算入住率高，服務(wù)員每天的清潔客房的數(shù)量也是有限度的(酒店都會(huì)規(guī)定既定的計(jì)件基礎(chǔ)數(shù)量，超過這個(gè)基礎(chǔ)的清潔客房的數(shù)量才納入計(jì)件，但計(jì)件數(shù)量的增加必定以犧牲質(zhì)量為代價(jià))。

當(dāng)然薪資體系的調(diào)整是牽一發(fā)而動(dòng)全身的改革，現(xiàn)在各個(gè)酒店集團(tuán)也在爭(zhēng)相縮減人力成本，個(gè)人認(rèn)為，酒店管理者或者酒店人力資源部門，為更好地管理客房服務(wù)人員，應(yīng)該采取綜合多元化的浮動(dòng)薪資體系：計(jì)件工資，多勞多得;服務(wù)員定期評(píng)估工作質(zhì)量，以此獎(jiǎng)勵(lì);引導(dǎo)服務(wù)員售賣酒店會(huì)員卡或者商品禮品，給予員工提成，等等。

這是酒店管理中不可忽視的一部分。很多客房服務(wù)員在酒店工作，一做就是幾年，一方面的原因是更換工作成本高，很多客房大姐都是和家人孩子在周邊租的廉價(jià)房，或者不愿意接受陌生的工作和生活環(huán)境;另一方面，不得不承認(rèn)，這些感情樸實(shí)的人群，對(duì)酒店，對(duì)周圍的同事，產(chǎn)生了一種莫名的情感，不忍離開。

作為酒店管理者，我們首先應(yīng)給這部分辛勞的服務(wù)員以尊重，因?yàn)槲覀冎浪齻兊牟灰?，同時(shí)，我們也清楚，酒店行業(yè)服務(wù)人員離職比率很高，人員更換頻繁。以情管理，不僅可以降低基層服務(wù)員離職率，用得適度，也可以提高員工的工作效率，為酒店帶來更多利潤，為客戶帶來更多價(jià)值。

1、關(guān)心客房服務(wù)員的工作。前文也提到了，管理者要經(jīng)常到基層崗位上問好，并贊美員工，溫暖員工的心，更為員工去溫暖顧客的心。在日常巡查的工作中，管理者更要指導(dǎo)基層員工相關(guān)的工作，檢查工作所涉及到的工具是否好用，探討有沒有可以改善的工作流程和更好的工作方法等

2、關(guān)心客房服務(wù)員的生活和家人。毫不夸張地說，細(xì)心的酒店管理者，能夠清楚地記著每一位客房大姐的生日，并且在員工生日當(dāng)天，為她們準(zhǔn)備禮物，給她們驚喜，這樣員工們又怎能不踏實(shí)地跟著你干呢!和大姐們聊聊家常，了解員工的家庭情況，偶爾去大姐家做做客，必要時(shí)為她們提供一些幫助，看似簡(jiǎn)單事兒小，但這確實(shí)有助于拉近管理者和最底層員工的距離，真心實(shí)意地為酒店付出。

3、關(guān)心她們的身體和工作安全等。客房服務(wù)員從事的是強(qiáng)度稍高的體力勞動(dòng)，長(zhǎng)期的勞作和潮濕的工作環(huán)境可能會(huì)引起員工的身體不適，作為酒店的管理者，在與服務(wù)員的交流和溝通中，要詢問和了解員工的身體狀況，如有必要，及時(shí)調(diào)整員工的作息時(shí)間，另外，平時(shí)也要保證員工的工作環(huán)境的絕對(duì)安全，并督促員工在工作中注意安全等。

據(jù)報(bào)道，酒店員工的平均工作年限為2.5～3年，相對(duì)于跳槽率較高的前臺(tái)員工而言，客房服務(wù)員的平均工作年限要長(zhǎng)一些，可以達(dá)到4.5～5年左右，這些大姐們5年的付出與貢獻(xiàn)，本身就是一件值得驕傲的事情，一個(gè)企業(yè)老員工的占比情況，也從某種方面說明了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和對(duì)公司文化的認(rèn)同。

以上是從時(shí)間維度來說的，對(duì)于員工在時(shí)間年限上的付出，作為酒店的管理者，要在酒店年會(huì)或者周年會(huì)上給予高度評(píng)價(jià)和肯定，最好能夠設(shè)立類似鉑濤集團(tuán)的“長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)?wù)禄蛘擢?jiǎng)金，以此肯定服務(wù)員的價(jià)值。

另一個(gè)筆者認(rèn)為是事件維度的貢獻(xiàn)：酒店員工因相關(guān)的特殊事件有突出的表現(xiàn)而為酒店作出的貢獻(xiàn)。這樣的例子不勝枚舉：有客房服務(wù)員在顧客退房后發(fā)現(xiàn)遺留的巨額現(xiàn)金積極上報(bào)經(jīng)理尋找失主的;也有客房服務(wù)員在打掃房間時(shí)發(fā)現(xiàn)特殊情況報(bào)告店長(zhǎng)而挽留顧客的生命和財(cái)產(chǎn)的，不一而足。

那么這類貢獻(xiàn)所產(chǎn)生的積極影響，不是一個(gè)人的，而是整合酒店和公司的。因此，酒店管理者要從整個(gè)公司層面給予該服務(wù)人員以高度評(píng)價(jià)，也可作為典型事例在公司層面分享。酒店客房服務(wù)員的價(jià)值和貢獻(xiàn)得到了肯定，她們?cè)诠ぷ髦幸灿辛烁映渥愕膭?dòng)力，同時(shí)也給其他員工樹立了正能量的榜樣。

有多少酒店管理者考慮過最基層酒店服務(wù)員的未來?或許，這個(gè)問題可能連她們自己都沒有考慮過。她們可能回到家鄉(xiāng)，幫著兒子女兒照看孩子享受晚年;她們可能自己做個(gè)小買賣，無拘無束自負(fù)盈虧;她們也可能離開這家酒店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到另外的酒店…當(dāng)然，她們也許會(huì)繼續(xù)為所在的酒店貢獻(xiàn)力量。

不論未來這些基層服務(wù)員要做什么，去到哪里，作為酒店管理者，培訓(xùn)她們?cè)诼殬I(yè)上的各項(xiàng)工作技能，增強(qiáng)她們?cè)谏钪械母鞣N生存本領(lǐng)，提高她們?cè)谏鐣?huì)上的各種認(rèn)知常識(shí)，這都是值得我們思考的。

從業(yè)多年，我見過有店長(zhǎng)教會(huì)服務(wù)員使用電腦做表格的，見過有教會(huì)服務(wù)員使用微信聊天的，也見過給服務(wù)員普及消防安全知識(shí)和法律知識(shí)的，還見過有條件的酒店公司，專門成立了服務(wù)員的業(yè)余愛好社團(tuán)和組織了技能提升競(jìng)賽等…即便是員工離開了，她們也會(huì)時(shí)刻念著酒店的好，到了其他酒店發(fā)展，也不至于給在職的酒店丟臉。

當(dāng)然，我們重點(diǎn)要說的是那些選擇繼續(xù)貢獻(xiàn)在酒店的服務(wù)人員，以上我們說過酒店管理者要認(rèn)可她們的價(jià)值，與此同時(shí)，我們更應(yīng)該為那些想發(fā)展的基層員工提供更多的機(jī)會(huì)和空間，漢庭酒店的分級(jí)服務(wù)員管理制度是個(gè)不錯(cuò)的模式，根據(jù)服務(wù)員的貢獻(xiàn)情況，將服務(wù)員分為三個(gè)等級(jí)：初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)服務(wù)員，不同的級(jí)別施行差異化的基本薪資。

當(dāng)然也可以提升為酒店的教練技師，或者條件較好經(jīng)過考核的，可以晉升為客房領(lǐng)班(主管)等，7天就有不少分店的店長(zhǎng)是從基層服務(wù)員選拔，內(nèi)部晉升上來的。

當(dāng)今酒店市場(chǎng)和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品也正在高度同質(zhì)化，提供差異化服務(wù)的趨勢(shì)不可避免?？头炕鶎臃?wù)員是酒店提供差異化服務(wù)的主力軍，更是酒店產(chǎn)品衛(wèi)生質(zhì)量保證的排頭兵。因此酒店管理者就不能無視對(duì)酒店客房服務(wù)員的管理。

我們務(wù)必要摒棄這樣的錯(cuò)誤的觀念：認(rèn)為她們的工作普通而不做培訓(xùn)，缺少監(jiān)督和溝通;認(rèn)為她們的受教育水平低就不制定成長(zhǎng)規(guī)劃，否定她們的價(jià)值。酒店管理者要把對(duì)這部分特殊群體的管理納入到對(duì)整個(gè)酒店的團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)中，并在管理的過程中不斷地總結(jié)與完善。

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