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本文選自《清華管理評論》2016年3期，原標(biāo)題《由舍到得的領(lǐng)導(dǎo)力》點(diǎn)擊標(biāo)題可查看完整內(nèi)容。 在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式不斷變革的時(shí)代，資本市場上群雄逐鹿，企業(yè)興衰只在一瞬間，僅僅靠少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者掌舵的時(shí)代一去不復(fù)返了。面對這樣一個(gè)更復(fù)雜、更模糊、充滿不確定性和不穩(wěn)定的商業(yè)世界，越來越多的管理實(shí)踐者嘗試采取“分”的思想，倡導(dǎo)分享型領(lǐng)導(dǎo)。 分享型領(lǐng)導(dǎo)指的是，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)將集體或者自己的資源、發(fā)展成果與員工互惠分享。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)要做到得人心，增績效，需要有分享的思想，做到超越自我，實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)，達(dá)到組織的可持續(xù)發(fā)展。這里分享內(nèi)容至少包括四種分享行為：利益分享、權(quán)力分享、名譽(yù)分享和知識分享。
心理學(xué)中激勵(lì)的知識告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動(dòng)，在行動(dòng)之前，會先考慮自己的行動(dòng)能帶來什么回報(bào)，如果沒有回報(bào)，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動(dòng)。 員工為什么要跟你干，有兩點(diǎn)是最重要的。其一，獲取收入，滿足基本的生存需求。其二，成長的需要，就是權(quán)、名和知識。
人們在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：普京走路的姿勢很奇怪——右手不擺臂，只活動(dòng)左手。專家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯(lián)時(shí)期國家安全培訓(xùn)機(jī)構(gòu)克格勃——右手不動(dòng)是為了接近皮套，并準(zhǔn)備隨時(shí)抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒有在克格勃訓(xùn)練過，也會采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。 依據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，領(lǐng)導(dǎo)者作為一種角色榜樣可以激發(fā)下屬展現(xiàn)相似的積極行為，往往能夠促進(jìn)下屬以一種倫理的方式行動(dòng)，以更好地履行自己的義務(wù)和道德職責(zé)，提高任務(wù)績效。
分享型領(lǐng)導(dǎo)的思想和行為越來越受管理學(xué)者推崇。同時(shí)，也逐漸滲透到企業(yè)家的管理理念和公司制度當(dāng)中。其實(shí)談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵(lì)員工，提高員工的效率。 合伙人制度的流行是分享型領(lǐng)導(dǎo)思想的體現(xiàn)，也是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。各個(gè)公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調(diào)配企業(yè)的資源、權(quán)力和利益，打造成功的創(chuàng)業(yè)同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情意?！?/span>
分享的前提是承認(rèn)利益主體之間存在著利益差異和利益矛盾；分享的核心價(jià)值理念是公正和公平；分享的目標(biāo)是利益均衡、互利共贏。領(lǐng)導(dǎo)分享的步驟要先滿足員工最直接、最樸素的對財(cái)富自由度的訴求，然后滿足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要，甚至是自我實(shí)現(xiàn)的需要。
分享型領(lǐng)導(dǎo)中的利益分享是指領(lǐng)導(dǎo)者在分配集體利益（包括各種獎(jiǎng)金和福利）時(shí)，主動(dòng)將自己應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益分享給員工，即通過犧牲私利來對員工的投入進(jìn)行額外的物質(zhì)補(bǔ)償。 聯(lián)想集團(tuán)楊元慶兩次自掏腰包獎(jiǎng)勵(lì)基層員工；蒙牛乳業(yè)集團(tuán)牛根生將自己擁有的蒙牛股份設(shè)立老?；穑靡元?jiǎng)勵(lì)對該企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工。而華為則是在內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，任正非本人只持有1.42%的股份，將利益讓渡給員工，從而讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。 分享型領(lǐng)導(dǎo)的利益分享行為與西方的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為不同，利益分享行為并不是一種基于社會交換關(guān)系的公平的利益交換行為，而是體現(xiàn)了中國式管理理念中“財(cái)散人聚”的思想，即領(lǐng)導(dǎo)通過主動(dòng)“散財(cái)”（損失自己的應(yīng)得經(jīng)濟(jì)利益）來有意識地縮小與下屬間的利益分配差距。這種分享財(cái)富的方式，因?yàn)闃O大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
分享型領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)將那些依附領(lǐng)導(dǎo)崗位與身份而存在的各種權(quán)力與員工分享，即為權(quán)力分享行為。這些權(quán)力既包括依附領(lǐng)導(dǎo)崗位而存在的組織經(jīng)營決策權(quán)，也包括依附領(lǐng)導(dǎo)身份而存在的部分“專權(quán)”或“特權(quán)”。 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策權(quán)的分享可以提高員工的工作自主性與工作效能感，而領(lǐng)導(dǎo)“特權(quán)”的分享則可以通過營造平等的權(quán)力觀念來降低員工的權(quán)力距離感知，以此實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的權(quán)力和諧。 國內(nèi)在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團(tuán)的何享健。美的是明確不做家族企業(yè)，不將企業(yè)交給“接二代”，并明確將公司的日常決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。其行為準(zhǔn)則是“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針。
分享型領(lǐng)導(dǎo)的名譽(yù)分享行為是指當(dāng)集體取得績效成果時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)將集體成果的榮譽(yù)分享給下屬，并且在總結(jié)取得成功的功勞與關(guān)鍵因素時(shí)有意識地向下屬傾斜，從而讓下屬感知到榮譽(yù)感、成就感與支持感。 作為領(lǐng)導(dǎo)，讓下屬分享成果，舉薦有功者，鼓勵(lì)下屬。下屬自然會感恩圖報(bào)，這是最高境界的管人方法。推功攬過，為下屬申功，為下屬代罪，這是獲得下屬忠誠的最好辦法。 漢武帝的大臣張湯出身為長安吏，卻能平步青云登上御史大夫的高位，且深得漢武帝信任。每當(dāng)有政事呈上，武帝不滿，提出指責(zé)，張湯立刻謝罪遵辦，并說：“圣上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未采納，一切都是我的錯(cuò)?！狈粗?，若武帝夸獎(jiǎng)他，他則大肆宣揚(yáng)屬下某某點(diǎn)子好，某某辦事利落，如此得到了手下人的愛戴。
分享型領(lǐng)導(dǎo)的知識分享行為指的是領(lǐng)導(dǎo)將本身所擁有的知識（內(nèi)隱知識和外顯知識），通過恰當(dāng)?shù)姆绞接羞x擇地傳遞給其他的個(gè)體或組織，并能夠使這些知識以原有或新的形式再現(xiàn)的過程。 知識分享不僅僅局限于高層領(lǐng)導(dǎo)，對于基礎(chǔ)管理者來說，他們有著接地氣的、從實(shí)踐中實(shí)打?qū)嶅憻挸鰜淼哪芰?，總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，以導(dǎo)師制的形式將其知識進(jìn)行分享，不僅能增加組織的績效，也對激發(fā)員工能動(dòng)性、創(chuàng)造性和收服人心大有裨益，這是企業(yè)基業(yè)長青不可缺少的資本。 此外，知識分享還能增進(jìn)組織內(nèi)部的溝通交流，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時(shí)，對那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工老領(lǐng)導(dǎo)而言，分享知識也能使他們贏得年輕人更多的尊重。最終也是能促進(jìn)組織內(nèi)部和諧勞動(dòng)關(guān)系的。 惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道：“如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個(gè)好的老師，也才是一個(gè)合格的管理者?；萜赵谌痉秶鷥?nèi)鼓勵(lì)這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因?yàn)樵诠緝r(jià)值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個(gè)‘好人’?！?/span>
人力資源的核心問題是利益，背后其實(shí)是評價(jià)。如果沒有評價(jià)，給得越多，員工會越抱怨。由此可見，分享固然重要，但是這一定是基于程序公平和結(jié)果公平基礎(chǔ)上的主動(dòng)分享，這樣才會既得人心又能促進(jìn)績效，最終實(shí)現(xiàn)和諧的勞動(dòng)關(guān)系。 中國人有很明顯的泛家族主義的傾向，“在所有管理中最成功的，不是割斷親情，而恰恰應(yīng)該是沒有親情去努力創(chuàng)造親情”。領(lǐng)導(dǎo)的分享更容易拉近高層與基層的心理距離，容易產(chǎn)生類親情交換的信任感和人情關(guān)系與商業(yè)理性的融合。 做一個(gè)有高格局的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要通過權(quán)力和利益來實(shí)施有形的激勵(lì)，還應(yīng)用人情進(jìn)行無形管理。所以分利、分權(quán)應(yīng)與分名和知識共享相輔相成。既要有制度的保障，也要有人情味兒。 很多知名企業(yè)家都試圖將這些元素糅合起來并取得極大的成功。王石說，要“放下”，放下金錢、放下權(quán)力、放下虛榮。華為成功是因?yàn)榘彦X分好，把權(quán)分好，把名分好?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)吃“虧”也是福，有舍便有得，分享型領(lǐng)導(dǎo)已在實(shí)踐中經(jīng)受了檢驗(yàn)。 本文責(zé)任編輯：朱晶 zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn |
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