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最近一直被一篇講《寶潔必將衰敗》的文章刷屏，標題的“永遠不能復蘇”驚悚得賺足了眼球。但對其中的觀點，本人不太認同。尤其是：
令我不禁YY作者是不是用互聯網思維做“小而美品牌”的從業(yè)者（后來查了一下不是），對工業(yè)時代和寶潔的認識似乎并不夠充分。 故寫下這篇文章，主要想給那些看完文章后深以為然的讀者們一個不同的角度，最后也會提出我認為寶潔目前衰退的原因。當然，我不會認為“永遠不能復蘇”。 如果工業(yè)時代必將成為歷史，那我們的世界就只剩下二進制了 如果說“寶潔不可避免的衰敗，是工業(yè)時代尾聲的一曲挽歌”，那是不是意味著所有工業(yè)時代的公司（注：工業(yè)時代為1881年-1935年），以及屬于工業(yè)時代模式的公司，都將萬劫不復？可事實是： 1. 成立于工業(yè)時代的很多企業(yè)，并沒有那么慘。雖然我不知道這些公司的業(yè)績，但稍微想一下就知道，以上邏輯用到可口可樂（1886年創(chuàng)立）、瑪氏（1911年創(chuàng)立）、GE（1892年創(chuàng)立）等一眾企業(yè)，很牽強啊.. 2. 更別說像LV（1854年）、Hermes（1837年成立）這些工場手工業(yè)時代的企業(yè)，到今天仍過得好好的~（想必當年也有人高喊工場手工業(yè)時代大勢已去，Hermes將永遠不能復蘇...） 3. 很多后工業(yè)時代的企業(yè)，其實仍然是“寶潔模式”。比如本土的藍月亮、立白、自然堂等，再看看他們的生意增長，是無論如何都看不到“衰敗”的痕跡的。 工業(yè)時代的核心是什么？是一系列工業(yè)革命帶來的生產效率飛速提升和生產成本大幅下降，說白了，就是規(guī)模經濟。所以基本上我們生活中接觸的所有實業(yè)，都是遵循這種模式的（手工業(yè)和服務業(yè)除外）。 你可能會說，“當年寶潔和類似企業(yè)是靠著近乎壟斷式的廣告宣傳才能帶來大量的生意，有了大量生意才能開很多生產線，才能進入正循環(huán)的呀，現在互聯網時代，他們在廣告上沒辦法一家獨大了，所以這個正循環(huán)就被破壞了呀，所以規(guī)模經濟失靈了啊...”我只想說，現在這點生意的下滑，還沒有到推翻規(guī)模經濟的程度，看看歷史上寶潔等企業(yè)經歷了多少大起大落就知道了。 其實，我們應該感謝工業(yè)時代，讓我們以低廉的價格獲得了這么豐富的產品，讓世界進入了以我們自己（消費者）為導向的市場。所以，工業(yè)時代所帶來的生產技術和經營理念并不會在互聯網時代消亡，只是互聯網額外給了沒有達到規(guī)模經濟的小品牌一條出路。希望大家能搞清楚兩者之間的差別。 沒有什么“小而美”的品牌，只有“小品牌” 我每次聽到什么“小而美”，就不禁對這種“自欺欺人”的心態(tài)呵呵。私以為，只有你真的做的很好，卻不主動擴張做大的，才能稱得上小而美。符合這個定義的，我只想到了廣州傳說中的“阿婆牛雜”——食客絡繹不絕卻堅持只在周日2點半-6點出攤，下雨天還不出門。Lush/the body shop/Aesop這些可能也是，據說他們堅持不用動物做我國要求的安全性測試，所以沒法進來（待驗證）。 然而，大多數想做大卻自稱“小而美”的企業(yè)，只不過是還沒找到做大的辦法或時機罷了。另外，“小而美”這個詞是自帶吸粉屬性的—— 每個人都渴望自由，追逐個性，討厭被大企業(yè)左右自己的選擇...這簡直是個無敵的定位！所以為什么早年小米一直聲稱“為發(fā)燒而生”（“發(fā)燒” 本身就是小而美的近義詞），就是告訴廣大群眾：“我們一點都不low，我們有情懷，我們小而美，如果你們也是這樣的人，就用小米喂自己袋鹽！” 現在小米已經是家巨大的公司了，他不再說“為發(fā)燒而生“了，改成“讓每個人都能享受科技的樂趣”，注意，是“每個人”哦！呵呵... 所以，“小而美”某種程度上只是小品牌一種自我保護的說辭。那些海淘的品牌難道不想吃下中國市場嗎？只是人家還沒找到方法罷了...當它們想來中國分一大杯羹的時候，絕對不再是走“海淘”、“代購”這些小眾渠道，而是找全方位鋪廣告、找最大的分銷渠道——那些被認為在信息時代失靈的手段。 討論完原文觀點，再說一下我對寶潔down機的看法。 寶潔的根本問題，其一是輪崗制 輪崗制是培養(yǎng)“管理培訓生”的常用方式，也是寶潔等外企員工非常喜歡的工作模式——每隔2-3年就換一個職能，可以接觸新的行業(yè)新的品牌新的同事，對于每工作2-3年就做膩了手頭工作的大部分人來講，這簡直是一大福音。 可是，拋開員工滿意度來說，這種輪崗制對于生意的影響卻是致命的。原因太簡單：幾乎很少人人在乎公司長期的發(fā)展——我只要保證在這2-3年里做出令老板滿意的業(yè)績就可以啦，很快就能換去新的崗位啦，然后升職啦，爛攤子交給下一個人好啦。所以公司里經常流傳著第一年清base第二年做index下一個人過來填坑的'說笑',甚至還出現了'Low base is the mother of success'這樣的經典名句... 輪崗制帶來的另一個問題就是經驗的斷層。上一個人遇到的坑，踩過的泥，下一個人再來一遍，進入無限循環(huán)中.... 商界經常批評CEO太注重短期利益而不忽視長期利益，卻少有人意識到由工作機制本身導致的'全員短視化'對公司的傷害有多大。 寶潔的根本問題，其二是全球化與本土化的撕扯 先回顧下大學課程。在國際化這件事上，有幾種戰(zhàn)略： 1. 本國中心：即母公司集中進行產品的設計、開發(fā)、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。眾多海淘看到的品牌，甚至蘋果公司，都是這樣的。優(yōu)勢是管理成本低，劣勢也顯而易見——對當地市場需求響應不足。 2. 多國中心：即在統一的經營原則下，每個國家的子公司主導當地的經營，母公司只做目標控制和財務監(jiān)督。Uber偏向于這種策略。優(yōu)勢就是本地反應迅速，劣勢就是管理成本高，而且無法跨國整合資源。 3. 地區(qū)中心：介于多國中心和全球中心之間，將具有相似市場的多個國家作為一個整體經營。比如亞太區(qū)、歐盟區(qū)等。哪個公司是這樣的，我暫時沒想到。這種戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢，也是介于前后兩者之間。 4. 全球中心：將全球視為一個統一的大市場，在全世界范圍內整合資源進行產品銷售，并通過全球決策機制將各個國家子公司連接起來。這是大型跨國公司最理想的戰(zhàn)略，寶潔、聯合利華等我們熟知的500強都在這條道路上。 然而，全球中心戰(zhàn)略，既然說了是理想狀態(tài)，也就意味著現實不是這樣。稍微動動腳趾頭就能想到，不同地區(qū)、不同國際的市場成熟度、文化、政策、消費者需求是千差萬別的，拿中國跟印度、韓國、日本相比，差距都不止一點點。所以寶潔的國際化戰(zhàn)略，其實更像是以上幾種模式的融合：總部-地區(qū)-國家，不同層級的管理范疇和決策能力不一樣。那么問題就來了：1）什么決策由當地拍板，哪些要亞太區(qū)拍板，哪些要上升到總部？“好像不是很清楚，以防萬一，還是往上匯報吧...” 2）從國家到地區(qū)到總部，一輪又一輪的溝通，每多一個人猶豫/say no，就要打回來繼續(xù)完善，決策太慢，往往錯失良機... 最后導致，理想中的“整合全球資源達到效率和收益的最大化”，扭曲成了本地和區(qū)域/總部的資源爭奪和無盡地打太極。導致的情況就是：總部不了解中國市場需求，本土團隊不敢/不能做決策繼而無法快速響應。全球化和本土化的撕扯，消磨了時間，泯滅了意志，丟掉了生意。 所以，真相是：隨著海淘大量涌入的小品牌的確在中國市場分得了一杯羹，但真正蠶食了寶潔和類似企業(yè)的市場份額的，其實是藍月亮、自然堂這樣的一些本土品牌。他們看上去不夠高大上，但是絕對本土化（組織架構簡單，決策流程短），且靠人深耕細作積累了真正的實戰(zhàn)經驗。 再說回今天的互聯網時代，你會在互聯網企業(yè)里同樣看到由于全球化與本土化無法平衡而造成的敗走案例：Google, Ebay等（互聯網的產品和技術更難分地區(qū)差異化運作，導致美國互聯網公司敗走中國屢見不鮮）...Uber的本土化已經做得非常不錯了，但僅限于市場和運營團隊，核心的技術和產品仍然在美國集中把控著。所以在快速擴張和靈活性上，仍然敵不過滴滴。 |
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來自： 長嘯亦何為311 > 《商業(yè)模式》
