在中國，正式設(shè)立HRBP（Human Resources Business Partner的簡稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源）職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。

雖然不能說設(shè)置HRBP職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，但設(shè)置這個職位所呈現(xiàn)出來的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過程——即由相對穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。

這一點，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱號的戴維·尤里奇（David Ulrich）教授的觀點非常吻合：HR部門應(yīng)扮演四種角色，即戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。與此對照，無論是基于HR轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展變化，HRBP也有四種角色類型，分別是戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner ，簡稱SP）、運營經(jīng)理(Operations Manager，簡稱OM）、緊急事件處理者（Emergency Responder，簡稱ER）、員工仲裁者（Employee Mediator，簡稱EM），并且，每一種角色重要性不一，相應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同。

這一角色是HRBP的終極目標(biāo)，因為它要求：HR經(jīng)理人既要能管理企業(yè)已有的人力資本，還要能有效預(yù)測和管理企業(yè)未來的智庫，不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。其具體職責(zé)包括：洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力管理的戰(zhàn)略及時調(diào)整;以選拔和培訓(xùn)等方式培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;對照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關(guān)鍵指標(biāo)衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計相應(yīng)戰(zhàn)略，以及設(shè)計能促進(jìn)HR效能提高的組織架構(gòu)；從員工角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展需求，依據(jù)組織戰(zhàn)略確定這些需求的順序，并為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)。

這一角色屬于所有HRBP和企業(yè)都追求達(dá)到的角色目標(biāo)，現(xiàn)實中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時評估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進(jìn)展等。

當(dāng)前，眾多中國企業(yè)的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱“救火隊”。其勝任力在于：能及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種投訴，能對業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問題，迅速給予回應(yīng)或提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。

與“救火隊”的角色相似，也是眾多中國企業(yè)HR管理者的常態(tài)。扮演員工仲裁者意味著：要能調(diào)節(jié)管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。由于這些矛盾往往很難通過一方之力解決，他們又本來是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責(zé)的遭遇，是日常工作里的常態(tài)。

研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴對企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍，而依據(jù)對戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮影響由強到弱，依次有個人因素、崗位設(shè)計、HR組織架構(gòu)和預(yù)算等，但成功的HRBP一般具備這些特點：善于用業(yè)務(wù)語言描述HR問題；善于把HR專業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識結(jié)合，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問題；關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效的提升。

如前所述，每一種HRBP角色都有相應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰(zhàn)，比如：非專業(yè)出身的HR需要增強HR專業(yè)知識，專業(yè)出身的HR則需要增強商業(yè)知識；培養(yǎng)變革管理的能力；要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能；甚至是HRBP在組織架構(gòu)里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務(wù)部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。

結(jié)合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知，其次是在實踐過程中提取有效的學(xué)習(xí)機制、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式?？山o出的具體建議措施和案例借鑒包括：

在組織架構(gòu)中為HRBP設(shè)置適合的模式。

在組織架構(gòu)的設(shè)置中，有兩種比較常見的HRBP模式：

1、客戶導(dǎo)向的架構(gòu)，即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理(即HRBP)與HR支援組兩個部分組成。其中，HRBP通常會被直接派駐到業(yè)務(wù)部門，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)HR工作。這種架構(gòu)能給予HRBP充分自主權(quán)，為業(yè)務(wù)部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案。

實際的訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)，HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導(dǎo)，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。

不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。這方面聯(lián)想集團(tuán)有值得借鑒的成功經(jīng)驗：首先，根據(jù)職責(zé)重點明確HRBP的匯報關(guān)系，轉(zhuǎn)變都向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節(jié)。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進(jìn)服務(wù)。比如，把華東地區(qū)各地的HRBP集中在上海辦公，共同設(shè)計和推進(jìn)重點項目，并定期到所負(fù)責(zé)區(qū)域現(xiàn)場辦公，參加運營例會，加強與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的信息交流。

2、講求平衡的架構(gòu)。由于受組織架構(gòu)限制，HRBP不太容易成為真正的戰(zhàn)略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導(dǎo)向的HR模式，HR專家中心主要負(fù)責(zé)變革管理、設(shè)計HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這既保證HRBP的服務(wù)質(zhì)量，也有利于持續(xù)提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領(lǐng)域和專業(yè)研發(fā)領(lǐng)域做選擇。

華為公司就是平衡架構(gòu)模式的踐行者：其HR部門包括人力資源管理委員會(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部處(部)3個職能機構(gòu)，其中，HRMC扮演HR專家角色，主要從公司成長和戰(zhàn)略角度管理HR部門的決策等；HR管理部是整個組織的HR共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)細(xì)化HR管理模塊，并支持HR業(yè)務(wù)活動；干部處則相當(dāng)于HRBP，負(fù)責(zé)細(xì)化和執(zhí)行HR管理部的制度。

鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或自我評判，還要和企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門的評價，以提 煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。對照模型的要素標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出相應(yīng)的HR管理人才，這也是轉(zhuǎn)型為HRBP的基礎(chǔ)。因為招聘受過正規(guī)HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門具備基礎(chǔ)專業(yè)能力，系統(tǒng)的HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也只能緩解業(yè)務(wù)出身的HR管理人員在專業(yè)方面的壓力。轉(zhuǎn)型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于業(yè)務(wù)部門的需求制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。

HRBP必須了解業(yè)務(wù)，而不只是精通HR專業(yè)的內(nèi)容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉(zhuǎn)變觀念，加強學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)務(wù)知識，提升商業(yè)意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業(yè)的狀況;做季度匯報時，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場環(huán)境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。還有一種方式，是通過業(yè)務(wù)部門的項目提高，比如讓HRBP跟著業(yè)務(wù)部門做項目，參與其項目的目標(biāo)設(shè)計、運作流程、人員規(guī)劃、整體推進(jìn)等。這會增加HR在項目進(jìn)程里與業(yè)務(wù)部門的交流機會，學(xué)會從業(yè)務(wù)部門出發(fā)提HR方面的建議，也為增長業(yè)務(wù)知識提供平臺。 此外，鼓勵和支持HR參與業(yè)務(wù)部門運營例會，并在HR部門內(nèi)部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進(jìn)知識共享，通過交流心得、討論困惑相互學(xué)習(xí)、激發(fā)靈感，也有助于從業(yè)務(wù)部門角度討論、描述和完善提案，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部推行HR的相關(guān)政策和措施。

培養(yǎng)HRBP的變革管理能力，以及增強商業(yè)知識，都有賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)有效實施。BPM是一套整合企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面管理模式，涵蓋了企業(yè)員工、設(shè)備、應(yīng)用系統(tǒng)等內(nèi)容的優(yōu)化組合，這種模式能讓企業(yè)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴和客戶運作，也越來越重視企業(yè)相關(guān)人員參與。基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，企業(yè)能避免由于流程復(fù)雜或無序等問題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準(zhǔn)確的企業(yè)管理信息、企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化流程，最終提升企業(yè)效益。