文/古爾浪洼

在職場上，與人為善，互相合作是最佳狀態(tài)，但若不幸，你遇到了那些自我感覺過于良好，內(nèi)心膨脹的太厲害，將同事間關(guān)系發(fā)展成欺凌的關(guān)系的同事和上司時候，你也應(yīng)該學(xué)會怎樣相處，或者反擊。

文/古爾浪洼

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我在24、5歲的年紀(jì)，已經(jīng)做品質(zhì)部經(jīng)理3、4年了，算得上是少年得志，春風(fēng)得意，常常自我感覺過于良好。

不成想，那年秋天，我們請了一位總經(jīng)理助理（實際就是未來的副總，也是我未來的頂頭上司），叫威廉姆，香港人，因為在考察期，所以老板就給了個總經(jīng)理助理的頭銜來過渡。

不料，他比我還志得意滿，自以為是。我的那點自以為是的自我感覺，在他面前一比，簡直是小巫見大巫。

他張口閉口就是“丟”（看過姜文《太陽照常升起》的人對黃秋生的那句臺詞應(yīng)該印象深刻）。罵的我們的自尊心宇宙第一的計劃部女經(jīng)理天天眼淚花在眼眶里打轉(zhuǎn)，不到一周就給氣病了，請病假住院了。

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當(dāng)然，這位一撮頭發(fā)染成黃毛的香港“總經(jīng)理助理”，外形雖然看起來像是個古惑仔，但水平可真不是蓋的。他因為短短三年內(nèi)將一家瀕臨倒閉的公司做到年銷售額5個億，因而在業(yè)內(nèi)小有名氣，成為多家公司搶手的香餑餑。我們公司老板下手早，且大方，因此就把他給挖來了。

但我們公司過去是個典型的和風(fēng)細(xì)雨型的管理公司，大家溝通都比較注意言語分寸，雖然偶爾也爭吵，甚至也有爭論到面紅耳赤的時候，但也就僅此而已，沒有太過分的言辭沖撞。

可是，這位總經(jīng)理助理，開會時不僅嘴里嚼著口香糖，張口“丟”來“丟”去，還會時不時冒出一句“滾回去”。

他每天早上拿一張紙，會抽查一些產(chǎn)品的進度和具體數(shù)據(jù)狀況，哪個部門經(jīng)理要是答不到他紙上的數(shù)字那么詳細(xì)，不僅會被罵的狗血噴頭，還會被要求“滾回去”。當(dāng)然，實際上“滾”是“滾”不了的，畢竟他還只是總經(jīng)理助理，但至少在過去老板連一句太過分的話都不說的氛圍里成長起來的我們，自尊心被蹂躪的碎成了一地。

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更要命的是，他總是把我們幾乎每個人的提議、方案和建議，都打回來。這讓過去自我感覺還不錯的我們，簡直是受到了毀滅性的打擊。每天，在他面前一站，第一個感覺，就是自己似乎毫無用武之地。他不僅聽不進我們，而且滿是鄙夷的眼神和不屑的語氣。張口閉口“你們大陸人……”

有一天，我實在是忍不住了，就反駁了。當(dāng)然不是回?fù)簟澳銈兿愀廴恕保蔷途唧w的問題，駁了個他體無完膚，當(dāng)然，同時，我也給出了非常具體可行的解決辦法。這次他先是震驚，然后是震怒，也不像之前那樣刨根問底了，而是直接切到平日的最后一句話：“你滾回去?！蔽覇枺骸皾L哪兒去？”他竟然答了，說是：“你辦公室?！?/p>

于是，我就“滾”回我辦公室去了。整整一天，他不理我，我也不理他。于是，他就直接越過我去找我的下屬。而我的下屬搞不掂，還得回來找我商量解決。問題我當(dāng)然是照樣解決，但我就是不理他，而是讓下屬去找他報告進度。

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這個冷戰(zhàn)，一天后他主動終結(jié)了，第二天早上一早，我已經(jīng)讓下屬報告了他進度，但卻裝模作樣來找我，問我進度，我自然是認(rèn)真據(jù)實回答。然后，他表示知道了，沒有“丟”，也沒有“你們大陸人……”，而是丟下一句“好”，走了，一切就這樣恢復(fù)正常了。

之后再開會，他至少對我沒有“丟”，也沒有“滾”和“你們大陸人”的口頭禪了。雖然我們之間有過激烈的沖突，但我們居然在私下里，有一些話題可聊。后來，他做了三個月，便因與企業(yè)的原文化難兼容，離開了，但說真的，他還是給我留下了非常深刻的印象，也使得我在與他碰撞的過程中，學(xué)到了很多的東西。

我今天之所以講到這個故事，是因為，昨天，我聽到一位曾經(jīng)帶過的下屬病了，我詢問原因，竟然是她遇到了十多年前跟我遇到威廉姆類似的上司，她是因為承受不了壓力，又不愿意正面面對上司，于是采取逃避的方法，請了三個月病假。這使得我決定就這個話題，談?wù)勛约旱目捶?，因而才引出來了自己十多年前?jīng)歷過的這段故事。

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實際上，不管是十多年前我經(jīng)歷的這位上司的故事，還是我曾經(jīng)的下屬的經(jīng)歷，在職場上并非罕見，經(jīng)常見到。

問題是，為何會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？又應(yīng)該怎樣去應(yīng)對呢？

就我的觀察，這種情況的出現(xiàn)，追根溯源，可以歸結(jié)為極端的自我膨脹。這種人，往往可能是做出過極為輝煌的成績，或者在同事中表現(xiàn)較為優(yōu)秀，因而自戀過頭，在與下屬或者同事的相處中過于輕慢無禮，表現(xiàn)霸凌。

不幸的是，對于如何應(yīng)對這種現(xiàn)象的研究少得令人不安。這么多年來，我從沒有見過哪本文獻(xiàn)或者書籍就這個問題進行過深入研究或者給出過有效的應(yīng)對策略。所以，今天，我想結(jié)合我的具體情況，來談?wù)剳?yīng)對之策。

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我在日常的觀察中，或者與同事朋友們的對談中，發(fā)現(xiàn)，大家最常使用的一般有五招，就是：視若無睹、正面面對、以友相待、辭職、告知管理階層。告知管理階層和辭職的人似乎對最后的結(jié)果很滿意，但是視若無睹、直接面對、以朋友相待的人則不然。他們說，這些都沒用。

事實上，對這種行為視若無睹（我那位計劃部經(jīng)理同事和曾經(jīng)的下屬），通常制造的問題多于解決的問題。保持低調(diào)可能使自戀的同事或上司更加不抑制自己的表現(xiàn)，甚至可能還覺得自己很有魅力，或者很有魄力，這對大多數(shù)的同事來說，其實是個壞消息。像威廉姆這樣的人，下屬愈忍辱負(fù)重，他可能就會愈加變本加厲、頤指氣使和凌辱別人。在職場上，我們不能變成欺凌別人的人，但至少，也不要變成那些盛氣凌人的上司或者同事的欺凌對象。

對抗當(dāng)然也不是上上之選。批評極端自我膨脹者的態(tài)度，特別如果他是你的上司的話，你打斷他，或者告訴他哪里錯了，通常只會雪上加霜。他們一般無法吸收別人誠懇、正確的意見，那只會使他們變得更憤怒、攻擊性更大，結(jié)果已受凌辱的同事勢必面臨更多的口頭責(zé)罵。

此外如果還存在權(quán)力差異，就威廉姆和我之間，根本不太可能出現(xiàn)真正的直言相諫。很少有人會在給上司諫言時覺得自在，更不用說還是一個自負(fù)得令人難以忍受的同事或上司。

我的對抗之所以奏效，是因為我并沒有在公開場合下反抗他，而是在他在會議室里當(dāng)眾修理過我之后，我又單獨去了他的辦公室，給他做了解釋，在他對解釋聽不進去的情況下，我才進行了反駁，但同時提供了非常詳細(xì)的應(yīng)對策略。這樣的對抗，我把可能對他的負(fù)面影響和他覺得自尊心受辱的程度降到了最低，并同時展示了我的合作態(tài)度和專業(yè)能力。這也是第二天他單獨去了我的辦公室問我進度的原因。這其實是給了雙方下臺階的理由和機會，于是一切進入正軌。

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處理職場自戀問題的兩個策略

那么其他不能像我一樣有勇氣和能力勇敢面對威廉姆這樣的人的人怎樣處理才不會雪上加霜？

我覺得最好的方法，是提醒他互相尊重與關(guān)懷的好處，同時支持他們達(dá)到目標(biāo)。這可能是最容易使他們修正自己的不正確做法有效辦法。

具體的做法，包括兩部分：保護自己和推動對方改變。

所謂保護自己，就是指，有意避過對方的鋒芒，不要針對他在意或者故意刁難的事斤斤計較。如果你發(fā)現(xiàn)對方就某個問題已經(jīng)聽不進去你的建議的時候，記得，立即劃出可以講和不可以講的分界線。既然說了不起作用，那就少說為妙，自己埋頭干就好了。如果你多做少說，一般而言，很多事對方就會放過你了。故意對抗或者太多嘴，你都可能會變成對方的假想敵，只會招致更多的攻擊。

推動對方改變。這點難度比較高，但并非完全不可行。我在與另外一個與威廉姆類似的一位同事的交往中，則是采用了以柔克剛的方式。我在他故意刁難我的時候（他資格比我老），并沒有現(xiàn)場反駁。但在會后，我單獨去找了他，表達(dá)了我的合作和尊重的觀點。我明確表達(dá)，我認(rèn)同他提出來的要求和目標(biāo)，但具體的操作也會有難度，我希望他在具體的執(zhí)行中給我們一定的自由度，以便我的團隊的力量能發(fā)揮出來，協(xié)助他早日完成公司給他的目標(biāo)，同時也可以完成我自己團隊的目標(biāo)。任何一個人，其實都不會太為難尊重自己，并努力配合自己的人，于是我的策略奏效，我們之間的關(guān)系開始大幅度改善。

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不過，需要注意的是：上面我所提到的技巧，并非是萬試萬靈的。這些技巧有可能對已達(dá)到典型自戀型人格障礙的人行不通。不過，就我的觀察和體會而言，有嚴(yán)重人格障礙的主管和同事不太可能長時間留任。

但是如果你運氣背，在對方下臺前遇到他們，還是應(yīng)該試試看，尤其是自我保護的策略。不妨把這些策略看成評估的方法，評估他們是否有改變的希望，就像戀愛關(guān)系的提示。

但，當(dāng)惡行已越過界限變成辱罵（我后來遇到一個比威廉姆表現(xiàn)還惡劣的上司就是這樣）時，就應(yīng)該采取跟我前面提到的所有措施都不同的方式來處理。我們是干脆幾個部門經(jīng)理一起向老板約談，并向人力資源部門反饋了我們的遭遇和意見，于是這個問題就從個人與上司的相處問題，變成了組織的問題，處理的人也由我們單個的下屬怎么適應(yīng)的問題，變成了公司的管理問題。

總體上而言，我認(rèn)為，因為觀念的不同而發(fā)生的沖突，都是可以調(diào)和的，如果真正發(fā)展成肆無忌彈的霸凌行為，阻止這種行為就不應(yīng)該是自己的責(zé)任了，而是公司高層和老板的責(zé)任，問題，也似乎自然而然很容易上升的他們那個層次去處理。

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當(dāng)然并非所有自戀者都是惡霸，雖然許多人確實如此，所以遇到這樣的人時必須能辨識出來，只是這件事說易行難。就像搶劫犯不會在大街上喊自己是搶劫犯一樣，欺凌你的人往往也不是擺出一副要欺凌你架勢才開始欺凌你，他們大多都是在你放下戒心時才展開伏擊的。

大部分人想不到會在工作上遇到那么粗魯或居心不良的人，所以碰到這種厚顏無恥的行為時往往難以置信，于是便產(chǎn)生一種反射性否認(rèn)：“他不是真的在說我是白癡?！薄八皇钦娴陌彦e推到我身上?！币话闳诉@時會說服自己這件事沒有真的發(fā)生?！?/p>

甚至有些人，在自己遭到欺凌的時候，還會有責(zé)怪自己，覺得自己的抗壓能力差，自己的適應(yīng)能力差，如同在不幸福的戀情里，責(zé)怪是自己的過錯導(dǎo)致了戀人的分手一樣。

不，我們不能在什么場合下都倡導(dǎo)所謂的鈍感力，也不能被所謂的“合理的叫做訓(xùn)練，不合理的叫做磨練”之類的說辭迷惑，更不要被那種：“我需要，需要這份工作，才能喂飽肚子、付房租或貸款、養(yǎng)家，所以不能這么輕易辭職，不能像個小孩那樣離開不幸福的家。”或者：“我離開了這家公司，再找不到更好的公司了?！闭娴膯?？事實可能不是這樣的。者這只不過是那些不肯直面問題的人的一種消極想法想法而已。

有時候，我們也需要變得敏感、勇敢和果斷，該反抗時，就反抗，該表達(dá)出自己的意見的時候，就大膽表達(dá)出自己的意見。只是，面對這些問題和采取相應(yīng)的行動和措施時，如我上面所說的一樣，注意：你需要一些技巧和策略。

（完）

*作者介紹：古爾浪洼，工作二十年，足跡遍及珠三角、長三角。做過從工人到副總裁的幾乎所有職務(wù)。業(yè)余時間喜歡碼碼字，公眾號：xllx01。