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生產(chǎn)的產(chǎn)品品種是越來越多，產(chǎn)品生命周期越來越短的市場環(huán)境下，生產(chǎn)部生產(chǎn)壓力越來越大：客戶要求交貨期更短，更準時，且價格更低，質(zhì)量更好。制造業(yè)的競爭歸根結(jié)底是生產(chǎn)效率、成本控制與管理能力的競爭。卓越、有效的生產(chǎn)管理能力.車間是制造型企業(yè)的中心，車間和制造部門管理的好壞，直接影響著產(chǎn)品“質(zhì)量、成本、交貨期”各項指標的完成，伴隨著微利時代的到來和組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化的今天，車間管理在企業(yè)中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領(lǐng)團隊完成各項工作任務(wù)，又要有效地管理生產(chǎn)現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、成本和人員。如何進行車間管理和生產(chǎn)過程控制? 一、質(zhì)量的重要性 “質(zhì)量是企業(yè)的生命”，這是眾多企業(yè)用經(jīng)驗或教訓(xùn)總結(jié)出來的結(jié)論，大家已深信不疑。這句話的大概意思是：產(chǎn)品質(zhì)量沒做好的話，最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰，企業(yè)產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就會倒閉關(guān)門，所以，質(zhì)量好壞事關(guān)企業(yè)生死存亡，是企業(yè)的生命。 從另一個角度去看，質(zhì)量的重要性也不容忽視：因質(zhì)量問題而返工不僅影響生產(chǎn)進度，更嚴重的是影響了員工的工作情緒，從而會導(dǎo)致更多問題的出現(xiàn)，生產(chǎn)進度就進一步受到影響。生產(chǎn)進度跟不上又直接影響貨期，從而影響銷售甚至導(dǎo)致丟單，那么工廠就談不上創(chuàng)造利潤，沒有了利潤我們的工資哪兒來？那么質(zhì)量不僅關(guān)系到公司的興衰，也關(guān)系到我們的切身利益。 二、如何控制好質(zhì)量 要想控制好質(zhì)量首先要樹立這樣的觀念：質(zhì)量是做出來的，不是查出來的！ 1、事前教育（預(yù)防） 從源頭上控制，重在事前教育，生產(chǎn)管理人員在安排每天的工作中或在簽首件核對樣板的過程中，已對每款產(chǎn)品的工藝熟記于心，在產(chǎn)前會過后針對工藝難點，也有了解決方法與措施。那么再組織小組產(chǎn)前會議將所知的一切及時傳達給我們基層員工，并結(jié)合各款具體的工藝要求及公司的產(chǎn)品質(zhì)量要求，作一個詳細的說明，要讓大家都能明白：什么是正確的，什么是錯誤的，以及做到什么程度為合格，做的不合格會有什么懲罰等，這就是事前教育。 2、事中糾正 員工有了目標后，有的會去努力達成；但也有的可能是沒弄明白或意識稍差抑或是技術(shù)能力有限，不能按我們的要求去做，那么就要求我們的生產(chǎn)管理人員去輔導(dǎo)、去督促跟進，特別是在每款新產(chǎn)品在投產(chǎn)的初期，我們應(yīng)從第一道工序開始跟進檢查，及時糾正錯誤方法或不良習慣，保證每一道工序傳給下一道時是合格的。我們一道道跟進檢查、輔導(dǎo)直到出成品。如果我們真正跟到位，相信成品出來后極少存在返工的現(xiàn)象，不用每個產(chǎn)品再去反復(fù)查驗了。這樣一來,員工做的開心，后工序也就做的輕松了。 3、事后總結(jié) 如果確實因技術(shù)因素或材料原因?qū)е路倒がF(xiàn)象，我們應(yīng)及時反饋給技術(shù)部門或品控部門，讓其協(xié)助解決并記錄存檔，作為以后類似問題預(yù)防工作的參考。 三、組長的職責 1、保障本組機器設(shè)備擺放整齊，機器及臺面干凈無油污；生產(chǎn)組是工廠最小的組織單位，作為該單位的最主要的管理者，對于組上的一切事務(wù)都負有責任與義務(wù)，況且作為基層管理人員，是對第一現(xiàn)場最清楚了解的人，俗話說縣官不如現(xiàn)管，如果組長管不好，還能指望誰去管！ 2、保障生產(chǎn)流程順暢：這點至關(guān)重要，組長必須對本組每一位員工都了解、熟悉，就像熟悉自己的家庭成員一樣，我們不僅要知道員工的技術(shù)能力、還要了解員工的脾氣性格及優(yōu)缺點。這樣我們在做工序分配時才能有依據(jù)，才有可能充分發(fā)掘員工的能力。公司不缺人才，人人都是人才！同樣我們工廠也不缺人才，只是我們沒有去發(fā)掘！俗話說：人無完人！但我們往往習慣注意別人的缺點，而忘記其本身的優(yōu)點！這很不利于我們的工作，事實上如果我們關(guān)注并充分挖掘發(fā)揮員工的優(yōu)點，其本身的缺點就很容易被淡化，最終可能消失！況且優(yōu)缺點本身也不是絕對的，有時在我們看來是缺點，但如果用好了就會變成優(yōu)點。比方說：脾氣急躁一般來說是缺點，但脾氣急躁的人往往性子直做事快，我們安排他來做瓶頸工序，就更容易更快解決流程不暢的問題?？偠灾?，我們在做工作安排時要充分考慮到影響我們生產(chǎn)進度與質(zhì)量的一切因素。 3、產(chǎn)量質(zhì)量記錄清楚：在生產(chǎn)中我們對產(chǎn)量的記錄往往比較清楚，但對質(zhì)量的記錄就不是那么在意了！我們沒有意識到質(zhì)量記錄的重要性——質(zhì)量記錄是制程中員工質(zhì)量考核的依據(jù)，也是我們生產(chǎn)質(zhì)量管理工作改進的依據(jù)，有了詳細的質(zhì)量記錄，我們經(jīng)過統(tǒng)計分析，能很快找出產(chǎn)生問題的原因，并能依此制定改進與預(yù)防措施，同時這些記錄還可作為以后類似問題的參考與借鑒。 4、員工工作的輔導(dǎo)與監(jiān)督：組長作為工廠基層干部，對生產(chǎn)第一現(xiàn)場最為了解，組長必須清楚每一位組員的技術(shù)狀況，并因材施教。所以一個組長的生產(chǎn)技能及管理技能，直接影響機手甚至決定機手的技術(shù)素質(zhì)，相應(yīng)的一個生產(chǎn)小組組員成長的快與慢也直接反映了組長能力的高低。另外，大部分質(zhì)量問題的產(chǎn)生不是因技術(shù)因素而是意識問題，因此組長在進行技術(shù)輔導(dǎo)的同時，還要對員工進行質(zhì)量意識的培養(yǎng)。好的現(xiàn)象大力提倡，不良行為即時制止并糾正。 5、車間管理與QC的工作配合： QC是品控部質(zhì)量監(jiān)控的代表，代表品控部指導(dǎo)與督促車間進行生產(chǎn)質(zhì)量的管理與控制。因此，QC有權(quán)對車間不合理現(xiàn)象進行指正。對于QC的批評或建議，組長必須接受，如果認為QC的批評或建議不正確，可以向品控部或車間主管反映，但不得當面頂撞或謾罵！另外，我們還要充分認識到QC是協(xié)助我們進行品質(zhì)管理工作的，要想真正提高產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵還在于提高我們自己及我們員工的質(zhì)量意識，以及我們的品質(zhì)管理技術(shù)！同時還要意識到：產(chǎn)量與質(zhì)量并不是矛盾的，如果在生產(chǎn)的最初階段就進行嚴格的控制，質(zhì)量的改善（返工率的降低）能有效促進產(chǎn)量提高。 四、制程中的檢查職責 （設(shè)立副組長后進行監(jiān)管） 制程中的檢查職責是確保流向后道的半成品或成品必須是合格的！剩下的就是工作方法問題：制程中的檢查工作不僅僅是查半成品或成品，還應(yīng)該向前延伸，即從機手做第一道工序開始就進行檢查，比方說某款產(chǎn)品：即手第一道工序是“機頭埋夾”；第二道工序是“后浪埋夾”；第三道工序是“貼后袋”； 那么制程中的檢查在做首件時就開始跟進，“機頭埋夾”查過后沒問題，交“后浪埋夾”，查后沒問題再交“貼后袋”，一路跟下去，直到出成品。我相信，出來的成品不再需要反復(fù)查，也不會存在什么質(zhì)量問題，這樣一來,員工做的開心，后工序也就做的輕松了！如果反過來，制程中的檢查坐在查貨臺前，不主動跟進制程，肯定會有一大堆問題等著我們，我們會是越查問題越多，那么積在手上的貨也越多，最終是一大堆返工產(chǎn)品退到返修，員工怨聲載道，我們也是吃力不討好！這一點相信大家深有體會！曾有不少車位向我反映，有些基層管理人員（中查）在剛開貨時不管，等辛辛苦苦做了一大堆半成品或成品時才說這兒不行，那兒要返執(zhí)，浪費員工時間精力不說，還嚴重影響了員工的工作情緒！所以就有員工拒絕返工及吵架的現(xiàn)象。因此在大貨生產(chǎn)的最初期，我們要多花一些精力，工作主動一點積極一點，就會越做越順，越做越輕松！ 同前面提到組長須配合QC工作的道理一樣，制程中的檢查人必須全面配合QC的工作，對QC提出的質(zhì)量問題及時予以糾正！如果有反對意見，可以向組長或主管反映！ |
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