|
生命中，有風(fēng)，有雨，但別忘了也會(huì)有陽(yáng)光！ (經(jīng)營(yíng)、管理、人生、健康、生活、親子…精彩分享，共筑卓越人生)
被百?gòu)?qiáng)海外企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不結(jié)合中國(guó)實(shí)際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住薄?/section>
精益管理實(shí)踐中的八個(gè)問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策精益管理又稱(chēng)精良管理、精細(xì)管理或豐田管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是及時(shí)制造，及時(shí)交付，在生產(chǎn)過(guò)程中消除一切浪費(fèi)現(xiàn)象，并不斷的追求零缺陷、零庫(kù)存。被百?gòu)?qiáng)海外企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不結(jié)合中國(guó)實(shí)際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住薄Ｒ韵聞t是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)的，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施精益管理過(guò)程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問(wèn)題點(diǎn)：1. 管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)改變在推行精益管理過(guò)程中許多企業(yè)的管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)有改變，管理理念還停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理當(dāng)成一付靈丹妙藥來(lái)使用。希望‘立竿見(jiàn)影” 短期內(nèi)就 “大見(jiàn)成效” 。強(qiáng)行推行精益管理，有的甚至全面開(kāi)花，把精益管理當(dāng)成一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有仔細(xì)分析企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，尋求合適的切入點(diǎn)。以板辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣板區(qū)推行的經(jīng)驗(yàn)推廣到全企業(yè)，忽視了企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)所存在的不同問(wèn)題點(diǎn)。5. 現(xiàn)場(chǎng) “5S” 作業(yè)沒(méi)做好“5S” 管理是精益最基礎(chǔ)的管理，許多企業(yè)連“5S”的基本要求都沒(méi)有達(dá)到，就全面推行精益管理的理論和方法，結(jié)果可想而知。6. 實(shí)施過(guò)程遇到困難就停滯不前精益管理推行的早期往往比較容易見(jiàn)到成效，但要持續(xù)改進(jìn)卻不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但許多企業(yè)在推行過(guò)程中遇見(jiàn)困難就停滯不前了。改善要以不花錢(qián)為原則，不要一碰到問(wèn)題就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上改善才是最好的方案，而好多企業(yè)并非如此。認(rèn)為精益管理的實(shí)施是精益部門(mén)的事情，與其它的部門(mén)無(wú)關(guān)。事實(shí)上，如果我們其它部門(mén)不能協(xié)調(diào)一致的話，就算精益部門(mén)水平再高，那也只是“曇花一現(xiàn)”，無(wú)法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。我們?cè)撊绾慰创徒鉀Q這些問(wèn)題？是否應(yīng)該等這些問(wèn)題徹底解決后再開(kāi)始改進(jìn)價(jià)值的流動(dòng)呢？實(shí)施精益管理到底需要多長(zhǎng)時(shí)間呢？ 該如何去做呢？
要主動(dòng)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼光以及將問(wèn)題課題化的能力。何謂問(wèn)題？問(wèn)題就是客觀事實(shí)的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說(shuō)，問(wèn)題其實(shí)并非只是客觀存在的，而是與人的主觀意識(shí)有很大關(guān)系。不怕有問(wèn)題，就怕不知道什么是問(wèn)題。一個(gè)事物如果你認(rèn)為它有問(wèn)題，它就會(huì)成為問(wèn)題，如果你不認(rèn)為它是問(wèn)題，那么它就不是問(wèn)題。
在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下不成為問(wèn)題的事物，面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問(wèn)題。例如，在賣(mài)方市場(chǎng)的情形下，經(jīng)營(yíng)者追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模效益，而在面對(duì)顧客需求的多樣性變化后，單品種的大批量作業(yè)與多品種小批量的顧客需求就成為問(wèn)題。我們的慣常思維是：因?yàn)?..所以?。因?yàn)闆_壓換模時(shí)間長(zhǎng)，所以批量作業(yè)最經(jīng)濟(jì)；因?yàn)樵O(shè)備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫(kù)存（實(shí)際是安心庫(kù)存）。久而久之我們會(huì)認(rèn)為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因?yàn)樗浴边M(jìn)步一點(diǎn)的思想是“如果那么”。如果沖壓換模時(shí)間可以縮短，那么可以減少作業(yè)批量；如果設(shè)備故障減少，那么可以降低安全庫(kù)存，這是一種被動(dòng)的改善思想。更進(jìn)一步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業(yè)批量，必須縮短沖壓換模時(shí)間；為了降低安全庫(kù)存，必須提高設(shè)備的可靠性。由“不動(dòng)”到“被動(dòng)”再到“主動(dòng)”，這是每一家進(jìn)行革新改善的企業(yè)都會(huì)遇到的員工心態(tài)變化的三個(gè)階段。縮短這一進(jìn)程和避免中途夭折成為革新推進(jìn)者的最主要職責(zé)。
要應(yīng)用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)思想實(shí)施流程改進(jìn)。精益生產(chǎn)方式中，采用了后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，即根據(jù)顧客（或后工序）的需求啟動(dòng)上一級(jí)工序的生產(chǎn)。將這一思想應(yīng)用到流程改進(jìn)上，就是首先關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)，然后“拉出”為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所要采取的措施。例如，為了減少作業(yè)批量，而必須將沖壓初始化時(shí)間縮短。
采用“推動(dòng)”方式的情形是，成立一個(gè)小組去減少?zèng)_壓初始化時(shí)間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維，因?yàn)槲覀兊男判慕⒃谝粋€(gè)一個(gè)的問(wèn)題都徹底解決后。采用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)過(guò)程，則是一開(kāi)始就聲稱(chēng)將要在30天內(nèi)將沖壓的批量減少到多少件，這一信息創(chuàng)造了制造過(guò)程改進(jìn)的緊迫感，也激活了新的創(chuàng)意。精益生產(chǎn)拉出顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，精益改進(jìn)則拉出阻礙價(jià)值流動(dòng)的諸要素，一個(gè)個(gè)問(wèn)題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。
這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)即價(jià)值，就是要深入思考這一改進(jìn)是否能給顧客帶來(lái)價(jià)值，是否能夠加速價(jià)值的流動(dòng)。著名的管理大師彼得·德魯克就曾說(shuō)過(guò)：做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事重要。只要你做的是正確的事，即使執(zhí)行中出現(xiàn)一些偏差，一般也不會(huì)致命，但是如果做的是錯(cuò)誤的事情，即使執(zhí)行的完美無(wú)缺，也往往帶來(lái)災(zāi)難性的后果。豐田公司所確定的正確的事就是識(shí)別出顧客所關(guān)心的價(jià)值，然后消除一切浪費(fèi)從而加速價(jià)值的流動(dòng)。
不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進(jìn)程。做任何事情，成功與風(fēng)險(xiǎn)總是結(jié)伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失減到最小程度，如果一味地追求零風(fēng)險(xiǎn)，追求盡善盡美，則喪失改善的機(jī)會(huì)。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語(yǔ)）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因此在實(shí)施精益管理的時(shí)候，如果你已做好80%的準(zhǔn)備，就應(yīng)付諸行動(dòng)，在行動(dòng)的過(guò)程中完成另外的20%，這遠(yuǎn)勝于坐等100%的準(zhǔn)備完畢，因?yàn)殪o待最后的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。
變革不是一件容易的事，在這個(gè)過(guò)程中要有恒久的毅力。豐田生產(chǎn)方式形成的幾十年中，經(jīng)歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅(jiān)信：伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則能夠應(yīng)用到工作當(dāng)中去，不斷地消除過(guò)量生產(chǎn)，使企業(yè)更精益。穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個(gè)顯著特點(diǎn)，在這一點(diǎn)上，豐田甚至有一些保守。某些世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，其發(fā)展過(guò)程猶如過(guò)山車(chē)般，一時(shí)間聲譽(yù)鵲起，一時(shí)間又頻臨破產(chǎn)。而豐田則是用漸進(jìn)式的改進(jìn)代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時(shí)說(shuō)過(guò)，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學(xué)習(xí)，雖然緩慢但是堅(jiān)忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對(duì)手。2004年豐田公司名列世界第二大汽車(chē)制造商，與第一位的美國(guó)通用汽車(chē)銷(xiāo)量?jī)H差56萬(wàn)量，而利潤(rùn)卻是它的3倍。到2006年豐田公司超過(guò)通用成為第一。豐田汽車(chē)在美國(guó)本土的市場(chǎng)占有率，從1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美國(guó)三大汽車(chē)商卻節(jié)節(jié)敗退。
|
