購物中心作為綜合消費目的地，作為體驗業(yè)態(tài)的聚合地，作為越來越多的企業(yè)業(yè)態(tài)轉型、資產增值等諸多目的的試驗地，在過去的十五六年里，從北上廣深，梯次向中部、西南、東北、西北全國范圍內的二線、三線，局部四線市場推進。

在走訪考察國內購物中心時我們發(fā)現(xiàn)，購物中心“圈里”人士聚在一起談論最多的話題之一就是關于客流的吸引與留住。其實無論哪個實體業(yè)態(tài)，客流都是命根子。“流不到”、“流不?！?、“流不勻”、“留不住”是百貨、購物中心、大賣場等運營商深切的“痛點”。

我們看到購物中心的普遍現(xiàn)象是，餐飲樓層人氣最高，超市其次，兒童體驗和游樂館平日和節(jié)假日期間人氣不錯并且較為穩(wěn)定，零售中的新興文創(chuàng)類店、生活方式類店、集合店人氣比傳統(tǒng)服裝服飾等門店人氣較好。

餐飲，特別是大眾、時尚、味美、特色、性價比高的餐飲品牌在用餐期排隊等位的景象在各級市場的大小購物中心都大體相似。O2O實現(xiàn)了網(wǎng)上預定電影票和座位，這一實踐為電影院帶來更多的客流，而且是黏性非常高的年輕客流。與人氣火熱的餐飲、電影院形成反差的是百貨店。

樓層之間客流分布不均勻，如何把餐飲的客流導入到其它樓層和店鋪去?如何激發(fā)和引導“小手拉大手”帶來的成人客流消費?如何實現(xiàn)客流的平衡?這些問題是每一購物中心負責人迫切想解決的。

客流、客流、還是客流，沒有人氣就不會有財氣，客流是考核購物中心的首要指標，沒有足夠的客流就談不上坪效，沒有高坪效根本就支撐不了高租金?，F(xiàn)在有業(yè)內人士說，將來購物中心的租金(費用)收取不應以面積計算，而是應以“客流“收取。人財兩旺是大家共同的期待。

2014年6月，第一家“薈聚購物中心”在無錫開業(yè)，在租賃面積為15.1萬平方米的購物中心內，此前已開業(yè)的無錫宜家家居作為主力店，宜家家居之外，薈聚購物中心還有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城、快時尚品牌……

薈聚購物中心

大約占到所有店鋪數(shù)量20%的餐飲集中在較高的4層和5層，以及包含了4500個停車位的巨大停車場。6個月后的2014年11月19日，另一家規(guī)模更大的薈聚購物中心在北京大興西紅門開業(yè)，它在商業(yè)業(yè)態(tài)的布局上與無錫薈聚類似，將已開業(yè)兩年的北京西紅門宜家家居裝進了自己的盒子里，停車位達到了6500個。

薈聚的開發(fā)者和經營者是英特宜家購物中心集團，它是英特宜家集團和宜家集團在2001年合資成立的公司，兩者同是宜家創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)名下的公司。其中英特宜家集團持有英特宜家購物中心集團51%的股份。

薈聚購物中心

在歐洲，英特宜家購物中心集團已經是一個成熟的購物中心開發(fā)商，在瑞典、德國、波蘭、法國、俄羅斯等10個國家和地區(qū)經營著45家購物中心。它們通常坐落在交通便捷的郊區(qū)地帶，擁有巨大的停車場，品牌齊全、能夠解決一站式消費需求。這些由英特宜家開發(fā)和管理的購物中心在各地擁有不同的名字，但最明顯的共同點是在購物中心內都會擁有一家宜家家居店。

薈聚購物中心

英特宜家在歐洲形成的經驗中有一條“平衡客流量”的商戶落位原則。用空間和位置“篩選”出和品牌對應的消費群。作為購物中心的運營者是為每個進來商場開店的租戶貢獻人流的，要讓商場沒有死角或者特別冷的樓層。

按照平衡客流量的原則，每一層上應該有誰，某條走廊上的重點商戶是誰他們都是預先設定好目標商戶的。在目前開業(yè)的無錫和北京薈聚，租戶的實際落位與他們初期計劃的吻合度能達到90%。

薈聚購物中心

目前，北京薈聚購物中心周末客流量能達到8萬，這對于一家位于非核心商圈的購物中心來說，已經是一個很不錯的數(shù)字。這些客流量也給宜家?guī)チ嗽鲩L。據(jù)了解，在來到北京薈聚的顧客中，有接近一半會走進宜家。

可曾記得，2015年的時候，微信朋友圈里被轉發(fā)非常多的兩條消息都是關于日本的購物中心。第一個，說的是大阪的Grand Front，據(jù)說2013年4月26日開業(yè)的一個星期內，就有700萬人到場。

日本Grand Front

Grand Front是目前大阪城市核心區(qū)最大規(guī)模的城市綜合體項目，囊括了購物中心、標準寫字樓、五星級酒店、銷售型公寓等多種物業(yè)類型，總體面積約合56萬平方米。

日本Grand Front

日本Grand Front

讓人驚訝的創(chuàng)新業(yè)態(tài)體驗體驗式商業(yè)、黑標店、主題形象店、跨界、產研展商結合、創(chuàng)客、創(chuàng)業(yè)咖啡廳……

第二個說的是川崎市武藏小杉一個名叫格林木(Grand Tree)的購物中心，Grand Tree于2014年11月21日開業(yè)的，3.7萬平方米，每日客流量近8萬人，預計年客流量2000萬人，是由旗下?lián)碛?-Eleven、伊藤洋華堂、SOGO、西武百貨等公司的日本7&i集團開發(fā)運營的。

格林木購物中心

7&i集團在日本是一個擁有150多家企業(yè)的特大型商業(yè)流通集團，擁有遍布全日本和中國許多城市的“伊藤洋華堂大型綜合超市”、“7—11便利店”，以及在全日本享有盛譽的“西武百貨店”和“LOFT”精品酒店。

全集團的共識：“原有的商業(yè)模式已經走到了盡頭，必須要用創(chuàng)新的商業(yè)模式來替代，這個有別于傳統(tǒng)商業(yè)模式的創(chuàng)新模式就是就是把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家，讓顧客習慣以后，我們還要不斷努力去創(chuàng)造給顧客的驚喜!”

格林木購物中心

格林木購物中心

格林木購物中心屋頂花園

在籌備格林木購物中心過程中，董事長多次召集集團四個商業(yè)品牌的高層開會研究格林木購物中心的業(yè)態(tài)創(chuàng)新問題。武藏小杉的格林木購物中心概念創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和布局創(chuàng)新凝聚了整個集團經理人員的智慧，在整個格林木購物中心管理團隊組建的人才調配、策劃、設計、新型商業(yè)業(yè)態(tài)試驗、完善到定型以及資源共享，7&i集團集中調用了全集團優(yōu)勢資源來完成這些創(chuàng)新任務的。

通過對以上案例的分析，我們應當如何打造聚客、留客的空間呢？業(yè)內大致形成了一些主要觀點：

第一，增強消費體驗依然是實體零售對抗電商競爭的主要手段，但就購物中心中的業(yè)態(tài)而言，到底何種業(yè)態(tài)的消費體驗最佳，最具吸引力依然比較模糊，各種概念更新?lián)Q代迅速，某一種體驗業(yè)態(tài)很難長期維持對消費者的吸引力;

第二，目前購物中心在下沉三四線中小城鎮(zhèn)中困難較多，主要是當?shù)叵M者的消費習慣和對購物中心這一消費場所、品牌的認知度及認可度與大城市有較大不同，這方面非常希望獲得來自政府所做的對各地地方消費市場購買力水平、購物中心飽和度等的準確市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為商業(yè)決策依據(jù);

第三，老齡消費極有可能成為零售業(yè)下一輪的增長點，但目前來看，與之相關的業(yè)態(tài)、商品及營銷模式都遠未成熟，短期內市場很難把握;

第四，購物中心輕資產化是未來的發(fā)展趨勢之一，但是尋找到從開發(fā)到運營的整體策略是關鍵。

和橋機構整理；原文來自：商界總裁俱樂部，有改動