戰(zhàn)略話題是企業(yè)家感興趣話題之一,應(yīng)該僅次于對營銷的興趣度。戰(zhàn)略是告訴企業(yè)走什么道路(捷徑)才能賺錢,營銷是講具體以什么手段把錢裝到兜里。目的是一樣的,無非一個是大方略,一個是小手段。這是對戰(zhàn)略的“戲說”,正經(jīng)說起來,戰(zhàn)略是企業(yè)為達到某個特定的目標(biāo),經(jīng)過各種分析,對可能的幾種路徑進行的一種選擇。從企業(yè)管理的大邏輯來看,戰(zhàn)略不是第一位的。第一位是解決企業(yè)為什么的問題,即企業(yè)為什么而存在?為什么要做這個企業(yè)?這個問題解決了,才是企業(yè)做什么的問題?戰(zhàn)略是解決這個層面問題的。再往下才有怎么做的問題,包括組織結(jié)構(gòu)、各職能管理體系等等。比如營銷管理體系是這個層面要解決的問題。 這樣梳理下來我們就清楚了:企業(yè)管理一定是按照Why What How這個大邏輯排下來的,這個順序一定不能錯。可惜,我們中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們(特別是民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者)往往把這個順序弄錯,他們最關(guān)心的往往是那個How的問題:營銷體系怎么搭建啊,人力資源系統(tǒng)怎么組織啊,制度流程建設(shè)趕快搞起來啊,信息系統(tǒng)是不是搞定了啊等等。這些具體的管理板塊不是說不重要,而是說一定要按照那個大邏輯順序來考慮。如果你不解決企業(yè)為什么的問題,也不解決企業(yè)做什么的問題,就直奔主題,就直接說我們怎么賣吧。這是小商販賣雞蛋的做法,賣導(dǎo)彈(真正商品)是斷然不能這么做的。我們可以從30年來中國企業(yè)的實踐結(jié)果來反觀這個理論。我們就看兩端:那些極少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)恰恰是按照這個大邏輯操作的,所以發(fā)展的非常好,也能經(jīng)得起經(jīng)濟危機的考驗;而絕大多數(shù)企業(yè)過的不好,靠早年的“黃金年代”掏了一桶金,金融危機一來就不行了。道理很簡單:兩個重大問題不考慮,甚至第三層的那些職能管理體系也沒搞好,只對“營銷”感興趣,這樣的企業(yè)一定是搞不好的。 戰(zhàn)略怎么搞? 仍然要沿著Why What How的邏輯考慮。在企業(yè)為什么的大前提考慮清楚后,首先要考慮戰(zhàn)略為什么的問題。在戰(zhàn)爭年代,這個問題比較簡單。你不考慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)爭就不可能贏??谷諔?zhàn)爭勝利后,國共開始爭奪天下。誰先奪取了東北,誰就在戰(zhàn)略格局上占了先。這時什么都不要,也要去搶這個地盤,這就是當(dāng)時最大的戰(zhàn)略。共產(chǎn)黨不怕打亂組織系統(tǒng)、軍隊系統(tǒng),不管有多混亂,10萬大軍“摘挑子”,搶先一步奪取了東北。遼沈戰(zhàn)役時,是先打長春還是打錦州,共產(chǎn)黨面臨一個重大戰(zhàn)略選擇:打長春會比較容易,傷亡也會小,但是會把國軍逼近關(guān)內(nèi),將來的仗不好打了;打錦州風(fēng)險會非常大,傷亡也會很大,可一旦打下來,會全殲東北國民黨軍。這種戰(zhàn)略問題的失誤,歷史就會改寫。商業(yè)戰(zhàn)場其實是類似的。你不考慮戰(zhàn)略,在激烈的競爭中就沒有贏的希望。所以對于企業(yè)(特別是略有一定規(guī)模的企業(yè)),戰(zhàn)略問題是必須要考慮的。 戰(zhàn)略是什么? 簡單的說,就是在對外部與內(nèi)部的各種情況進行透徹地分析的基礎(chǔ)上,對未來形勢有個準確地判斷,然后選擇一條達成目標(biāo)最佳的路線。在這個過程中有幾個關(guān)鍵問題要注意: 注意與“企業(yè)為什么”大前提的結(jié)合 做戰(zhàn)略時,一定會將企業(yè)的遠景使命價值觀放進來首先考慮,為什么會這樣做?很簡單,那時再說“企業(yè)為什么”的問題,我們絕不可以拋開這個前提去談什么戰(zhàn)略。那樣的話再好的戰(zhàn)略也是偏離大方向的戰(zhàn)略,或者不是你的戰(zhàn)略。所以我們提出:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先是企業(yè)家的企圖心!就是要問企業(yè)家:你到底想把企業(yè)帶到哪里去?要回答這個問題,你當(dāng)然要結(jié)合企業(yè)的遠景、使命、與核心價值觀。比爾.蓋茨的企圖心就是讓全世界人們都用上電腦(當(dāng)然是裝有微軟系統(tǒng)的電腦),然后微軟的所有戰(zhàn)略必然就會圍繞這個企圖心去考慮;柳傳志的企圖心是以信息技術(shù)實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)報國”,那聯(lián)想的所有戰(zhàn)略也會圍繞這個愿景展開。 外部分析比較容易,而內(nèi)部分析不容易 外部分析是指對社會、政治、經(jīng)濟、競爭對手等形勢的分析。這些是分析別人,相對比較容易;但是有一點要特別注意:這些外部形勢的數(shù)據(jù)都是來自之前發(fā)生的,用歷史數(shù)據(jù)或者靜態(tài)數(shù)據(jù)不一定能代表一個動態(tài)現(xiàn)實的情況。內(nèi)部分析就比較難了。俗話說:看別人容易,看自己難。難就難在不容易客觀,看自己的優(yōu)點會比較多,缺點會比較少。這是企業(yè)制定戰(zhàn)略最容易出問題的地方。特別是很多企業(yè)是隨著改革開放大潮應(yīng)運而生的,他們往往會把因機會獲得的成功算在自己優(yōu)勢的賬上。同時對自己的劣勢看不清,或者說不愿意看清。因自身能力不足而使戰(zhàn)略舉措流產(chǎn)的案例很多,這點是特別要引起注意的。 注意對核心競爭力的研究 對于一個組織的核心競爭力,最容易產(chǎn)生的誤區(qū)是認為諸如技術(shù)、品牌、文化就是核心競爭力,這是一個本質(zhì)性的錯誤認識。按照普拉哈拉德和加里·哈默爾的經(jīng)典定義,核心競爭力指的是那個組織內(nèi)的人所擁有的能力。比如你說你有核心技術(shù),技術(shù)本身不形成競爭力,是掌握核心技術(shù)的人具有核心競爭力。這個概念在盤點企業(yè)內(nèi)部能力與資源時變得格外重要。特別是當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時,能否轉(zhuǎn)型的一個重要依據(jù)是你是否在轉(zhuǎn)型領(lǐng)域具備核心能力?或者再直接點就是是否具備一批擁有核心能力的人?另外,當(dāng)企業(yè)希望拓展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,一個基本規(guī)則是:那個領(lǐng)域是否在你的核心競爭力的延展線上,如果不在,那就是盲目拓展,失敗的風(fēng)險很大。我們中國企業(yè)不太看這些,一般是看什么業(yè)務(wù)賺錢,就蜂擁而上,結(jié)果大多數(shù)都輸?shù)呐韪赏雰?。其實原因就在這里。 注意對商業(yè)模式的研究 商業(yè)模式與戰(zhàn)略有著千絲萬縷的聯(lián)系,但不是一個概念。商業(yè)模式是指某一商業(yè)領(lǐng)域里的基本運作規(guī)則與盈利機制等。商業(yè)模式看準了,企業(yè)的戰(zhàn)略至少成功了一半,而且代價很低。所以研究戰(zhàn)略一定要研究商業(yè)模式。在現(xiàn)代日新月異的商業(yè)社會里,各種商業(yè)模式都在迅速的演變中,動輒即可引起革命性的變化,形成行業(yè)重新洗牌。比如商品銷售場所的變化:最早是普通商場,有售貨員在柜臺賣商品;超市的出現(xiàn),打破了規(guī)則,沒有售貨員,顧客自己選購,最后統(tǒng)一付款;電商的出現(xiàn),徹底打破了規(guī)則,店面沒有了,顧客坐在家里選購商品,由快遞送貨上門;如果你是在做商業(yè)領(lǐng)域,你不研究這些商業(yè)模式的巨大變遷,你一定會死的很難看。所以一個好的戰(zhàn)略,一定會包括那個領(lǐng)域的商業(yè)模式研究。 戰(zhàn)略規(guī)劃的“套路” 真正做戰(zhàn)略研究或者戰(zhàn)略規(guī)劃是有一定套路的。一般三個階段:一是看企業(yè)現(xiàn)在在哪?二是看企業(yè)打算去哪?三是看怎樣才能去那? 第一階段,就是里里外外做各方面分析,外部市場分析、競爭環(huán)境分析、商業(yè)模式分析、以及社會大環(huán)境的分析。外部分析還要有標(biāo)桿企業(yè)研究,把同行業(yè)特別值得借鑒的企業(yè)研究透。內(nèi)部分析包括自身優(yōu)劣勢分析、核心競爭力分析、可延展核心能力分析等等。這些分析一定要客觀、真實,特別是對自身劣勢的分析,一定要到位。有了這些分析,戰(zhàn)略就有了基礎(chǔ)。 第二階段是研究企業(yè)打算去哪,也就是要制定戰(zhàn)略目標(biāo)。為了制定好戰(zhàn)略目標(biāo),首先要把“企業(yè)為什么”的問題再次梳理清楚,即企業(yè)的遠景使命價值觀到底是什么,使得后面的戰(zhàn)略目標(biāo)不會偏離方向。戰(zhàn)略目標(biāo)要定的具體,而且不僅包括財務(wù)目標(biāo),還要包括管理目標(biāo),人的能力目標(biāo)等內(nèi)容,這些目標(biāo)要以時間點作為里程碑。目標(biāo)定好后,還要對幾個大的方向做出選擇:主要包括商業(yè)模式的選擇、產(chǎn)品方向的選擇、競爭地域的選擇等等。 第三階段是研究如何實現(xiàn)目標(biāo),這部分是戰(zhàn)略研究(規(guī)劃)的重要組成部分,涉及到戰(zhàn)略能否落地。一般以戰(zhàn)略舉措,以及所需資源具體展開。每項戰(zhàn)略舉措都要具體、有依據(jù)、可執(zhí)行。要說明為什么要這項舉措?該舉措的具體內(nèi)容是什么?可借鑒的案例有什么?需要什么樣的資源配備?人力物力財力逐一列明??傊?,這部分內(nèi)容做好了,未來戰(zhàn)略的落實才有了保障。 一個好戰(zhàn)略的標(biāo)志不一定是與后面的運作有多么契合,它的最重要意義是通過制定戰(zhàn)略的過程,使得企業(yè)經(jīng)營者心中有數(shù),知己知彼。從而保證企業(yè)發(fā)展的大方向的正確性。至于戰(zhàn)略目標(biāo)的達成度有多高其實并不是很重要。像一些國際成熟企業(yè)可以做20年的戰(zhàn)略規(guī)劃,這種規(guī)劃強調(diào)的就不是硬目標(biāo)的達成度,而是那些戰(zhàn)略方向是否正確(比如戰(zhàn)略性產(chǎn)品是否適時推出了),一些軟性目標(biāo),如管理目標(biāo)、人員能力目標(biāo)等是否達到了。這些目標(biāo)的達成對于企業(yè)是具有戰(zhàn)略意義的。 |
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