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作者是皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人及總裁。

幾年前我和一個(gè)知名電影制片廠的高管一起吃午餐，他說(shuō)他最大的難題就是「人才易找，創(chuàng)意難尋」。從那以后，我演講的時(shí)候都會(huì)問(wèn)觀眾是否同意這種說(shuō)法，而幾乎每一次大家的意見(jiàn)都是五五開(kāi)，這讓我很驚訝，因?yàn)槲彝耆煌饽俏桓吖艿目捶ā?/span>

他的看法根植于對(duì)創(chuàng)造力的誤解，這種誤解夸大了創(chuàng)意對(duì)原創(chuàng)產(chǎn)品的重要性。這反映出人們對(duì)如何處理創(chuàng)新過(guò)程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)還存在很大的認(rèn)識(shí)偏差。

好點(diǎn)子比好人才更珍稀是對(duì)創(chuàng)造力的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

提到創(chuàng)新突破，無(wú)論是技術(shù)上還是藝術(shù)上，皮克斯都戰(zhàn)績(jī)不凡。90年代初，我們是公認(rèn)的電腦動(dòng)畫(huà)領(lǐng)域的先驅(qū)。1995年，世界上第一部電腦制作的動(dòng)畫(huà)電影《玩具總動(dòng)員》上映，為多年的研發(fā)工作畫(huà)上圓滿句號(hào)。

在接下來(lái)的13年里，我們又制作了8部票房大賣的電影——《蟲(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》《玩具總動(dòng)員2》《怪獸電力公司》《海底總動(dòng)員》《超人總動(dòng)員》《汽車總動(dòng)員》《美食總動(dòng)員》《機(jī)器人總動(dòng)員》。

和其他電影工作室不同，我們從未從外部買過(guò)劇本或電影創(chuàng)意。我們所有的故事構(gòu)思、背景設(shè)想、角色設(shè)定都是由我們內(nèi)部的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)完成的。在制作這些電影的過(guò)程中，我們不斷地把電腦動(dòng)畫(huà)技術(shù)做得精益求精，在此期間獲得了數(shù)十項(xiàng)專利。

雖然我不會(huì)愚蠢到認(rèn)為皮克斯永遠(yuǎn)不會(huì)遭遇挫敗，但我也不會(huì)說(shuō)我們的成功大部分是靠運(yùn)氣。相反，我相信我們的成功來(lái)自對(duì)一系列原則的恪守，以及對(duì)創(chuàng)新人才和風(fēng)險(xiǎn)的管理。

皮克斯是名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)，我們重視人與人之間持久的關(guān)系，認(rèn)同「人才可貴」等基本觀念。管理不是預(yù)防危機(jī)，而是鍛煉從失敗中重新振作的能力。

要維系人人敢講真話的環(huán)境，不斷地審視我們的運(yùn)作，盡可能找出會(huì)破壞企業(yè)文化的因素。在過(guò)去的兩年中，我們有機(jī)會(huì)試驗(yàn)我們的原則和做法是否適用于其他公司。

2006年迪士尼收購(gòu)皮克斯后，迪士尼的CEO鮑勃·艾格（Bob Iger）讓我、首席創(chuàng)意官約翰·拉塞特（John Lasseter）以及其他皮克斯的高管幫助他重振迪士尼工作室。我們?nèi)〉玫某晒Υ偈刮覍⑷绾谓⒁粋€(gè)可持續(xù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的想法分享給大家。

人們通常把創(chuàng)新看作是一種神秘的個(gè)人行為，把創(chuàng)新成果簡(jiǎn)化為一個(gè)想法：也就是他們所說(shuō)的一部關(guān)于玩具、恐龍或者愛(ài)情的電影。

但是，在電影制作和其他復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)中，創(chuàng)新需要許多不同領(lǐng)域的人有效合作，一起解決很多問(wèn)題。電影的最初立意——業(yè)內(nèi)人士稱為「高概念」——只是那長(zhǎng)達(dá)四五年的艱巨的電影制作之路的第一步。

一部電影實(shí)際上包含成千上萬(wàn)的想法。這些想法表現(xiàn)在每句話的句式里，每段臺(tái)詞的表演里；在人物、場(chǎng)景、背景的設(shè)定里；在攝像機(jī)的機(jī)位里；在色彩、光線、節(jié)奏里。所有這些想法并不是由導(dǎo)演和其他主創(chuàng)人員獨(dú)自想出來(lái)的，而是來(lái)自一個(gè)200-250人的制作團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的建議。

團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)藝術(shù)和技術(shù)各個(gè)層面的工作人員都必須有創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者要從眾多想法中梳理出那些能連貫起來(lái)形成一個(gè)整體的想法——來(lái)支撐起整個(gè)故事——這是一項(xiàng)難度很大的工作，就像考古挖掘，你不知道你在找什么東西，也不知道是否能找到些東西。這個(gè)過(guò)程是非?？膳碌摹?/span>

但話說(shuō)回來(lái)，其實(shí)在我們用心工作的過(guò)程中時(shí)常感到誠(chéng)惶誠(chéng)恐。在我們這個(gè)行業(yè)里，顧客每次走進(jìn)電影院都希望看到些新東西，這就意味著我們必須要冒險(xiǎn)。我們最新的電影《機(jī)器人總動(dòng)員》是一個(gè)設(shè)定在垃圾遍布的末日世界里的機(jī)器人愛(ài)情故事。

還有我們以前的電影《美食總動(dòng)員》是關(guān)于一只夢(mèng)想成為大廚的法國(guó)小老鼠的故事。這才叫想不到的創(chuàng)意！剛開(kāi)始制作這些電影時(shí)，我們根本不知道這些想法行不行得通。但是，既然我們要做出一些與眾不同的東西，我們就選擇相信團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員提出的最初設(shè)想，然后搏上一搏。

采取這種方式行事，我們管理人員必須克制想規(guī)避或減小風(fēng)險(xiǎn)的本能，當(dāng)然這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。在電影和其他行業(yè)，這種本能會(huì)促使管理者選擇復(fù)制成功的做法而不是努力創(chuàng)造全新的東西，這就是你會(huì)看到那么多大同小異的電影的原因，這也解釋了為什么很多電影都平淡無(wú)奇。

如果你想獨(dú)樹(shù)一幟，你必須接受不確定性，即使這會(huì)讓你很難受；當(dāng)你冒了很大風(fēng)險(xiǎn)又失敗了，你要能重新振作。重新振作的關(guān)鍵是什么？是人才！和那位高管在午餐時(shí)說(shuō)的相反，這種人才是很難找到的。

讓有才能的人有效合作也是同樣困難的事，其中需要的信任和尊重就不是我們管理者可以強(qiáng)迫的了，而是需要在日積月累中慢慢獲得。我們能做的就是創(chuàng)造一種環(huán)境，來(lái)滋養(yǎng)這種信任和尊重的關(guān)系，并激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力。

如果我們能做到這一點(diǎn)，結(jié)果就是在一個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)里，有才能的人忠實(shí)于彼此以及他們的共同工作，每個(gè)人都感覺(jué)自己屬于一個(gè)出色的集體，而他們的熱情和成就也會(huì)讓這個(gè)團(tuán)體成為一個(gè)磁石，吸引著剛剛走出校園或在其他地方工作的人才。

我知道我所說(shuō)的和電影產(chǎn)業(yè)里推崇的自由主義完全相反，但這就是我想說(shuō)的：我相信團(tuán)隊(duì)非常重要。

我相信人才比好點(diǎn)子更重要，這個(gè)想法可能并不讓人驚訝。我曾有幸和一些很棒的人在電腦制圖技術(shù)領(lǐng)先的地方一起工作。在猶他大學(xué)，我的研究生同學(xué)有硅圖公司（SGI）和網(wǎng)景公司（Netscape）的創(chuàng)始人吉姆·克拉克，Adobe的合作創(chuàng)始人約翰·沃洛克，以及面向?qū)ο缶幊痰难邪l(fā)者阿倫·凱。

我們有充足的研究資金（這要感謝美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃局的支持），導(dǎo)師們也給了我們很大的研究自由，創(chuàng)意不斷碰撞，讓人欣喜不已。

在紐約理工學(xué)院我負(fù)責(zé)一個(gè)新的電腦動(dòng)畫(huà)實(shí)驗(yàn)室，我最初雇用的助手中有一個(gè)是艾維·雷·史密斯（Alvy Ray Smith），他在電腦繪圖方面取得了突破性的成績(jī)。這讓我明白雇用比自己聰明的手下也沒(méi)關(guān)系。

后來(lái)《星球大戰(zhàn)》的大導(dǎo)演喬治·盧卡斯讓我負(fù)責(zé)盧卡斯影業(yè)的一個(gè)重要的新項(xiàng)目，旨在把電腦圖像和其他數(shù)字技術(shù)運(yùn)用到電影和后來(lái)的游戲里，在一個(gè)不斷突破自我的電影公司里做研究真是讓人興奮不已。

喬治并沒(méi)有把這些技術(shù)據(jù)為己有，而是允許我們將之公開(kāi)并和學(xué)術(shù)界保持密切聯(lián)系，這使我們能夠吸引一些業(yè)內(nèi)最棒的人才，包括約翰·拉塞特（John Lasseter），他當(dāng)時(shí)是迪士尼的一個(gè)動(dòng)畫(huà)師，他熱衷于開(kāi)發(fā)電腦動(dòng)畫(huà)技術(shù)的新的可能性。

最后是皮克斯。1986年史蒂夫·喬布斯買下盧卡斯影業(yè)的電腦動(dòng)畫(huà)部，成立了獨(dú)立的皮克斯工作室，讓我們能繼續(xù)追逐電腦制作動(dòng)畫(huà)電影的夢(mèng)想。

史蒂夫是我們追求卓越的支柱，他還幫我們組建了一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。我覺(jué)得皮克斯匯集了我工作過(guò)的所有地方的優(yōu)點(diǎn)。我們一群人一起工作了幾十年，追求電腦制作動(dòng)畫(huà)的夢(mèng)想。時(shí)至今日，我們依然很高興能彼此合作。

直到皮克斯在《玩具總動(dòng)員2》的制作中經(jīng)歷了一次危機(jī)后，關(guān)于如何組建運(yùn)營(yíng)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的一些想法才開(kāi)始在我腦海中形成。1996年我們?cè)谥谱鞯诙侩娪啊断x(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》時(shí)，也開(kāi)始制作《玩具總動(dòng)員》的續(xù)集。

我們有充足的技術(shù)骨干來(lái)開(kāi)始第二部的制作，但所有有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意骨干——《玩具總動(dòng)員》的主創(chuàng)們，包括導(dǎo)演約翰·拉塞特，編劇安德魯·斯坦頓（Andrew Stanton），剪輯李·昂克里奇（Lee Unkrich），以及已故的故事主創(chuàng)喬·蘭福特（Joe Ranft）——都在忙著《蟲(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》的制作。

所以我們必須成立一個(gè)新的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)里的人都從來(lái)沒(méi)有負(fù)責(zé)過(guò)一部電影的制作。我們覺(jué)得這不會(huì)有大問(wèn)題，畢竟在《玩具總動(dòng)員》之前，約翰、安德魯、李和喬也都沒(méi)有負(fù)責(zé)過(guò)一部完整動(dòng)畫(huà)電影的制作。

當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)為我們的電影聯(lián)合融資并發(fā)行影片的是迪士尼公司，他們最開(kāi)始建議我們把《玩具總動(dòng)員2》做成「錄像帶直銷」（direct to video）——即只通過(guò)錄像帶發(fā)行而不在影院上映。迪士尼用這種模式讓成功電影里的經(jīng)典角色永不被人遺忘，可這樣在降低了成本的同時(shí)也降低了水準(zhǔn)。

但我們很早就意識(shí)到，在同一個(gè)工作室采用不同模式會(huì)破壞我們的品牌文化，后來(lái)迪士尼也欣然同意續(xù)集還是應(yīng)該在影院上映。但是《玩具總動(dòng)員2》的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)還是新團(tuán)隊(duì)，結(jié)果問(wèn)題就出現(xiàn)了。

在電影制作早期，我們會(huì)畫(huà)分鏡（storyboard，即漫畫(huà)形式的故事），然后再加上對(duì)話和暫定的音樂(lè)，這叫做故事影帶（story reel）。初稿都會(huì)很粗糙，但能讓我們知道問(wèn)題所在，而且在制作初期問(wèn)題都是比較多的。

然后我們反復(fù)修改，每版故事一般會(huì)變得越來(lái)越好。在制作《玩具總動(dòng)員2》的時(shí)候，我們最初的故事立意是不錯(cuò)的，但在開(kāi)始制作動(dòng)畫(huà)時(shí)，故事影帶沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果，而且一直沒(méi)有改進(jìn)，更糟的是導(dǎo)演和制作人不能齊心協(xié)力來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)。

最后《蟲(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》終于完工了，約翰、安德魯、李和喬有空來(lái)接管《玩具總動(dòng)員2》的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)了。考慮到當(dāng)時(shí)的制作進(jìn)度，18個(gè)月已經(jīng)很倉(cāng)促了，但當(dāng)時(shí)我們只剩8個(gè)月來(lái)完成電影。員工們知道公司的未來(lái)都寄托在他們身上，所以他們以令人難以置信的速度工作著。最后，在新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，他們完成了任務(wù)。

約翰他們是怎么拯救這部電影的呢？問(wèn)題不在于故事最初的核心立意，他們其實(shí)保留了這個(gè)立意。故事主人公牛仔伍迪被一個(gè)玩具收藏家綁架，收藏家想把他帶到日本的玩具博物館，在故事的關(guān)鍵時(shí)刻，伍迪必須決定是去日本還是逃跑并回到主人安迪身邊。

但是因?yàn)檫@是皮克斯和迪士尼的電影，所以你們知道伍迪最后還是會(huì)和安迪在一起。如果你能輕易地猜到后面會(huì)發(fā)生什么，那么就沒(méi)有戲劇性了，所以問(wèn)題就在于讓觀眾相信伍迪可能會(huì)做出不一樣的決定。但最開(kāi)始的團(tuán)隊(duì)不知道要怎樣做到這一點(diǎn)。

約翰、安德魯、李和喬增加了一些元素來(lái)表現(xiàn)玩具們的恐懼并力求達(dá)到感同身受的效果，這樣就解決了問(wèn)題。他們?cè)O(shè)計(jì)的有一幕叫「杰西的故事」。杰西是一個(gè)牛仔女孩玩具，也要和伍迪一起被送到日本。杰西想去日本，并向伍迪解釋了其中原因。

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觀眾通過(guò)一首動(dòng)情的歌《當(dāng)她愛(ài)我的時(shí)候》傾聽(tīng)了杰西的故事。杰西曾經(jīng)是一個(gè)小女孩的寶貝，但小女孩長(zhǎng)大后拋棄了杰西。孩子會(huì)長(zhǎng)大，生活會(huì)改變，有時(shí)候你必須向前看，這就是現(xiàn)實(shí)。

因?yàn)橛^眾明白事實(shí)確是如此，所以他們會(huì)覺(jué)得如果伍迪選擇離開(kāi)也是人之常情，這就是故事吸引觀眾的所在。正是動(dòng)用了我們最頂尖的團(tuán)隊(duì)添加了這些元素才使得制作出來(lái)的故事生動(dòng)鮮活。

 《玩具總動(dòng)員2》很精彩，也獲得了口碑票房雙豐收——這部作品成為了皮克斯歷史上標(biāo)志性的時(shí)刻。這件事教會(huì)我們?nèi)瞬疟认敕ǜ匾@一深刻道理：如果你把一個(gè)好想法交給一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)把它搞砸；如果你把一個(gè)平庸的想法交給一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，他們要么會(huì)化腐朽為神奇，要么會(huì)棄之不用，另辟蹊徑。

《玩具總動(dòng)員2》還教會(huì)我們一個(gè)道理：我們制作的所有電影都必須只有一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量準(zhǔn)繩。當(dāng)時(shí)為了拯救《玩具總動(dòng)員2》，工作室里的每個(gè)員工都做出了巨大的個(gè)人犧牲。我們停止了所有別的制作，員工們以非人的強(qiáng)度工作著，很多人備受重復(fù)性壓力損傷的折磨。

我們不惜一切，只為拒絕平庸，我們團(tuán)隊(duì)的信念是：既然拍出了一些佳作，我們就決不允許之后有平庸之作?！锻婢呖倓?dòng)員2》讓「皮克斯出品，必出精品」的理念在我們的文化中根深蒂固。這種理念也從電影延伸到DVD等，以及電影角色衍生的玩具和其他周邊產(chǎn)品。

當(dāng)然，大多數(shù)管理者至少也會(huì)口頭上表示需要尋求優(yōu)秀人才，而且應(yīng)該對(duì)他們高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。但是有多少管理者能明白創(chuàng)造一個(gè)好環(huán)境，支持優(yōu)秀人才并鼓勵(lì)他們互相支持，從而達(dá)到一加一大于二的效果的重要性呢？這就是我們正為之努力的?，F(xiàn)在讓我分享一下我們目前積累的經(jīng)驗(yàn)吧。

一部電影的創(chuàng)造力一定來(lái)自這部電影的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力。雖然這看起來(lái)很明了，但我估計(jì)電影產(chǎn)業(yè)以及其它產(chǎn)業(yè)的很多公司都并不是這樣認(rèn)為。我們相信推動(dòng)每部電影的創(chuàng)意來(lái)自一兩個(gè)人，而不是來(lái)自公司管理層或開(kāi)發(fā)部門。

我們的理念是：你有優(yōu)秀的有創(chuàng)意的人才，你大膽地相信他們，給他們大量的自由空間和支持，給他們提供一個(gè)好環(huán)境，讓他們能從任何人那里得到真誠(chéng)的反饋。

從《玩具總動(dòng)員2》開(kāi)始我們對(duì)開(kāi)發(fā)部的任務(wù)做了調(diào)整。開(kāi)發(fā)部的工作不再是提出電影的新想法（這是大多數(shù)工作室開(kāi)發(fā)部的任務(wù)），而是集結(jié)創(chuàng)意小組，幫助組長(zhǎng)改進(jìn)他們自己的想法，直至約翰和其他高層電影制作人相信他們的想法有望拍出好電影。

每個(gè)小組一般由一名組長(zhǎng)、一名編劇、幾名畫(huà)師和幾名負(fù)責(zé)分鏡的人組成。開(kāi)發(fā)部的目標(biāo)是找到能一起有效合作的組員。在創(chuàng)意孵化階段，你不能以一個(gè)小組正在進(jìn)行的制作來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)小組，因?yàn)槟菚r(shí)的成果是很粗糙的——會(huì)有很多毛病和待解決的問(wèn)題。

但是你可以評(píng)價(jià)這個(gè)小組成員間的關(guān)系是否良好，小組是否在共同解決問(wèn)題并有所進(jìn)展。高層管理者和開(kāi)發(fā)部都有責(zé)任確保小組的正常運(yùn)行。

為了說(shuō)明創(chuàng)造力是最重要的，可以說(shuō)我們是「電影制作人領(lǐng)導(dǎo)模式」。實(shí)際上有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者：導(dǎo)演和制片人。他們親密合作，他們不僅努力制作好電影，還要在時(shí)間、預(yù)算和人力限制內(nèi)完成。（優(yōu)秀的藝術(shù)家明白限制的價(jià)值。）在制作時(shí)，我們讓電影領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)決策，我們既不貿(mào)然揣測(cè)也不過(guò)度干預(yù)他們。

的確，就算工作遇到問(wèn)題，我們也會(huì)盡量提供幫助并避免損害他們的權(quán)威。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的一種做法是讓導(dǎo)演能向我們的制作者「智囊團(tuán)」尋求幫助。（這個(gè)團(tuán)隊(duì)是我們獨(dú)特的以平等為基礎(chǔ)的電影制作過(guò)程的支柱——一個(gè)很重要的話題，等會(huì)兒我會(huì)再談。）

如果智囊團(tuán)給出的建議還不夠，我們有時(shí)候會(huì)再增援——比如一名編劇或一名副導(dǎo)演——來(lái)提供具體的技術(shù)或激發(fā)電影領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)作活力。

在這種環(huán)境下導(dǎo)演需要什么才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)呢？

當(dāng)然，我們的導(dǎo)演必須是能將故事轉(zhuǎn)換為電影的大師。這就意味著他們必須要有統(tǒng)一的構(gòu)思——使一部電影的上千個(gè)想法能有機(jī)融合——還要能將這種構(gòu)思變成員工們能執(zhí)行的明確指令。他們必須給員工們提供他們需要的信息來(lái)引導(dǎo)他們?nèi)〉贸晒Γ荒芨嬖V他們具體怎么去做。電影制作的每位員工都應(yīng)該有自主創(chuàng)作權(quán)，哪怕是最小的任務(wù)。

優(yōu)秀的導(dǎo)演不僅自己要有過(guò)硬的分析能力，還要能發(fā)揮員工的分析能力和生活經(jīng)驗(yàn)。他們應(yīng)該是優(yōu)秀的傾聽(tīng)者，努力理解每條建議背后的考量。他們能欣賞對(duì)電影的一切想法，無(wú)論是來(lái)自何人何地，并能采用其中最好的。

所有等級(jí)的員工都能互相幫助——這正是我們與其它工作室截然不同的地方——這一點(diǎn)非常重要。每個(gè)人都全然投入幫助其他人做出最好的東西。他們真正感受到什么是人人為我，我為人人。這一點(diǎn)在我們的智囊團(tuán)和每日總結(jié)環(huán)節(jié)最能體現(xiàn)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)由約翰 拉塞特和八名導(dǎo)演（安德魯·斯坦頓，布拉德·伯德，彼得·道格特，鮑勃·彼得森，布蘭達(dá)·查普曼，李·昂克里奇，嘉里·瑞德斯托姆和布拉德·劉易斯）組成。

當(dāng)導(dǎo)演和制作人感覺(jué)需要幫助時(shí)，他們就召集這個(gè)團(tuán)隊(duì)（以及任何他們認(rèn)為可能會(huì)有幫助的人），然后向智囊團(tuán)展示目前工作進(jìn)展到哪一步。接下來(lái)是兩小時(shí)的提出建議和采取建議的活躍討論，這一切都是為了把電影做得更好。

討論時(shí)大家不會(huì)顧及面子，沒(méi)有人會(huì)為了照顧情面而措辭委婉，因?yàn)樗袇⑴c討論的人都信任尊重彼此，所以這種方式也行得通。他們明白從同事那里得知問(wèn)題所在，還來(lái)得及彌補(bǔ)，這總好過(guò)從觀眾那里得知問(wèn)題，那時(shí)一切就太晚了。這個(gè)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力十分強(qiáng)大，頗具啟發(fā)性。

討論結(jié)束后，如何處置這些建議取決于導(dǎo)演以及他／她的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有強(qiáng)制要求，智囊團(tuán)也沒(méi)有決定權(quán)。這種機(jī)制至關(guān)重要。智囊團(tuán)的成員可以自由地給出真實(shí)的專業(yè)意見(jiàn)，導(dǎo)演也可以自由地尋求幫助，充分考慮得到的建議。我們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。

當(dāng)我們?cè)噲D把這種智囊團(tuán)模式應(yīng)用于技術(shù)方面時(shí)，一開(kāi)始我們發(fā)現(xiàn)行不通。最后，我發(fā)現(xiàn)了原因所在：我們給予了那些意見(jiàn)小組部分權(quán)威。但我們一旦說(shuō)出「這只是同事間互相反饋意見(jiàn)而已」，氣氛就改變了，討論的效率也大幅提高了。

創(chuàng)意智囊團(tuán)源自《玩具總動(dòng)員》。在制作那部電影時(shí)出現(xiàn)的一次危機(jī)中，約翰、安德魯、李和喬這幾個(gè)優(yōu)秀又優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人之間形成了一種獨(dú)特的關(guān)系。因?yàn)樗麄儽舜诵湃?，所以他們能進(jìn)行非常激烈的討論，他們知道這種激烈的情緒是為了故事而不是針對(duì)個(gè)人。

漸漸地，隨著公司內(nèi)外的人加入導(dǎo)演的隊(duì)伍，智囊團(tuán)也擴(kuò)展到今天的規(guī)模：一群電影制作大師，在需要幫助的時(shí)候便聚集起來(lái)。

平等地一起工作是我們的文化核心，而且這也不僅限于導(dǎo)演和制作人。有一個(gè)例子就是我們的每日總結(jié)，或者叫「日?qǐng)?bào)」，就是以一種積極的方式不斷收發(fā)反饋，這是借鑒了約翰在迪士尼和盧卡斯影業(yè)的特效制作公司工業(yè)光魔（ILM）觀察到的一種做法。

在迪士尼，只有少部分高層人員會(huì)查看每日的動(dòng)畫(huà)工作反饋。ILM的傳奇人物，視覺(jué)特效總監(jiān)丹尼斯·穆倫（Dennis Muren）把參與范圍擴(kuò)大到他的整個(gè)特效團(tuán)隊(duì)。（約翰在離開(kāi)迪士尼加入我所在的盧卡斯影業(yè)的電腦團(tuán)隊(duì)后，在為《少年福爾摩斯》制作電腦特效期間參加過(guò)這種反饋會(huì)議。）

90年代初，在我們組建《玩具總動(dòng)員》的制作團(tuán)隊(duì)時(shí)，約翰用他在迪士尼和ILM學(xué)到的做法建立了我們的每日總結(jié)機(jī)制。大家把未完成的工作展示給全體組員，雖然做決定的是導(dǎo)演，但鼓勵(lì)每個(gè)人都能發(fā)表意見(jiàn)。

這種做法有很多好處。

首先，一旦組員克服了展示自己未完成作品的尷尬，他們就會(huì)變得更有創(chuàng)意。其次，導(dǎo)演和制作人在引領(lǐng)總結(jié)工作的同時(shí)，也可以把重要的意見(jiàn)傳達(dá)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。再者，大家互相學(xué)習(xí)，互相激勵(lì)，一個(gè)很有創(chuàng)意的作品會(huì)激勵(lì)其他人超越自我。

最后，作品最終的效果是可預(yù)見(jiàn)的。在把工作成果展示給其他人之前，人們固有的思維模式總是費(fèi)盡心思想確保他們的成果令人驚艷，這樣卻很可能使他們的最后成果偏離了導(dǎo)演的要求。每日總結(jié)就避免了這種無(wú)用功。

讓同一領(lǐng)域的人平等相處很重要，讓不同領(lǐng)域的人平等相處也同樣重要，但后者要難得多。其中的障礙包括組織內(nèi)部自然形成的等級(jí)結(jié)構(gòu)：似乎總有某個(gè)職能部門會(huì)自認(rèn)為并被其他部門認(rèn)為是整個(gè)組織內(nèi)最受重視的。其次不同的領(lǐng)域會(huì)有自己不同的交流方式，甚至辦公室之間的距離也有遠(yuǎn)近之差。在我們這樣的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這些障礙都會(huì)影響我們做出好成績(jī)，所以我們必須竭盡全力將其消滅。

華特·迪士尼明白這個(gè)道理。他認(rèn)為當(dāng)持續(xù)的改變與創(chuàng)新成為一個(gè)組織的常態(tài)，而且科技和藝術(shù)齊頭并進(jìn)時(shí)，神奇的事就會(huì)發(fā)生。很多人在回顧迪士尼的早期歷史時(shí)會(huì)說(shuō)：「看看這些藝術(shù)家們！」迪士尼的技術(shù)創(chuàng)新沒(méi)有引起他們的注意，但迪士尼制作了第一部有聲動(dòng)畫(huà)，第一部彩色動(dòng)畫(huà)，第一部真人動(dòng)畫(huà)以及第一次將靜電成像用于動(dòng)畫(huà)制作。華特總是對(duì)科技充滿熱情。

在皮克斯，我們相信藝術(shù)和科技的緊密互動(dòng)會(huì)帶來(lái)好結(jié)果，也不斷努力在制作過(guò)程的每個(gè)階段都使用更先進(jìn)的科技。

約翰自創(chuàng)的一句格言精辟地描述了這種互動(dòng)：「科技為藝術(shù)提供靈感，藝術(shù)給科技提出挑戰(zhàn)?！箤?duì)我們來(lái)說(shuō)，這不僅是一句話，更是一種必須建立和不斷加強(qiáng)的工作方式。雖然我們是導(dǎo)演和制作人領(lǐng)導(dǎo)的精英管理模式，我們明白大家的能力才干參差不齊，但我們會(huì)遵循以下原則：

所有人都享有和其他任何人交流的自由。

這意味著認(rèn)清在組織里決策體制和交流模式是不同的。為了解決問(wèn)題，任何部門的人都應(yīng)該不需要走那些「正當(dāng)」程序就能夠接觸到其他部門的人。這也意味著經(jīng)理們需要明白他們不一定總是要第一個(gè)知道他的部門發(fā)生了什么，如果他們走進(jìn)會(huì)議廳并大吃一驚也并沒(méi)關(guān)系。

由于電影制作本來(lái)就十分復(fù)雜，所以想牢牢掌控全局是可以理解的，但問(wèn)題幾乎都是無(wú)法預(yù)測(cè)的，應(yīng)對(duì)這些無(wú)數(shù)問(wèn)題最有效的方法就是相信成員能通過(guò)直接和他人合作解決問(wèn)題，而不需要事先請(qǐng)示。

經(jīng)理們需要知道就算走進(jìn)會(huì)議廳大吃一驚也是沒(méi)關(guān)系的。

在公司內(nèi)部我們一直在展示仍在進(jìn)行的作品，我們努力讓大家去看不同的展示以確保每次都有新鮮體驗(yàn)，而且公司的每個(gè)人，無(wú)論部門和職位，都有機(jī)會(huì)去觀看。我們通過(guò)鼓勵(lì)參觀展示的人向創(chuàng)意負(fù)責(zé)人發(fā)郵件，詳細(xì)說(shuō)明他們喜歡和不喜歡的地方及其理由，來(lái)盡力保證每個(gè)人都能提出意見(jiàn)。

我們必須密切關(guān)注學(xué)術(shù)界的創(chuàng)新。

我們大力支持我們的技術(shù)專家發(fā)表他們的研究成果以及參加業(yè)內(nèi)的會(huì)議。發(fā)表成果可能會(huì)泄露一些想法，但這可以使我們和學(xué)術(shù)界保持聯(lián)系，這種聯(lián)系比我們泄露的東西要有價(jià)值得多：它可以幫我們吸引杰出人才，并在公司鞏固人才比想法更重要的理念。

我們還努力用別的方法打破不同領(lǐng)域間的隔膜。其中之一就是我們公司內(nèi)部提供的一系列課程，我們稱之為皮克斯大學(xué)。皮克斯大學(xué)負(fù)責(zé)為員工的職業(yè)發(fā)展提供單一或交叉培訓(xùn)，但它也提供一系列選修課——很多我都修過(guò)——讓不同領(lǐng)域的人有機(jī)會(huì)融合并感受其他人的工作。

有些課（劇本寫(xiě)作、繪畫(huà)和雕塑）和我們的工作直接相關(guān)，有些課（普拉提和瑜伽）并不是。在雕塑課上既有初學(xué)者也有想進(jìn)一步提高的世界級(jí)雕塑家。皮克斯大學(xué)能加深眾人共學(xué)，眾學(xué)同樂(lè)的觀念。

喬布斯設(shè)計(jì)的公司大樓是另一種加強(qiáng)不同部門人員互動(dòng)的方式。大多數(shù)建筑設(shè)計(jì)都是有某些實(shí)用目的，我們的大樓則是為了最大化增加偶遇的可能性。在大樓中央是一個(gè)巨大的大廳，那里有咖啡廳、會(huì)議室、洗手間和收發(fā)室，這樣每個(gè)人在工作期間都會(huì)經(jīng)常去那兒，隨之而來(lái)的偶遇會(huì)帶來(lái)難以描述的價(jià)值。

在我的職業(yè)生涯中我見(jiàn)證了很多電腦公司的興衰沉浮，這對(duì)我產(chǎn)生了很大影響。很多公司會(huì)把做出過(guò)好產(chǎn)品的杰出人才聚集起來(lái)，他們有最棒的工程師、熟知客戶的需求、先進(jìn)的科技和成熟的管理團(tuán)隊(duì)。但是很多已手握大權(quán)的人會(huì)做出令人吃驚的錯(cuò)誤決定，然后慢慢變得無(wú)足輕重。

這么聰明的人怎么會(huì)完全忽視那些對(duì)他們的職場(chǎng)生存至關(guān)重要的事呢？我記得我不止一次捫心自問(wèn)：「如果我們像那樣成功，我們會(huì)不會(huì)也像那樣被成功蒙蔽？」

那些最終失敗的人中，我認(rèn)識(shí)的很多都不是很會(huì)自省。當(dāng)皮克斯成為獨(dú)立公司時(shí)，我發(fā)誓我們不會(huì)重蹈覆轍。我發(fā)現(xiàn)讓一個(gè)組織自我分析是極其困難的，做到客觀公正也絕非易事。在公司發(fā)展順利時(shí)，主動(dòng)克服自滿、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是管理方面最大的兩個(gè)挑戰(zhàn)。

明確的價(jià)值觀、不斷的溝通交流、常規(guī)的檢討反思和規(guī)律性地引入外部力量對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；有力的領(lǐng)導(dǎo)也必不可少——確保人們不會(huì)對(duì)價(jià)值觀只說(shuō)不做，不會(huì)與他人斷絕交流，不會(huì)對(duì)工作隨意敷衍以及不會(huì)下意識(shí)地看輕新人的評(píng)論和建議。這里是我們的一些做法：

檢討反思

我們第一次的反思——在《蟲(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》制作末期——是很成功的，但后來(lái)的效果就差別很大了，這促使我思考怎樣才能更大地發(fā)揮反思的作用。我發(fā)現(xiàn)的其中一件事就是雖然大家能從反思中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但他們不喜歡反思。

領(lǐng)導(dǎo)們自然是想利用這個(gè)機(jī)會(huì)為成員增添榮譽(yù)，成員也通常更樂(lè)于談?wù)撍麄兊某删投沁^(guò)失，在歷時(shí)幾年完成一部電影后，所有人都只想向前看。如果讓他們隨性而為，他們會(huì)?；ㄕ刑颖苊鎸?duì)不好的方面。

有一些簡(jiǎn)單的辦法可以克服這些問(wèn)題，其中一個(gè)就是用不同的方式來(lái)進(jìn)行反思。本來(lái)反思就是要吸取經(jīng)驗(yàn)，但如果你重復(fù)相同的模式，你就只會(huì)得到相同的教訓(xùn)，這樣效果并不好。另一種方法就是讓每個(gè)組列出五項(xiàng)他們最想保持的和五項(xiàng)他們最想摒棄的內(nèi)容，積極和消極之間的平衡可以營(yíng)造一種更讓人安心的環(huán)境。

無(wú)論怎樣，在反思中要使用大量數(shù)據(jù)。因?yàn)槲覀兪莿?chuàng)意組織，所以大家會(huì)認(rèn)為我們的很多工作并不能被測(cè)量和分析，這是錯(cuò)誤的。我們大多數(shù)的工作和成果是可以被量化的。我們關(guān)注事情發(fā)生的頻率，某項(xiàng)工作返工了多少次，當(dāng)某項(xiàng)工作被移交到另一個(gè)部門時(shí)它是否已經(jīng)完全完工等等。數(shù)據(jù)可以客觀地描繪事情，從而引發(fā)討論并對(duì)主觀假設(shè)提出質(zhì)疑。

新鮮血液

在引進(jìn)觀點(diǎn)不同的新人時(shí)，成功的組織會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：其中一個(gè)眾所周知——非我發(fā)明癥（not-invented-here syndrome），另一個(gè)——人微言輕癥（年輕新人的癥狀）——卻常被忽視。

幸運(yùn)的是前者對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不是大問(wèn)題，因?yàn)槲覀冇虚_(kāi)放的企業(yè)文化：我們一直歡迎改變的態(tài)度讓外來(lái)成員并不十分有威脅性。

有幾位對(duì)我們影響很大的外來(lái)成員（在提供令人振奮的想法和吸引有才干的人方面）都被欣然接受了，其中包括《超人總動(dòng)員》和《美食總動(dòng)員》的導(dǎo)演布拉德·伯德、ILM前總裁及《機(jī)器人總動(dòng)員》制片人和副總監(jiān)吉姆·莫里斯以及特效制作公司Rhythm & Hues的前總監(jiān)理查德·霍蘭德（他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一項(xiàng)工作，旨在改進(jìn)我們的制作過(guò)程）。

我們更大的難題是鼓勵(lì)新成員有勇氣發(fā)表觀點(diǎn)。為了解決這個(gè)難題，我把在新人指導(dǎo)會(huì)上發(fā)言定為例行做法，我會(huì)談?wù)撐覀兎高^(guò)的錯(cuò)誤和得到的教訓(xùn)。我的目的是讓他們明白我們也不是無(wú)所不知，而且我們希望所有新人都能追問(wèn)為什么我們會(huì)做一些在他們看來(lái)毫無(wú)道理的事。我們不希望他們因?yàn)橛X(jué)得我們很成功，就認(rèn)為我們做的所有事都是對(duì)的。

20年來(lái)我一直在堅(jiān)持制作電腦動(dòng)畫(huà)電影的初心，說(shuō)實(shí)話，在這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)后——在我們完成了《玩具總動(dòng)員》后——我有些茫然失落。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)我做過(guò)的最振奮人心的事就是幫助創(chuàng)造了一種獨(dú)特的環(huán)境，讓這部電影得以誕生。

我的新目標(biāo)是和約翰一起，打造一個(gè)有深度、有活力的工作室，并且有志于不斷探尋能匯集一切力量、讓魔力發(fā)生的奧秘。皮克斯被迪士尼收購(gòu)的前兩年，我們有幸在原有的目標(biāo)里加入了迪士尼動(dòng)畫(huà)工作室的復(fù)興?？吹轿覀?cè)谄た怂姑鞒龅脑瓌t和做法改變了迪士尼，讓人十分欣慰。

但最終檢驗(yàn)我和約翰是否完成了目標(biāo)，還要看在我們二人以及和我們共同創(chuàng)建了皮克斯的朋友們久別于人世后，皮克斯和迪士尼是否依然能做出為世界文化帶來(lái)積極影響的動(dòng)畫(huà)電影。