【摘要】本文圍繞學(xué)科建設(shè)為主題及根因法的應(yīng)用，闡明以石應(yīng)康為“車頭”的團(tuán)隊(duì)如何創(chuàng)新地拉動、拉好、拉快華西醫(yī)院這輛“車”。

【關(guān)鍵詞】華西醫(yī)院 石應(yīng)康 學(xué)科建設(shè) 根因法

《解密華西》娓娓地講述了石應(yīng)康如何驚心動魄的應(yīng)用根因法、品管圈等方法激活全員斗志開啟多學(xué)科奔放，“維修、養(yǎng)護(hù)”并“拉動”了華西醫(yī)院諸如基本建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科研、教學(xué)、以及產(chǎn)業(yè)的縱橫、高速、可持續(xù)發(fā)展的“快車”。從“曙光初現(xiàn)”邁向“蓬勃發(fā)展”，她呈現(xiàn)了華西醫(yī)院的由弱到強(qiáng)、從無到有、從有到精的變革歷程，也鋪陳了同期中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革跌宕起伏、風(fēng)云變幻的脈絡(luò)，以及眾多醫(yī)院管理者諸多運(yùn)營管理的解題妙策。

一、摸清底細(xì)，接手破車；庖丁解牛，尋根問因，

1、二十年歲月，武侯祠談話終究鑄就了輝煌

百年殘疾，華西醫(yī)院這倆破車終于在1993年12月13日迎來了42歲的“車夫”——石應(yīng)康。“武侯祠談話”鑄就了自薦執(zhí)掌華西帥印20年的石應(yīng)康，也形成了中國醫(yī)療改革的精髓論調(diào)，“既然規(guī)則擋路，就要去改變規(guī)則”。他“崇高的精神寄托和夢想”造就了今天的華西醫(yī)院?！按畎嘧印⒍☉?zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“拐打彎”、“復(fù)盤”、“跳出畫面看畫面”、“吃著鍋里的，看著鍋里的，想著地里的”等樸素的管理哲學(xué)，“服務(wù)型管理”、“去行政化”、“拉車與推車”、“眾星拱月”、“把球傳出去”等形象的管理智慧，創(chuàng)造出“讓他們敢于有夢想”的環(huán)境，激活團(tuán)隊(duì)激情燃燒。學(xué)科建設(shè)是立院之本，如何以學(xué)科建設(shè)為軸，全盤激活醫(yī)、教、研和后勤建設(shè)，“眾星拱月”的新格局必定產(chǎn)生“學(xué)科建設(shè)拉動其他領(lǐng)域的發(fā)展，其他領(lǐng)域反過來促進(jìn)學(xué)科發(fā)展”?！搬t(yī)療服務(wù)要緊隨社會需求變化而變革”。

病床數(shù)量從1235張到4800余張，一度占據(jù)全球醫(yī)院單體規(guī)模榜首，國內(nèi)領(lǐng)域綜合排名從六七十名躍至第二名，科研從“三無”走到“三有”——有國家重點(diǎn)學(xué)科、有國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、有兩院院士……從每逢同行哈腰自報(bào)家門到如今領(lǐng)域內(nèi)無人不知、無人不曉的熱情與耀眼。

2013年1月21日，石應(yīng)康終于揮別主政華西醫(yī)院的時候，沒有眼淚、沒有客套，只有闊談未來道路的要領(lǐng)，“一要團(tuán)結(jié)，二要夢想，三要創(chuàng)新”，保證醫(yī)院遵循醫(yī)療規(guī)律向患者提供高效的醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)院管理的終極目的。十六年從醫(yī)，廿年管理，石應(yīng)康的感悟有三：首先，正確的價(jià)值觀乃方向。其次，管理乃服務(wù)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從行政、指令與過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)、服務(wù)與結(jié)果管理?！耙粋€人只能做加法，一群人則能做乘法”。其三，預(yù)測乃戰(zhàn)略。深刻感受到成功背后是理想、意志和情感的緊密融合。石應(yīng)康的管理思想為何總源源不斷?很多人不明就里?！艾F(xiàn)在回頭來看，也是慢慢豐富起來的，來自于實(shí)踐和總結(jié)?！笔瘧?yīng)康仰著頭回憶道?！跋矚g學(xué)習(xí)”、“驗(yàn)證自己的解題思路是否曾經(jīng)有過類似的成功案例，采用借鑒的方法可以揚(yáng)長避短”、“怎樣創(chuàng)新才適合于華西醫(yī)院”、“自我思考”、“兵來將擋，水來土掩”、“靈感乍現(xiàn)”到“逐步成熟”形成管理思想，這是一個漸進(jìn)的過程，也是一個必然的過程。就這樣，石應(yīng)康拽著華西醫(yī)院這倆“車”劈荊斬棘、高歌猛進(jìn)、獨(dú)占鰲頭。

2、現(xiàn)實(shí)的窘迫，轉(zhuǎn)變觀念是改革的頭號難題

新舊觀念碰撞和管理方式的落后，極大地考驗(yàn)新班子審時度勢的眼光和改革勇氣。轉(zhuǎn)變員工觀念才是推行改革的頭號難題。石應(yīng)康接手燙手山芋，了解到“人浮于事的二高、三多。出勤率高于出工率、出工率高于出活率。比吃比住比穿的多、扯閑篇看小報(bào)的多、無事找事挑刺兒的多?！岸喔苫顩]錢，多上班有錢”，干多干少、工資照發(fā)，責(zé)任不清，獎罰不明，紀(jì)律松弛。這就是傳統(tǒng)的行政化管理導(dǎo)致的弊端。

管理松散和人心渙散使得醫(yī)院支出性浪費(fèi)極為嚴(yán)重?！肮澦节A，倚靠政策淘金”。1989年有國家醫(yī)改政策背景的華西醫(yī)院冒出的“二病區(qū)”和“三病區(qū)”。好處是拓展院內(nèi)狹窄的物理空間以及借此改善醫(yī)生和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)困境。弊端是：科室在醫(yī)院主病區(qū)之外再建財(cái)務(wù)獨(dú)立的病房，所獲經(jīng)濟(jì)收入一部分繳納給醫(yī)院作為管理費(fèi)，余下全部分帳。“借公家平臺給自己賺更多的錢”。結(jié)果事與愿違，國家的這項(xiàng)改革反倒把華西醫(yī)院推向更深的谷底。一頭是院內(nèi)缺乏“多勞多得、能者多酬”的分配機(jī)制，一頭是院外遍布“自留地”，科室和醫(yī)生的收入雖有所改觀，醫(yī)院卻變得越來越窮。這種現(xiàn)象招致的惡果不光體現(xiàn)于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)每況愈下，同時導(dǎo)致一系列其他負(fù)數(shù)：醫(yī)護(hù)人員積極性覆水難收、醫(yī)療質(zhì)量管理失控、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)陡增、費(fèi)用合理性失守、學(xué)科發(fā)展停滯不前、品牌形象急劇下滑等。

“百年華西”的金字招牌猶如一根擎天柱，但忙碌于私利和行為渙散的盆地視野，加上幾十年“大鍋飯”導(dǎo)致的惰性思維導(dǎo)致了固步自封、整天洋溢自我陶醉的滿足感。“一個人無事大街?jǐn)?shù)石板，兩個人進(jìn)茶鋪從早坐到晚”的庸庸碌碌氛圍導(dǎo)致了那時華西醫(yī)院比較“重視”醫(yī)療和教學(xué)，輕視科研，不注重著書立說，欠缺國際交流意識。

事物總有正反兩面。閑適安逸的生活態(tài)度，恰好造就四川人非同尋常的奉獻(xiàn)精神和包容氣度。余秋雨筆下所言，“四川人勇于走出夔門，也善于匯納百川，平時身處大后方，民族需要時又會勇敢地站到祖國的前沿”，這在汶川地震救災(zāi)時得到很好的詮釋。樂于奉獻(xiàn)和開放包容的人文基礎(chǔ)是建設(shè)華西醫(yī)院的可借力之處。伴隨改革思想的熏陶，內(nèi)心深處的奉獻(xiàn)精神被激活，當(dāng)醫(yī)院引進(jìn)外部力量以及推行生產(chǎn)方式變革時，他們均已寬容之心熱情接納。

1993年11月《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》解決了社會主義市場經(jīng)濟(jì)姓“社”還是姓“資”的問題，經(jīng)濟(jì)體制的變革同時也帶來了醫(yī)療領(lǐng)域蓬勃發(fā)展的機(jī)遇。2003年，石應(yīng)康更是抓住時勢端出“打造人文華西”的號召：一是摒棄以物為中心的剛性管理，實(shí)踐以人為中心的柔性管理；二是改革要釋放正確的價(jià)值觀，不讓老實(shí)人吃虧，不讓投機(jī)者占便宜。

1993年到2013年的社會經(jīng)濟(jì)、政治發(fā)展與醫(yī)院管理發(fā)展之間的關(guān)系是中國公立醫(yī)院在模糊的市場配置資源政策下的自我發(fā)展和自我約束能力的改變歷程。

3、痛定思痛，查擺問題，總結(jié)歸納；面對挑戰(zhàn)，開拓創(chuàng)新，全局奔放。

“生產(chǎn)方式變革”給華西醫(yī)院帶來的一切改變：創(chuàng)業(yè)精神、管理思想、創(chuàng)新機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力、管理團(tuán)隊(duì)、醫(yī)療業(yè)績、產(chǎn)業(yè)格局等。資源整合是基礎(chǔ)，開拓創(chuàng)新是根本，文化弘揚(yáng)是根基，基業(yè)長青領(lǐng)導(dǎo)力。

3.1國家改革浪潮賦予石應(yīng)康銳意拼搏的空間：前人傳遞給他一個百年品牌的平臺，以及2000多名員工和1235張病床等資源。

3.2那時任何有意改變現(xiàn)狀者接管華西醫(yī)院，都將面臨錯綜復(fù)雜的若干矛盾：改革創(chuàng)新與因循守舊的矛盾；服務(wù)能力有限與社會需求巨大的矛盾；資金緊張與醫(yī)院亟待建設(shè)的矛盾；學(xué)科建設(shè)落伍與人才嚴(yán)重短缺的矛盾；員工普遍偏安西南與醫(yī)院亟待走向全國的矛盾；部分職員爭相攫取短期利益與醫(yī)院追求全局長遠(yuǎn)利益的矛盾……

3.3石應(yīng)康把創(chuàng)新當(dāng)做“命根子”得益于改革開放的大環(huán)境，“創(chuàng)新成就卓越，苦干贏得尊重”，與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的精神持續(xù)不斷的改革提升，終于釀出科學(xué)發(fā)展的“好酒”。琳瑯滿目的創(chuàng)新可分兩類：一是醫(yī)院內(nèi)部的管理和運(yùn)營創(chuàng)新，二是超越醫(yī)院管理的行業(yè)創(chuàng)新。博大胸懷、寬闊視野、超強(qiáng)膽識、精悍魄力以及“超越當(dāng)下”的思維，開拓進(jìn)取、由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)的夢想鑄就非凡的成功。

3.4華西醫(yī)院的真正魅力在于敢為天下先的管理創(chuàng)新：服務(wù)型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)等。特別是契合內(nèi)勤、統(tǒng)管外勤，引進(jìn)“中央運(yùn)輸”和建造了不起的“中央廚房”。醫(yī)院運(yùn)行包含四大主要模塊：醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤。管理的良莠體現(xiàn)于能否促使四大模塊的有機(jī)結(jié)合、相輔相成，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

3.5一個集體管理思維的形成必經(jīng)“靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動”的時期、“靠中層和群眾發(fā)動”的時期，“自上而下”、“自下而上”、縱橫交錯。車頭的帶動到車廂的慣性運(yùn)動，這就是“火車頭”效應(yīng)。

二、縝密斟酌，雕刻團(tuán)隊(duì)；掘井開源，根因分析。

“絕非現(xiàn)在的官難做，而是以前的官太好做”。石應(yīng)康把這種行政化的管理特點(diǎn)概括為“命令式、懲罰式”。“華西醫(yī)院的種種問題，根本原因在于管理模式不對。”這是他在武侯祠談話時亮出的判斷。

1、重定管理基調(diào)，傳達(dá)施政綱領(lǐng)。

首先，所有管理層要從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”；其次，華西醫(yī)院全員同心協(xié)力背水一戰(zhàn)，絕處逢生，與醫(yī)院一道從盆地走向海洋；再次，用新管理思維重塑凝聚力，凝聚所有冀望改革的正能量。

1.1理解前任，審視過去，展望未來。

1.1.1“任何一個時期做的事情，回頭再看時，總有這樣或那樣的不足，不可能盡善盡美，新任領(lǐng)導(dǎo)真正要去審視的并非某個人的是非對錯，而是弄清問題的癥結(jié)所在。”“完全沒有瑕疵才是不正常的”。“就是因?yàn)檫^去有短板才換我來創(chuàng)新，否則要我來干什么?”

1.1.2弄清問題癥結(jié)的“根源性原因分析法”是石應(yīng)康主張的一項(xiàng)重要管理方法。所謂根源性原因分析（RCA），即用結(jié)構(gòu)化的問題處理方式，逐步找出問題的根本原因并加以解決，而非僅僅關(guān)注問題表征。它是系統(tǒng)化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因、找出解決辦法，以及制定問題的預(yù)防措施。

1.1.3采用根因法營造“對事不對人”的管理氛圍，摒棄“江山易主就換兵”的傳統(tǒng)，按照我的標(biāo)準(zhǔn)“雕刻”我的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一個能培育很多好醫(yī)生的環(huán)境。潛移默化熏陶華西醫(yī)院廿年的的只有“六標(biāo)準(zhǔn)”：樂意從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”；崇尚實(shí)干，摒棄指手畫腳的官僚作風(fēng)；認(rèn)可“以結(jié)果為導(dǎo)向”的價(jià)值觀，沒有好結(jié)果，過程再好也等于零；愿意犧牲醫(yī)療業(yè)務(wù)而一心撲到管理；革除強(qiáng)權(quán)意識，樂于向下授權(quán)；思維開放，視野開闊。

1.1.4“積極推進(jìn)內(nèi)部管理體制改革”，“轉(zhuǎn)變觀念，明確方向”。醫(yī)院是公益性的福利事業(yè)，但醫(yī)院的運(yùn)營必須符合醫(yī)療衛(wèi)生市場的客觀規(guī)律，要努力是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的變革，為人民健康服務(wù)。要以服務(wù)贏取信譽(yù)，信譽(yù)保證市場，市場提供效益，效益促進(jìn)發(fā)展。要積極引進(jìn)企業(yè)行之有效的管理辦法和手段，用制度規(guī)范人們的行為，用政績考核干部的能力，用激勵機(jī)制調(diào)動職工的積極性。要不斷增強(qiáng)職工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，齊心協(xié)力，個人服從集體，局部服從整體，迅速發(fā)展醫(yī)院的事業(yè)。

1.1.5人是被逼出來的，機(jī)遇總是青睞有準(zhǔn)備的人。明明沒有錢，處在經(jīng)濟(jì)拮據(jù)時期的醫(yī)院，只靠政府撥款600萬，在好、快、省的宗旨下，蘊(yùn)藏著諸多智慧的“變戲法”，建造了價(jià)值7000多萬、盈利最快的外科樓。閃轉(zhuǎn)騰挪，華西醫(yī)院決策層覓到了一套驚世駭俗的“組合拳”，最終創(chuàng)造了“全球最大單體醫(yī)院而無分文貸款”的神話。

2、開源節(jié)流，封堵漏洞；找出緣由，“破窗”監(jiān)督。

收入未提升，支出要節(jié)約；改革形成共識，執(zhí)行涉及利益。如何封堵管理漏洞衍生的各種舞弊和浪費(fèi)、如何綱舉目張、如何科學(xué)、規(guī)范，都是亟待解決的大問題。自1994年起的積攢資金修樓、建樓和招賢納士，到1998年的“設(shè)備物資戰(zhàn)略采購”的前瞻決策都為華西醫(yī)院的騰飛打造夯實(shí)的基礎(chǔ)。

2.1親自督陣，走近基層；調(diào)查亂因，傾聽對策。

“黨政步調(diào)一致地推動，相互之間溝通得很好”。石應(yīng)康反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理中“高層保持一致”及“走動式管理”的重要性?！耙欢ㄓ斜裙芾碚叨畠?nèi)情”的人。管理過程控制的核心就是引導(dǎo)事情發(fā)生的方向，這也是根因法的應(yīng)用。

2.1.1管理層級越多，改革難度越大。改革必然調(diào)整利益格局，必然遭遇層層阻力。石應(yīng)康親自掛帥上陣調(diào)研和管理后勤，始終保持走近一線捕捉管理智慧的習(xí)慣。決策者?；嫉腻e誤：急于找到答案而不重視問題的真正所在。根因法可以糾正這個錯誤。

2.1.2走近一線調(diào)查亂象原因和傾聽對策。費(fèi)用支出缺乏監(jiān)管，結(jié)構(gòu)布置有失科學(xué)?！俺优c漢界”寸土必爭，自己的職責(zé)漠不關(guān)心。“群眾才是真英雄”。石應(yīng)康認(rèn)為，一線是獲取改革智慧的重要源泉，“管理者聽到員工反映的問題或提供的改革攻略，就應(yīng)該立即開展相應(yīng)的變革，否則日后再難聽到基層的真知灼見”。摸清了“病因”所在，“處方”就是“陽光化”，物資購置具體措施就是“招標(biāo)”；基建工程的措施就是引入第三方監(jiān)管并采用多勞多得的激勵方法。后勤服務(wù)必須與醫(yī)院現(xiàn)代化建筑和設(shè)施相適應(yīng)，必須與日益增長的醫(yī)護(hù)和患者需求相適應(yīng)，必須與未來的可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)。這在20年前是創(chuàng)新十足的策略。倡導(dǎo)后勤“維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化”，開發(fā)出創(chuàng)全國醫(yī)院之先的“華西醫(yī)院后勤維保管理系統(tǒng)”，改變“修理救火隊(duì)”為“維護(hù)、保養(yǎng)預(yù)防和預(yù)處理”更是高瞻遠(yuǎn)矚的決策。

2.1.3管理領(lǐng)域的“破窗理論”一定程度上正是方式后勤保障系統(tǒng)封堵漏洞變革的好方法，也是形成規(guī)范化流程、建立科學(xué)管理制度的基礎(chǔ)理論支持，呈現(xiàn)兩大特色：自營部門優(yōu)化增效、創(chuàng)新嘗試社會化。主要有三個階段：前期主要側(cè)重查漏補(bǔ)缺、圍堵漏洞，降低運(yùn)行成本；中期重在調(diào)動員工積極性，建立一套操作性強(qiáng)的考核和分配制度；后期再增改革力度，探索后勤社會化和集體化。

2.1.4幾乎所有新技術(shù)和新方法的實(shí)現(xiàn)都離不開醫(yī)療設(shè)備的支撐。如何科學(xué)化、前瞻性地采購和管理好醫(yī)療設(shè)備，成為國內(nèi)醫(yī)院決策者亟待思考的要題。首先，缺乏完善的采購績效考核體系，無控制與激勵的手段，造成了采購人員敷衍塞責(zé)，甚至損公利己與供貨商沆瀣一氣謀求私利的現(xiàn)象屢見不鮮，兢兢業(yè)業(yè)的采購者越來越少，“合理采購”只能寄托于職業(yè)道德和個人素養(yǎng)。其次，盲目采購。囿于醫(yī)療競爭，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了提升診療和裝備水平，以及某些牟利原因，購置大型醫(yī)療設(shè)備時忽視實(shí)際需要和購買能力，瘋狂追求大、洋、全、高、精、尖。既造成醫(yī)院大量負(fù)債，又導(dǎo)致設(shè)備資源閑置。決策性浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，嚴(yán)重地阻礙了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。更甚者，醫(yī)院的浪費(fèi)最終會轉(zhuǎn)嫁給患者，“羊毛出在羊身上”，這就是“大檢查”的誘因。身處大環(huán)境，華西醫(yī)院也不能獨(dú)善其身，唯一不同就是石應(yīng)康他們趕在行業(yè)觀察者揭開這些弊端傷疤前就清醒地認(rèn)識到并且主動尋求改革。

醫(yī)療設(shè)備物資的采購管理，也是醫(yī)院降低成本和提高效益的重要陣地。但是，遇到困擾：采購員弄不清楚臨床需要什么設(shè)備、為什么要添置這些設(shè)備、哪些設(shè)備有利于醫(yī)院學(xué)科發(fā)展等，盲目的行動只能導(dǎo)致臨床科室與設(shè)備采購部門經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。

“最好找個價(jià)值觀正確、素質(zhì)好、有醫(yī)學(xué)背景又熱衷管理的人負(fù)責(zé)設(shè)備物資采購。”要顛覆傳統(tǒng)做法，必須認(rèn)識到醫(yī)工結(jié)合的價(jià)值?！按伺e開創(chuàng)了全國設(shè)備物資管理的新思路?！?/span>

無規(guī)矩不江湖。華西醫(yī)院推出采購新舉措。首先設(shè)定基于設(shè)備“戰(zhàn)略采購”的“五標(biāo)準(zhǔn)”。目標(biāo)、規(guī)劃與需求、發(fā)展的辨證模式。打破采購“一言堂”的主觀決策。評估小組成員來自設(shè)備管理部門、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部、醫(yī)務(wù)部等多部門聯(lián)合，論證全院各科室年度醫(yī)療設(shè)備申購計(jì)劃，結(jié)合科室現(xiàn)有設(shè)備使用情況、新購設(shè)備的人員配備、空間存放、學(xué)科業(yè)務(wù)發(fā)展、效益成本預(yù)估、成本回收等因素，確定是否收到的采購申請納入醫(yī)院年度采購計(jì)劃?！昂娩撚迷诘度猩稀?。“五標(biāo)準(zhǔn)”：結(jié)合臨床科室的學(xué)科發(fā)展方向和國內(nèi)陸位；結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備使用率；科室需清晰說明購買設(shè)備后，相關(guān)的醫(yī)療、教學(xué)或科研將實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)（這是目標(biāo)管理）；具備新設(shè)備的使用條件；考量成本效益。依據(jù)需求而定，間接保證設(shè)備使用率的“自下而上”的管理思維與持續(xù)完善的制度才是公開透明的好制度?！皟?yōu)化增量”及“盤活存量”等“至簡”為主題的設(shè)備物資管理改革就是華西醫(yī)院肇始于“檢驗(yàn)業(yè)務(wù)整合”。因?yàn)榉稚z查直接導(dǎo)致患者看病不便，病患滿意度降低。同時，管理也出現(xiàn)雜亂無序的檢查項(xiàng)目重疊，方法學(xué)、設(shè)備型號、使用試劑不一致很難做到質(zhì)控統(tǒng)一。所以，為了“節(jié)約設(shè)備等采購經(jīng)費(fèi)”，華西醫(yī)院還采用了：特殊醫(yī)療單元采購策略，譬如重癥監(jiān)護(hù)病房、手術(shù)室等部門；普通醫(yī)療單元的采購策略。根據(jù)不同設(shè)備需求制定了采購分級配置策略，既滿足臨床工作需要，也充分發(fā)揮設(shè)備的最佳效能，使醫(yī)療活動在得到有效性、安全性保障的同時又節(jié)約醫(yī)院經(jīng)費(fèi)。也讓設(shè)備物資部門扮演的角色發(fā)生改變：不是單純的采購執(zhí)行者，而要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略和目標(biāo)不斷調(diào)整戰(zhàn)略采購定位，深層次參與醫(yī)院設(shè)備的引進(jìn)、運(yùn)營和使用管理。

另外，采用化繁為簡的辦法：統(tǒng)計(jì)醫(yī)院1-2年內(nèi)的各種設(shè)備需求再統(tǒng)一品牌集中采購，否則，不熟悉操作必然會增加醫(yī)療差錯的可能性，況且集中培訓(xùn)可以降低培訓(xùn)費(fèi)用、縮減維修和保養(yǎng)費(fèi)用，也方便員工適應(yīng)科室輪轉(zhuǎn)，也有利于同類設(shè)備在各科室間調(diào)撥配置。供應(yīng)商也樂意建立培訓(xùn)基地，給醫(yī)院的教學(xué)、科研等方面節(jié)省資金，同時協(xié)助醫(yī)院提升學(xué)術(shù)地位和社會效應(yīng)。這樣的管理方式在大災(zāi)難應(yīng)急預(yù)案中很有臨床意義，譬如汶川地震救援期間，外來專家看到全部設(shè)備都是標(biāo)準(zhǔn)化配置，馬上就能上手操作。

設(shè)備物資的集中配置、統(tǒng)一招標(biāo)和規(guī)范化管理目的示范效應(yīng)就是：“一歸口”、“三集中”、“四統(tǒng)一”。歸口實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)科負(fù)責(zé)全院所有臨床檢驗(yàn)項(xiàng)目。場地集中、設(shè)備集中、經(jīng)濟(jì)核算集中。統(tǒng)一方法學(xué)、統(tǒng)一設(shè)備配置、統(tǒng)一試劑招標(biāo)管理、統(tǒng)一質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)。另外，同類物資的廠家互審以及“評標(biāo)”環(huán)節(jié)組建的評審專家?guī)熘荚谶M(jìn)一步保障“陽光運(yùn)作”。

2.2改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，主要依賴臨床科室。途徑有：提高服務(wù)價(jià)格、增加服務(wù)量、降低服務(wù)成本。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由國家管控，只能想方設(shè)法收治更多病人和控制臨床科室成本。

2.2.1鼓勵臨床科室增加服務(wù)量和降低服務(wù)成本，推行以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的“績效酬金分配”改革。以人為本，同工同酬、按勞分配、多勞多得。

2.2.1.1確定科室收入項(xiàng)目。主要包括勞務(wù)性收入（門診及住院收治病人的收入）、材料費(fèi)收入等。

2.2.1.2確定科室成本項(xiàng)目?？剖页杀居勺儎映杀尽⒐潭ǔ杀竞突旌铣杀救糠纸M成。其中變動成本包含衛(wèi)生材料費(fèi)、消毒費(fèi)、洗漿費(fèi)、維修材料費(fèi)；固定成本是指人員工資福利費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、職工教育培訓(xùn)費(fèi)、管理費(fèi)等；混合成本包括低質(zhì)耗材費(fèi)、水電氣費(fèi)和其他材料費(fèi)。

2.2.1.3綜合考核?？梢蕴岣哚t(yī)療工作效率和質(zhì)量，防止科室只講收入而漠視醫(yī)療質(zhì)量。重點(diǎn)包括病人費(fèi)用考核（單病人費(fèi)用及藥費(fèi)構(gòu)成比）、平均住院日考核、教學(xué)和科研業(yè)績考核、缺陷管理考核等。

2.2.1.4績效分配流程?？剖覍?shí)際收入-科室成本-科室病人欠費(fèi)=科室結(jié)余?？剖医Y(jié)余×院科分配比例×綜合考核得分=科室分配額?？冃И劤杲穑剟?缺陷扣款-病人費(fèi)用考核扣款（控制不合理收入）=科室實(shí)發(fā)額。其中，科室分配額用于：智力投資基金、科研教學(xué)基金、大科主任基金、績效獎酬金。

科室發(fā)放給員工同樣執(zhí)行按勞分配、多勞多得的原則，參照的指標(biāo)有工作數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、缺陷管理等。

為體現(xiàn)績效分配的公平合理，制定了相應(yīng)的配套措施，如禁止“大處方”和“過度醫(yī)療”；堅(jiān)持以社會效益為根本，把綜合目標(biāo)管理與科室成本核算相結(jié)合；職工分配實(shí)行綜合監(jiān)測，防止失控等。

2.2.2展開資源運(yùn)營概念，擅用“錢刀”打破“大鍋飯”。

廿年前，華西醫(yī)院根本沒有統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的意識。盆地視野以及幾十年“大鍋飯”催生的惰性，直接制約員工的積極性和醫(yī)院的發(fā)展。改革首先就得消滅思想上的“攔路虎”——觀念阻礙。

2.2.2.1將改革由推動變?yōu)橹鲃??！皼]有吃到葡萄的都說是酸的”。如何讓各科室、各部門主動參與改革呢?“必須有敢于先吃螃蟹的人”、“必須讓大家知道葡萄是甜的”。想要打破“自留地”和不合理必須“通過改革提高個人收入”，隨之實(shí)現(xiàn)規(guī)范醫(yī)療質(zhì)量的目的。

2.2.2.2通過月度獎金保底以及績效改革的試點(diǎn)成功終于調(diào)動了大家的積極性。要求“爭著參與改革”的科室前赴后繼?！皢T工積極性能不被調(diào)動嗎，大家都會算賬，創(chuàng)造的結(jié)余越多，得到的分配就越多?！备母锛ぐl(fā)員工工作熱情的同時還讓他們越來越注重節(jié)約。

改革風(fēng)生水起，員工勤務(wù)正業(yè)，換思想敢拼搏；資源開源節(jié)流，擺脫經(jīng)濟(jì)困境，滾雪球效應(yīng)好；奠定夯實(shí)基礎(chǔ)，鰲頭獨(dú)占西部，推動醫(yī)學(xué)發(fā)展。

三、開闊視野，乘勢而上；提振科研，奠定地位。

華西醫(yī)院身為四川大學(xué)附屬醫(yī)院，又是百年老院，雖是金字招牌，但是沒有形成“車頭”局勢，只有醫(yī)、教、研齊頭并進(jìn)才能真正彰顯“車頭”架勢。

1、“三無”尷尬局面，甭提豐衣足食；廣開門庭招賢納才，有才終將財(cái)源滾滾。

華西醫(yī)院“三無”處境讓石應(yīng)康一直耿耿于懷，百年華西發(fā)展離不開人才!如何招納賢才，利用鯰魚效應(yīng)拓寬醫(yī)院的視野，逐步改變尷尬局面，逐漸提升行業(yè)地位。營造尊重知識、尊重人才的輿論環(huán)境。營造“人盡其才、才盡其用”的工作環(huán)境。定標(biāo)準(zhǔn)，栽梧桐，招鳳凰，消彌后顧之憂才能引進(jìn)高才人士。關(guān)心、信任、理解人才，才是發(fā)揮人才效益的關(guān)鍵。這是1996年華西醫(yī)院在招納了19名海歸掀起的納賢高潮寫照。其中，招納人才的“三絕招”與“四標(biāo)準(zhǔn)”讓賢才都渴望進(jìn)門，真正達(dá)到“菶菶萋萋，雍雍喈喈”的氛圍境界?！叭^招”分別為情感打動、高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃和切合實(shí)際的行動路線藍(lán)圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺?！翱茖W(xué)家都是要面子的”，石應(yīng)康說，“華西醫(yī)院新科研基地的投用，不僅向他們提供了足夠的‘面子’，還有難得的‘里子’”?！八臉?biāo)準(zhǔn)”：具備創(chuàng)新和服務(wù)意識（與醫(yī)院管理基調(diào)一脈相承）；認(rèn)同華西醫(yī)院的創(chuàng)新變革思路，能夠接受可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；認(rèn)可“以結(jié)果為導(dǎo)向”的判斷標(biāo)準(zhǔn)；最重要的就是“你得有真本事”。

2、“有人好辦事，人才辦好事”；引進(jìn)人才“開疆辟土”，殷實(shí)平臺鑄就輝煌。

“筑巢引鳳，內(nèi)規(guī)培，外引進(jìn)”，突破瓶頸，找到方法。華西醫(yī)院引進(jìn)外來高新人才，實(shí)際就是引進(jìn)高新技術(shù)、理念與思維。移植免疫方向、循證醫(yī)學(xué)方向、生物治療方向以及管理學(xué)等方面人才就是最好的例子。石應(yīng)康采用情感管理、價(jià)值思維而納賢有道、知人善用、“對號入座”地搭設(shè)舞臺，用“感情牌”以及精神激勵完美地招來了“一群鳳凰”。“具有正確價(jià)值觀的知識分子，更在乎擁有不錯的事業(yè)平臺，相對較少糾結(jié)于個人物質(zhì)回報(bào)的高低”?！皩W(xué)科建設(shè)肯定靠人去做，那么醫(yī)院管理者就得轉(zhuǎn)變觀念，由‘管人’過渡到‘服務(wù)人’，設(shè)計(jì)有利于凝聚人心，能提升學(xué)科建設(shè)者境界的回報(bào)制度，以及創(chuàng)造能調(diào)動大家憑實(shí)力角逐醫(yī)院資源的公平環(huán)境?！敝鸩酱蚱苽鹘y(tǒng)的“近親繁殖、排外情緒、內(nèi)外難以融合”的人才隊(duì)伍缺陷，將學(xué)科建設(shè)、人才引進(jìn)、梯隊(duì)建設(shè)作為各級學(xué)科管理班子的考核指標(biāo)，鼓勵各級管理小組和專家教授舉薦，把目標(biāo)引進(jìn)的人才劃分為3個層次輔以不同等級的待遇，最高層次的人才給予“三三三制”待遇，即300萬元組建實(shí)驗(yàn)室、30萬元科研經(jīng)費(fèi)、30萬元招募科研團(tuán)隊(duì)費(fèi)、30萬元置家費(fèi)。每年的招賢榜都面向全球招攬各學(xué)科的學(xué)術(shù)帶頭人及醫(yī)教研骨干。業(yè)內(nèi)同行和衛(wèi)生部官員評價(jià)華西醫(yī)院“完成了研究基地和實(shí)驗(yàn)室的戰(zhàn)略集結(jié)”。集中性實(shí)驗(yàn)室不僅能讓科研人員擁有優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，更關(guān)鍵的是保障醫(yī)院長期、穩(wěn)固地提升科研，為“龍頭”效應(yīng)提振夯實(shí)的保障。

2000年，住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)作為臨床醫(yī)學(xué)人才成長的特有階段，是醫(yī)學(xué)生通往合格臨床醫(yī)師的必經(jīng)之路，也是保證醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵手段。培養(yǎng)模式徹底更新，意味著籌備是從無到有：新建管理體系、設(shè)置全新的培養(yǎng)課程、構(gòu)建匹配的待遇薪資制度、提供足額的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。這是有益于個人、科室、醫(yī)院和國家的大事，雖然處境艱難，國家無政策、地方不配套、學(xué)生不接受、科室不理解，但石應(yīng)康對此義無反顧，“先把事情做成功，等政府反過來認(rèn)可我們”。促進(jìn)學(xué)科和專科扶搖直上的核心秘訣就是2000年從麻醉科開始的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)揮下的“三板斧”，沿著“三條路徑”化繭成蝶的繼續(xù)搭臺和宣傳標(biāo)桿鑄造了醫(yī)教研黃金比例。搭建醫(yī)教研相互促進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制，即通過有效的教學(xué)促進(jìn)臨床改善質(zhì)量和效率，縮小臨床占據(jù)科室資源的比例，再將節(jié)省的資源投放到教學(xué)和科研，而圍繞解決臨床問題的教學(xué)和科研又再次提升臨床，幾項(xiàng)要素的相互作用，彼此支撐?！叭甯保阂皇庆柟搪樽韺W(xué)畢業(yè)生的畢業(yè)后教育，在科內(nèi)推廣住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)；二是自2004年起面向華西臨床醫(yī)學(xué)院所有臨床專業(yè)的學(xué)生開設(shè)麻醉科，向他們講授麻醉學(xué)；三是注重培養(yǎng)麻醉專業(yè)的碩士、博士、博士后，增加“板凳”厚度，保證人才供給源源不斷。“三條路徑”：循序漸進(jìn)促進(jìn)醫(yī)教研全面發(fā)展；按照國際標(biāo)準(zhǔn)管理科室業(yè)務(wù)和推進(jìn)學(xué)科建設(shè)；積極開展臨床新技術(shù)。

學(xué)科建設(shè)就是醫(yī)院的核心競爭力。學(xué)科建設(shè)通常是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的支柱，這是衡量醫(yī)院高低、強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)，猶如企業(yè)的核心產(chǎn)品，承載著組織機(jī)構(gòu)的“競爭力”、“遠(yuǎn)景”，沒有這些東西，哪怕醫(yī)療做得再好，也難在業(yè)內(nèi)形成影響，它甚至決定醫(yī)院生死存亡的命運(yùn)。如何拓展視野、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、融入實(shí)踐，推導(dǎo)出一個公式“4B＋4P→4S”^[1]，直到現(xiàn)在，國內(nèi)外各種醫(yī)院評審（評價(jià)）標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)醫(yī)、教、研的這些內(nèi)容與方法對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，而非側(cè)重醫(yī)院總收入的高低、規(guī)模大小等數(shù)值。

“眾星拱月”發(fā)展格局的核心就是學(xué)科建設(shè)。定方針、策略，敲定具體路徑，通過優(yōu)劣分析，建設(shè)方略逐漸清晰。定方針，因地制宜打造差異，“學(xué)習(xí)而不簡單模仿，創(chuàng)新而不脫離實(shí)際”；強(qiáng)根基，遵循新銳管理思想，符合時勢的理念是成功轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式的必要前提和核心要領(lǐng)，走“服務(wù)型管理”，高管的角色要從原來的“拉車”轉(zhuǎn)為“推車”，“布陣新局的關(guān)鍵就是此理念，目的在于筑牢改革根基，讓中高層管理者統(tǒng)一認(rèn)識，更徹底地轉(zhuǎn)變行政化管理作風(fēng)，把資源教給科室，行政管理者特別是高層管理者則側(cè)重為科室和部門提供公共服務(wù)”；造聲勢，增強(qiáng)改革認(rèn)同感，鼓動和激勵團(tuán)隊(duì)成員發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同與參與；拓思維，堅(jiān)持“三個結(jié)合”，基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究與臨床結(jié)合，臨床與醫(yī)藥企業(yè)、社會團(tuán)體結(jié)合，華西醫(yī)院與區(qū)域內(nèi)中小醫(yī)院結(jié)合；幫扶中小醫(yī)院，一來履行社會責(zé)任，二來可以側(cè)重疑難重癥接診率，促進(jìn)自身學(xué)科快速提升，認(rèn)識到中小醫(yī)院的發(fā)展能間接推動華西醫(yī)院提振學(xué)科，先后投入不菲的資金建設(shè)信息化，把跨出華西醫(yī)院圍墻的信息化建設(shè)創(chuàng)新為促進(jìn)“三個結(jié)合”的有效工具，讓華西醫(yī)院獨(dú)占了鰲頭。

3、“量為質(zhì)優(yōu)選，質(zhì)是量精髓”；學(xué)術(shù)影響的關(guān)鍵標(biāo)志，就是SCI收錄論文的質(zhì)和量。

科研是提高醫(yī)療質(zhì)量和培養(yǎng)高級醫(yī)學(xué)人才的重要手段?？蒲兴降母叩停约靶录夹g(shù)和新成果的應(yīng)用程度，早已成為衡量一所醫(yī)院業(yè)務(wù)水平的關(guān)鍵標(biāo)志。SCI論文的數(shù)量與含金量直接反映了本機(jī)構(gòu)的實(shí)際水平，業(yè)內(nèi)通常將此作為衡量一家機(jī)構(gòu)科研水平的標(biāo)尺，因其遠(yuǎn)離人為干預(yù)而顯得比較公正。SCI論文，顧名思義，即被SCI索引收錄期刊所登載的論文。

衡量醫(yī)院的科研水平有個不成文規(guī)定：就是SCI論文數(shù)量和縱向項(xiàng)目基金數(shù)（國家基金，在科研評價(jià)體系中具有比橫向項(xiàng)目更高的權(quán)重。橫向項(xiàng)目基金一般來源于企業(yè)等贊助）。

一般醫(yī)院論文數(shù)量少、質(zhì)量差的內(nèi)在邏輯鏈為：沒有好的科研課題，必然申請不到高額的科研經(jīng)費(fèi)；沒有充裕的科研經(jīng)費(fèi)，自然難有出眾的科研成果；沒有科研成果，何談寫出好文章。

如何“提高醫(yī)院論文檔次和數(shù)量”，如何獲得縱向項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的撥款?最直接的辦法是采取目標(biāo)分解手段，但是，從根本解決問題必須有技巧，那就是圍繞臨床；“學(xué)科建設(shè)必須基于整個戰(zhàn)略去創(chuàng)新，光用新技術(shù)解決不了問題，必須同步開展配套科研，想方設(shè)法維持病人的長期生存率、減少術(shù)后并發(fā)癥等”。華西醫(yī)院的學(xué)術(shù)影響與日俱增、“龍頭”地位的形成歸因于“打造特色科研團(tuán)隊(duì)”和“促進(jìn)學(xué)科交叉”兩大因素：借助醫(yī)院豐富的臨床病種資源、重要疾病的標(biāo)本資源以及逐漸完善的臨床數(shù)據(jù)庫資源，醫(yī)院在臨床研究、臨床與基礎(chǔ)結(jié)合的研究、基礎(chǔ)研究三方面形成了獨(dú)具特色的學(xué)科團(tuán)隊(duì)。在學(xué)科交叉中，醫(yī)院首先做到臨床三級學(xué)科大的交叉，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)二級學(xué)科和一級學(xué)科間的交叉。提倡以臨床應(yīng)用研究為主導(dǎo)的基礎(chǔ)與臨床結(jié)合，嘗試一級學(xué)科交叉，組織優(yōu)勢方向，吸引全院參與，打破機(jī)構(gòu)桎梏，建立交叉團(tuán)隊(duì)。

申請科研課題，一般流程有三步：國家、省、市各級政府職能部門或科研單位下達(dá)計(jì)劃→院系（所、部門）組織申報(bào)→申請人填寫《申請書》。另外，業(yè)內(nèi)申請科研經(jīng)費(fèi)有“大年”和“小年”輪替的規(guī)律。

為了贏得盡可能多的經(jīng)費(fèi)，華西醫(yī)院提出“大年要大，小年不小”的口號?！霸谌捍髸险f，走到各個科室去說”。領(lǐng)導(dǎo)層放下“官本位”思想與架子，再三宣傳“你們報(bào)課題，我來做服務(wù)”。不斷挖掘職工日常工作中的創(chuàng)意，敦促和指導(dǎo)他們完善想法再整理成標(biāo)書。醫(yī)院出資成立了苗圃基金，專門資助沒有中標(biāo)但得分較高的課題，為來年再戰(zhàn)做準(zhǔn)備。

科研的“戰(zhàn)前、戰(zhàn)中、戰(zhàn)后重視與準(zhǔn)備”，“厚積薄發(fā)、積沙成塔、集腋成裘、積少成多，匯涓流而成江海、積小綠而成森林，涓流積至滄溟水、拳石壘成泰華芩”。再優(yōu)美的詞匯都無法形容華西醫(yī)院當(dāng)時科研模塊的一舉成名啊。

思維前瞻，機(jī)制長效，整體提高才是根本之道?！皠e人是一篇一篇地發(fā)表統(tǒng)計(jì)源論文，而我是通過改善平臺，一本一本地?cái)U(kuò)增華西醫(yī)院的論文數(shù)量?！薄拔易鋈魏问虑椋幌矚g停留于治標(biāo)層面，而喜歡基于學(xué)科、平臺、梯隊(duì)、知名度四個元素，超前地建立解決問題的長效機(jī)制?！倍嗝礃闼囟孕诺乃季S啊。

4、建構(gòu)夯實(shí)平臺，構(gòu)造前瞻項(xiàng)目；創(chuàng)新敢于天下先，夢想終究會實(shí)現(xiàn)。

好的課題與項(xiàng)目必須有好的基礎(chǔ)支撐，平臺很重要，否則就是紙上談兵。實(shí)驗(yàn)室的建造迫在眉睫。

華西醫(yī)院的做法：一是建設(shè)一個集中的院級科研實(shí)驗(yàn)室；二是吸納科研人員，確保這支隊(duì)伍占全院職工總數(shù)的5%。石應(yīng)康建設(shè)整合性實(shí)驗(yàn)室的構(gòu)想就是：教學(xué)醫(yī)院辦基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院的事，推動臨床研究結(jié)合基礎(chǔ)研究，促使醫(yī)院走出圍城。他以為，很多科研工作者有種共性，只關(guān)心自己的一畝三分地，缺乏開放心態(tài)，同時不注重科研的成本效益?！耙蚱茲撘?guī)則，讓大家把關(guān)注點(diǎn)撥回到臨床質(zhì)量控制的正確軌道上，安心于學(xué)科建設(shè)發(fā)展，就必須首先解除他們的后顧之憂”。鑒于此，他構(gòu)思了“滿足需求之后的整合問題”，制定了“院級干部不擔(dān)任科研中心主任”極其重要的思路和規(guī)則，“沒有了利益沖突，醫(yī)院管理層自然將關(guān)注重心放在如何加倍開放地使用。”2005年7月，就是新科研基地投入使用的前一個月，華西醫(yī)院創(chuàng)全國先河推出、設(shè)置了“專科秘書”，還有推行“大部制”，整合臨床服務(wù)部門，建立“運(yùn)營管理部”。前者目的在于解放專家的瑣事繁雜，讓專業(yè)人員專心致志地搞好專業(yè)；后者可以同時橫向協(xié)同醫(yī)院各職能部門（科室）、把院內(nèi)所有科室/部門擰成一股繩，“推動臨床機(jī)構(gòu)之間以及與職能部門之間的橫向溝通、擔(dān)綱自下而上的反饋者、扮演醫(yī)院‘發(fā)改委’的角色而發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革”，促進(jìn)醫(yī)院整體高效運(yùn)營，。

機(jī)遇青睞有準(zhǔn)備的人。90畝按照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的科研基地的批復(fù)滿足了整合的問題。第一期建設(shè)國家新藥安全性評價(jià)中心（GLP），建筑面積8000平方米。第二期建設(shè)醫(yī)院科研大樓（轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心），建筑面積1.82萬平方米，設(shè)有24個中心開放實(shí)驗(yàn)室，其中包括一個國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、一個衛(wèi)生部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、8個省級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。

創(chuàng)新終于迎來了夢想的實(shí)現(xiàn)。變化頗多，都是標(biāo)志性的。創(chuàng)建了移植工程與移植免疫實(shí)驗(yàn)室；成立了中國循證醫(yī)學(xué)中心；構(gòu)建了國家（成都）中藥安全性評價(jià)中心；晉升了腫瘤學(xué)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室；晉升了疾病基因組學(xué)和法醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室；成立了醫(yī)學(xué)倫理委員會等，枚不勝舉。

防止科研基地資源共享的共弊，打破科研成果評測與學(xué)術(shù)支撐評審的藩籬，“眾星拱月”格局形成的舉措與創(chuàng)新管理還有“七發(fā)力”和“四輔助”。前者內(nèi)容有：臨床新技術(shù)的發(fā)明、引進(jìn)和應(yīng)用推廣；病種的臨床研究；慢病的防治研究；基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究需與臨床結(jié)合；轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究；教學(xué)改革研究；醫(yī)、教、研的管理研究。后者：注重建設(shè)病理科、檢驗(yàn)科、麻醉科、影像科、ICU等支撐臨床的科室；公平分配資源，“只要你有動力，我就支持你，把有限的資源分配給飛快轉(zhuǎn)動的轱轆”；積極推廣標(biāo)桿科室，“標(biāo)桿影響”策略內(nèi)含的管理思想由“服務(wù)型管理”衍生而來，摒棄“自上而下”的舊做法，轉(zhuǎn)而“自下而上”的推動，用標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)和收獲去吸引更多科室投入改革；應(yīng)用激勵手段找準(zhǔn)改革動力源，切中要害，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)者源自內(nèi)心地奮力拼搏。

開展創(chuàng)新性人才隊(duì)伍建設(shè)、產(chǎn)業(yè)改制、提升后勤保障、創(chuàng)新運(yùn)營模式等的“一盤棋”思路定位，如何嘗試“醫(yī)護(hù)一體化”、“以病人為中心”的理念落地舉措演繹出豐富的內(nèi)涵，“醫(yī)院產(chǎn)業(yè)要跟上國家形勢，同時要有助于增強(qiáng)員工凝聚力和學(xué)科建設(shè)”，石應(yīng)康凝聚全院組成的豪車，終究鑄造了多座奇峰秀水，折射了最耀眼的內(nèi)涵。理念，武裝符合社會客觀規(guī)律的思想；氛圍，凝聚一批志同道合的專家并輔以公平配給資源的方式；平臺，構(gòu)建資源共享的科研基地，施以有效的激勵；視野，促進(jìn)轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)、技術(shù)轉(zhuǎn)移和行業(yè)推動。

四、解決患者之難，滿足社會需要；減輕政府負(fù)擔(dān)，支撐醫(yī)院發(fā)展。

龐大的就診人群有著巨大的服務(wù)需求，如何解決“看病難”，如何替政府分擔(dān)負(fù)擔(dān)，是華西醫(yī)院管理思維的升華。

1、謀劃遠(yuǎn)景，思想先行；服務(wù)型管理是必然趨勢，創(chuàng)造神話必將水到渠成。

人口密集，盆地局限，局限的空間滿足不了人民群眾的就醫(yī)需求?！耙惶栯y求”和“一床難求”的現(xiàn)象日益加劇，每天上演的“病患家屬半夜排隊(duì)”、“號販子屢禁不絕”等場景，龐大的就診人群迫切要求承載民眾健康希望的華西醫(yī)院必須通過自身努力來滿足百姓的就以需求。

“接著修樓吧！”簡單的話語表述了“磚頭院長”石應(yīng)康的雄心壯志。1998年底，一個科學(xué)擴(kuò)建醫(yī)院的規(guī)劃已經(jīng)提上了日程。再建樓宇必須全院統(tǒng)一規(guī)劃：一是內(nèi)部構(gòu)造要符合就診流程規(guī)律；二是新樓的空間位置和功能要像紐帶一樣把此前的樓房有機(jī)結(jié)合起來，形成彼此分工又構(gòu)成一個整體。做任何事情都要帶著發(fā)展的眼光，“規(guī)劃做得不好，以后改造更難”，石應(yīng)康未雨綢繆地說。走出國門取人之長，華西醫(yī)院又是“先人半步”。JMGR公司團(tuán)隊(duì)科學(xué)的設(shè)計(jì)讓華西醫(yī)院的管理者清楚了待建樓宇的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)容。若干年后，很多人感嘆，若非高瞻遠(yuǎn)矚的決策思維，華西醫(yī)院將會成為擁堵的重災(zāi)區(qū)。

“華西醫(yī)院不能做人人喊打的過街大象”、“無私才能更好地輻射功德。”石應(yīng)康經(jīng)常妙語連珠地道，“國家政策決不會容許三級醫(yī)院爆滿而基層醫(yī)院床位閑置的現(xiàn)象長期存在。”“西部地區(qū)疑難重癥整治中心”的戰(zhàn)略定位，“四川省醫(yī)院發(fā)展協(xié)作網(wǎng)”的構(gòu)想，數(shù)字化醫(yī)院的遠(yuǎn)程醫(yī)療的開展，“雙向轉(zhuǎn)診”的內(nèi)涵運(yùn)作，“聯(lián)合查房”、合理分流患者、促進(jìn)分級診療成為現(xiàn)實(shí)、促使聯(lián)盟醫(yī)院檢驗(yàn)檢查結(jié)果互認(rèn)和共享、臨床路徑有效推廣與應(yīng)用、搭建區(qū)域健康管理鏈等，幫扶模式“派專家出去”轉(zhuǎn)型為“吸學(xué)員上來”，“華西公用”的運(yùn)營，“云計(jì)算”的引入，從“購買產(chǎn)品”轉(zhuǎn)到“購買服務(wù)”理念的轉(zhuǎn)變，協(xié)同道路由“接納進(jìn)修”過渡到“在線協(xié)作”的改變，遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)教學(xué)、遠(yuǎn)程會診咨詢，“授人以漁”的博大胸襟展現(xiàn)，贏得“區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)示范工程”課題和資金支持，“亞洲醫(yī)院管理獎人力資源發(fā)展類卓越獎”的獲得，取得“國家級遠(yuǎn)程繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育機(jī)構(gòu)”的稱號讓華西醫(yī)院如虎添翼，站在面向全球的高度規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展而叱咤風(fēng)云。汶川地震哀國嚎民的災(zāi)難，全面檢閱了華西醫(yī)院“養(yǎng)兵千日”的深謀遠(yuǎn)慮以及“用兵一時”的智慧。

2、綠色運(yùn)營，思想先行；相信未來勝于過去，相信“盆地必將走向海洋”。

石應(yīng)康判斷“服務(wù)型管理”必將是我國社會發(fā)展的趨勢?！吧鐣︶t(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求的劇烈變化，要求提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院做出迅速的應(yīng)答與變革，以滿足社會的需求。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院也存在適者生存，適者發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)?！彼聪げⅫc(diǎn)燃人才的激情和動力，詮釋“領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是給予能量，而是釋放他人的能量”。這是人才與發(fā)展的關(guān)鍵因素，這是對創(chuàng)新的理解和變革的實(shí)踐。20年發(fā)展中始終貫徹著“人才”與“創(chuàng)新”的實(shí)戰(zhàn)秘訣。

事實(shí)證明，先人一步的改革創(chuàng)新引擎拽著華西醫(yī)院一步步由小到大、幼弱變強(qiáng)。他喊出的“由盆地走向海洋”真的讓華西醫(yī)院邁向“海洋”?！白陨隙隆钡膫鹘y(tǒng)管理方法與“自下而上”的品管圈內(nèi)涵的合理契合是現(xiàn)代管理的創(chuàng)造力，有效摒棄了“思想僵化、漠不關(guān)心、推脫責(zé)任”等常見的“大機(jī)構(gòu)病”。管理層穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的風(fēng)格終究完成了五件大事：構(gòu)建服務(wù)型管理氛圍；改革后勤系統(tǒng)保障節(jié)流；通過基于科室結(jié)余的績效分配改革撬動醫(yī)院開源；創(chuàng)新招納賢才模式并引進(jìn)一批干將；敲定醫(yī)院擴(kuò)建整體規(guī)劃。五項(xiàng)要事相輔相成，真正推動華西醫(yī)院絕處逢生，并且打造了夯實(shí)基礎(chǔ)，解決了患者之難，滿足了社會需要，減輕了政府負(fù)擔(dān)，支撐了醫(yī)院高速科學(xué)發(fā)展。石應(yīng)康終究把華西醫(yī)院這倆“車”安全、快速、科學(xué)的拉動了起來。

這就是中國醫(yī)療精英的氣質(zhì)和民族精神脊梁。

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〔1〕“4B＋4P→4S”，即“4B”通過“4P”實(shí)現(xiàn)“4S”?！?B”是指4B論，F(xiàn)rom Bedside（來自臨床）→To Bench（到實(shí)驗(yàn)臺）→Back to Beside（回到臨床）→With Better Outcome（更好的結(jié)果）。轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究是以患者為中心，從臨床中發(fā)現(xiàn)問題，從而提出問題，由基礎(chǔ)研究人員進(jìn)行研究，再將科研成果快速轉(zhuǎn)向臨床應(yīng)用，提高醫(yī)療水平?！?P”是指4P論，Newproducts（新產(chǎn)品）、New procedures（新術(shù)式）、New protocol（新指南）、New proof（新證據(jù)）。轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)的目標(biāo)就是帶著這4個新東西回到臨床?！?S”是指4S論，全社會的醫(yī)學(xué)教育、培訓(xùn)和管理均圍繞“4S”來開展，即Save more life（延長壽命）、Save a high quality of the life（提高生存質(zhì)量）、Savemedical resources（節(jié)約醫(yī)療資源）、Save higher satisfaction（提高滿意度）。醫(yī)學(xué)是研究人和人類疾病的科學(xué)，不管是什么科，做什么研究，在什么階段，終極目標(biāo)都是滿足患者的需求?；颊邅磲t(yī)院的目的是什么?就是治好疾病，這也便成為醫(yī)師的工作目標(biāo)。