作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，如何強(qiáng)化個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，選擇與使用正確的管理風(fēng)格，持續(xù)不斷地提高下屬的職業(yè)技能，使自己與團(tuán)隊(duì)一同成長，并取得良好的組織績效與個(gè)人績效，是一個(gè)必須面對(duì)的問題。吳春波教授的研究與獨(dú)到觀點(diǎn)，教你如何從一名管理者變成一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，值得學(xué)習(xí)！

• 管理者要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)

管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不同的概念。韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)：GE的管理者要拒絕管理，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。郭士納認(rèn)為：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的”。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)是指企圖影響一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為，將其帶到一個(gè)既定的方向；領(lǐng)導(dǎo)他人的過程是對(duì)他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他不會(huì)做的事情，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)力總是發(fā)生在一個(gè)經(jīng)理人成功地影響雇員的行為，從而導(dǎo)致雙贏的結(jié)果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對(duì)不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為：與組織成員建立密切合作的關(guān)系，傳達(dá)給那些能夠籌建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員不但能夠了解公司愿景，還能讓員工朝著正確的方向前進(jìn)。

通常好的領(lǐng)導(dǎo)者是好的管理者，而反之，一個(gè)好的管理者不可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。而管理則是通過一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的行為。好的領(lǐng)導(dǎo)不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現(xiàn)為：依靠組織和配置人力資源，來開發(fā)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力與要件，建立組織架構(gòu)和職位，安排合適的人承擔(dān)職務(wù)；將組織的計(jì)劃任務(wù)傳達(dá)給員工，授予員工執(zhí)行計(jì)劃的權(quán)限，設(shè)計(jì)監(jiān)督執(zhí)行計(jì)劃的制度。

• 反思我們的管理風(fēng)格

在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：

1．指令式的管理風(fēng)格

由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。

其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。

2．教練式的管理風(fēng)格

在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

3．團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。

4．授權(quán)式的管理風(fēng)格

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用支持行為，即高支持（關(guān)系）行為。

其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是鼓勵(lì)管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。

而許多管理者也存在固定的思維模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。

• 以情景而領(lǐng)導(dǎo)

強(qiáng)勢(shì)的管理，弱勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績效與組織氛圍不佳的重要原因。

那么，如何強(qiáng)化每一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？情景領(lǐng)導(dǎo)法為我們提供了行之有效的思路。

由保羅·赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領(lǐng)導(dǎo)法，其核心就是領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)員工狀態(tài)確定與轉(zhuǎn)換管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對(duì)不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)相同的人也要根據(jù)他們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有效領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使管理風(fēng)格與下屬狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時(shí)地對(duì)員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。

情景領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為上述四種管理風(fēng)格不存在優(yōu)劣之分，各種管理風(fēng)格都有其優(yōu)缺點(diǎn)，更沒有最佳的管理風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是應(yīng)該根據(jù)下屬不同的的狀態(tài)（稱為“員工準(zhǔn)備度”），及時(shí)地確定或改變自己的管理風(fēng)格，來適應(yīng)下屬的狀態(tài)。

下屬的狀態(tài)取決于其在某一特定工作或活動(dòng)上的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)，能否支持其干好某項(xiàng)工作，表現(xiàn)為下屬對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，它包括能力準(zhǔn)備度和意愿準(zhǔn)備度。

1．不能/不愿意或不能/無把握

如果下屬在工作時(shí)表現(xiàn)為毫無相關(guān)知識(shí)與技能，而且沒有興趣學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實(shí)中，他們?cè)臼呛芊Q職的員工，但因?yàn)樽兓?，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過命令和嚴(yán)格的監(jiān)督來引導(dǎo)并指示下屬。

2．不能/但愿意或不能/有信心

如果下屬的技能仍不能達(dá)到要求，但因?yàn)槠涞谝浑A段的工作經(jīng)歷，具備了一定的自信，有信心和渴望學(xué)習(xí)，或者想學(xué)并相信自己有能力學(xué)好。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“教練式的管理風(fēng)格”，指導(dǎo)、支持和激勵(lì)下屬盡快地提高技能與知識(shí)。

3．有能力/不愿意或有能力/無把握

在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)幫助下，下屬的技能與知識(shí)已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰(zhàn)性的工作，有可能在自信上再次出現(xiàn)問題，不愿意或者因?yàn)槟撤N原因缺乏內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格”， 來激勵(lì)下屬并幫助員工解決問題。

4．有能力/愿意或有能力/有信心

下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)、指導(dǎo)和開發(fā)下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應(yīng)工作。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“授權(quán)式的管理風(fēng)格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

在不同的階段，下屬的狀態(tài)是不同的，即使是在相同的階段，下屬因不同的工作，其狀態(tài)也是不同的。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面對(duì)下屬時(shí)，你要了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)身，準(zhǔn)確地把握下屬的狀態(tài)，及時(shí)確定與改變自己的管理風(fēng)格。