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做

HR這個行業(yè)真的很難——看上去風(fēng)光無限，其實(shí)個中滋味，誰做誰知道。就說和應(yīng)聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶；薪資談低了，人家不愿來，給自己的招聘工作帶來了很大的難度，直線部門老是在抱怨招聘速度太慢。

如何給應(yīng)聘者一個合理的薪資呢？

和應(yīng)聘者談薪資問題了，氣氛可能會顯得尷尬

那究竟應(yīng)該如何和應(yīng)聘者討論薪資問題？

當(dāng)雙方的期望有差距時，又應(yīng)該如何處理呢？

在此結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)隨便聊聊。

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在你覺得這個人非常符合公司要求的時候，千萬不要表現(xiàn)出公司對于這個崗位的迫切程度，否則還沒有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因?yàn)槁斆鞯膽?yīng)聘者會從你的只言片語中嗅出點(diǎn)什么，給HR談薪資帶來了難度。

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在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段的時候，即開始談薪資前，首先要向應(yīng)聘者說明我們公司的實(shí)力不是很強(qiáng)，給的薪資不會很高（即使你是世界500強(qiáng)，建議你也謙虛點(diǎn)）。這一招叫降低應(yīng)聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應(yīng)聘者有思想準(zhǔn)備；但是同時你還要說：但是我們公司也沒有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應(yīng)聘者，因?yàn)?，你前面的那一句有可能把?yōu)秀的應(yīng)聘者嚇跑了。

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開始談薪資了，首先你要問：你的期望工資是多少？這個大家都知道了，有的應(yīng)聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價，這時候你不要緊張，立即作出一個夸張的表情：啊，這么多?。。覙犯５恼勁屑记桑┻@時，把一批故意要高價的人給震住了，沒有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者就會說：沒關(guān)系，大家可以談的。這時，你心里就有數(shù)了，哦，看來有回旋的余地，也許和公司的標(biāo)準(zhǔn)差不多，有門。但是，有的人比較實(shí)在，你再做什么夸張的表情，也沒有用，這時你同樣有數(shù)了。

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接下來，你就問應(yīng)聘者：你最低的要求是多少？有的應(yīng)聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會問：公司能提供多少？這時有的HR沒有經(jīng)驗(yàn)，就把自己的底線交了出去，但注意此時一定要沉住氣，要仍然不卑不亢，說：你最低的要求是多少？我們公司對這個崗位沒有什么規(guī)定，你說了以后，我要向領(lǐng)導(dǎo)請示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時，應(yīng)聘者已經(jīng)開始動搖了，說出了一個最低要求，而你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個薪水了。

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接下來，你其實(shí)已經(jīng)確定能否招聘這個人了。如果他提的工資低于公司標(biāo)準(zhǔn)，我想你可以直接答應(yīng)他，但是實(shí)際上你付的薪水比這個高。這一點(diǎn)很重要，就是不要欺騙應(yīng)聘者，因?yàn)橛械娜丝赡芤驗(yàn)槟撤N原因，暫時答應(yīng)來，但是市場上他的價值并不止這么一點(diǎn)，你按照市場的價值給他，有利于留住這個人才。但是之前并不告訴他，在他報(bào)到的時候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上這叫“超出對方期望值的事有很強(qiáng)的激勵作用”。如果這個人提出的薪水和公司的標(biāo)準(zhǔn)有一定的距離，這時你要考慮是否用公司其他的福利來說服對方，比如交通補(bǔ)貼、年終獎、住宿、通訊補(bǔ)貼等，來說明總收入才能代表一個人的價值。

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還有一招叫“故意降低法”，專門對付那些漫天要價的應(yīng)聘者。他要5000，我覺得他只值3500，我就會說：我們公司只能提供2500。這時，往往把那些人逼得把自己的底價亮出來，其實(shí)做HR時間長了，基本上對方值多少錢，你心里應(yīng)該是有數(shù)的；他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了。如果他同意這個薪資，我就會用第五點(diǎn)，即“多付一點(diǎn)點(diǎn)”，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應(yīng)聘者的工資，這個不可取，因?yàn)槟阋L久的留住他，就要公平的對待他，否則即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。

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還有一點(diǎn)，就是一定要和應(yīng)聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資。有的HR只談試用工資，說轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個明確的目標(biāo)。而且試用結(jié)束的時候，通常公司和個人對自己的評判是不一致的，這時再談判，如果崩了對雙方都是一個損失。

來源 | 三茅人力資源網(wǎng)

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2016年6月24日@上海

『數(shù)據(jù)分析驅(qū)動HR管理效能提升』

我們該如何重新定義人才管理價值？我們需要思考的是如何從關(guān)注模塊化HR的效率價值，轉(zhuǎn)向關(guān)注人才管理和組織效能，聚焦問題導(dǎo)向、成果效力和關(guān)鍵價值，回歸出發(fā)點(diǎn)、聚焦獨(dú)特價值以及尋找效能杠桿！

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