回顧 | 管理者，你的團隊持續(xù)可用嗎？

昵稱29600069 2016-05-21

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幾年前，我跳槽到一家創(chuàng)業(yè)公司做技術(shù)總監(jiān)，在一窮二白的情況下組建團隊，啟動項目。幾個月都在加班加點，項目如期上線。項目上線不久，老板把我叫過去了，他說：“你有沒有覺得，我們的網(wǎng)站好像有點慢?！崩习暹@么一說，我就明白了。我說：“嗯，我回去想辦法改進一下?！蔽揖桶牙习宓囊馑?，轉(zhuǎn)達給了我們的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理也很給力，一口答應(yīng)去做優(yōu)化。沒多久，我們又發(fā)布了一個版本，性能確實提高了不少。

幾天之后，老板又把我叫過去，說“上次優(yōu)化確實快了一些，可是我覺得還是有點慢，要不你再回去想想辦法?！蔽艺f，好。然后又將老板的意思，告訴給了項目經(jīng)理。這次項目經(jīng)理雖然答應(yīng)了，但沒有上次那么干脆，他花了很大的力氣，又弄出一個版本，又把性能往上提了一些。

版本上去之后，給老板看，老板沒什么反應(yīng)。幾天之后，老板問了我一個問題，他說：“我們的網(wǎng)站為什么沒有淘寶快呢？”我?guī)е@個沉重的問題，回去找大家開會，并再次安排了優(yōu)化工作。

結(jié)果我們的項目經(jīng)理吃不消，覺得這樣三番五次的，太變態(tài)了，毅然決定離開。本來人走了，我挺沮喪的，沒想到老板又罵了我一頓，中心思想是怪我留不住優(yōu)秀人才，我有一種里外不是人的感覺。

這件事情對我的沖擊很大，于是我開始反思問題到底出在哪?；蛟S可以歸結(jié)為項目經(jīng)理抗壓能力差，又或許可以歸結(jié)為老板要求太變態(tài)，沒事跟淘寶比什么快。然而其實那都是借口，對結(jié)果無益。后來我還是想通了：這問題還是在我身上，是我沒有掌握好平衡，簡單地將上面的壓力往下丟，最終導(dǎo)致上下失衡，并付出了核心人才流失的代價。

一個管理者的價值，很大程度上取決于他能夠多大程度上維系上下平衡——上面要的是各種KPI：各種山頭要攻下；各種山頭要在指定的時間點攻下；各種山頭在指定的時間點和指定的傷亡限制下攻下。下面要的是足夠的成長空間，有競爭力的薪酬和舒適的軟硬件環(huán)境。這兩種訴求之間，有天然的沖突和矛盾，這需要管理者去調(diào)和、去承上啟下。

任由老板的意志在發(fā)揮作用，老板說什么就是什么，從來沒有發(fā)表過任何不同的意見。這種言聽計從的做法，很多時候都要犧牲團隊的利益，我們要清楚這種犧牲所產(chǎn)生的影響，并及時向上知會，甚至預(yù)警。否則，即使是老板自己的指令，將來出事了，我們依然只有被罵的份。反之，如果老板知曉了風(fēng)險和代價，他依然決定賭一把，那么即使真的出事，他也會無怨無悔。所以，我們并不是簡單的將指標(biāo)往下丟，而是要經(jīng)過梳理、確認(rèn)、討價還價之后，才往下丟。

同樣，我們也要調(diào)和員工的訴求。任由員工的意志發(fā)揮作用，把員工的訴求直接往上丟，就更危險，何況這些訴求往往還夾雜著大量的抱怨。老板那里從來是不缺問題的，缺的是解決方案。所以，如果只是把問題拋給老板，那基本上就是在對自己的職業(yè)生涯作慢性自殺。我們要做的是，從抱怨中識別那些實在的訴求，分析這些訴求的合理性，并結(jié)合資源狀況判斷是否有機會被滿足。如果有機會滿足，還要再看看滿足這種訴求之后所產(chǎn)生的影響，能滿足，而且大大的有好處，那沒有理由拒絕。如果滿足不了，而且滿足不了的后果很嚴(yán)重，那得趕緊向上匯報，請求支援。

舉個例子

比如有人揣著其他公司的Offer要加薪，這種情況下如何應(yīng)對？首先要看一下，與他水平差不多的人，薪資狀況如何，如果比較下來他的薪資確實偏低了，那自然可以加上，加上的同時還要看看團隊當(dāng)中是不是還有這種情況，一起處理掉。如果薪資水平并不低，只是外部的機會更好，這個時候，基本上如果答應(yīng)給他加薪，就是在破壞平衡，接著會有一堆人來跟你提加薪：都滿足——沒預(yù)算；不滿足——人家恐怕也要去試著找找工作，造成動蕩。在這種情況下，我們寧愿失去一個人，也不能夠把平衡打破。

在維系向上向下的平衡時，我們往往會拒絕員工，也會拒絕領(lǐng)導(dǎo)。雖然員工未必能夠理解，領(lǐng)導(dǎo)也可能會很生氣，但這是符合大家的共同利益的——用少量的拒絕來謀求平衡，不僅值得而且必要。所以，當(dāng)平衡在心中的時候，管理者要有勇氣作出不受歡迎的決定，要有能力消化別人的誤解。好的管理者，愿意承受其決定所帶來的痛苦，卻絲毫不影響其做出決策的能力。當(dāng)然，拒絕領(lǐng)導(dǎo)更難一些，那起碼可以知會，可以預(yù)警。

這里也還有另外一個平衡需要把握：拒絕可以，但要適度，要講究方式方法。如果從來就和領(lǐng)導(dǎo)不對付，老板想做的事總是因為你而做不成，那么站在公司的角度，恐怕要懷疑你老板的價值了。大部分老板，是有能力在公司動他之前，把你給動了的。另外一種情況是，你始終和你的團隊不對付，大家不愛聽你的，從內(nèi)心鄙視你，然后再來個紛紛跳槽，干活的人沒了，那領(lǐng)導(dǎo)還能夠活下去嗎？結(jié)果是你和你的領(lǐng)導(dǎo)一起被公司干掉。

這個平衡還真有點玄，一不留神就會失衡，很難把握。確實如此。一不小心會失去平衡，就會流血犧牲。因此，我們還要做一個工作，叫做管理人才依賴。

管理人才依賴，簡單說是要讓每個崗位都是可以被簡單替代——最理想是馬上有人接手工作，次之是在大家可以接受的時間內(nèi)有人可以上手。怎么做呢？最好的辦法是構(gòu)建人才梯隊，前面的人走了，后面的人補上，重點是不要出現(xiàn)斷層。這項工作需要長期投資，沒有一年半載是很難形成梯隊。其次是知識管理，把腦子里的東西具化，這是個挺讓人煩的事情，沒什么好辦法，耐著性子做。除此之外，還有什么辦法沒有？有，允許一定分工上的冗余，盡量讓一件事情有兩個人知道，用一定的冗余來降低風(fēng)險。

即使這樣做，依然還會一些人是單點，對于這些人，就只好由我們來盯了。當(dāng)然，這樣的人實在不宜太多，太多了我們晚上是睡不好覺的——每每當(dāng)這些人，說找我有點事情的時候，我就很緊張。

在這里要特別交待一下，降低人才流失風(fēng)險只是管理依賴的一個好處，更大的好處是為整個團隊拓展成長空間。想象一下，如果一個人始終沒人可以接替他的位置，再好的機會也是不敢給到他的，一給他原來的工作就沒著落了。一個良性的循環(huán)是，每個人都給自己找一個準(zhǔn)接班人，然后對他進行培養(yǎng)。這樣，下面的人也成長了，而自己也有更大的自由度去選擇新的成長機會。管理行為在減依賴，而每個職業(yè)人的努力其實是在提升組織對自己的依賴，如此反復(fù)，便實現(xiàn)了在保證效能的情況下，進化組織，這才是一個雙贏的局面。

總結(jié)一下

在平衡基礎(chǔ)上，實現(xiàn)共同利益最大化，利益越大，結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定。即使如此，人還是會走，因各種各樣的原因要走，于是還需要管理人才依賴，維系承上啟下的平衡。這有一個共同的目標(biāo)，就是讓團隊處于一個持續(xù)可用的狀態(tài)，這樣的團隊才有更加持久的生命力。