而且兩者在最開始的發(fā)展路徑相類似，都是相同的發(fā)展模式，但是后面因為華為任正非的一個大膽冒險決定，最終注定了兩者今天的差距，是什么決定？ 23年前聯(lián)想是華為的17倍，23年之后華為凈利潤是聯(lián)想5倍聯(lián)想、華為兩個同為優(yōu)秀的中國企業(yè)，同為中國企業(yè)國際化的代表，卻在發(fā)展上有不同結(jié)果，在23年時間里，卻發(fā)生了業(yè)績、實力的驚天大逆轉(zhuǎn)！ 聯(lián)想成立較早，在早期明顯比華為具有更強的先發(fā)優(yōu)勢。聯(lián)想成立于1984年，在1993年銷售額就超過30億，1992年銷售達到17.67億。 而華為成立于1987年，在1992年銷售額才超過1個億，甚至于因為銷售突破1個億，任正非在年終大會上，哽咽著說出“我們終于活下來了”，這其中曾經(jīng)所承受的難言壓力我們后面會提到。 很明顯在早期，華為實力遠遜于聯(lián)想，聯(lián)想成立比華為早，早期的發(fā)展規(guī)模也遠大于華為，1992年的聯(lián)想是華為的17倍還要多。 但是在2014年，兩者銷售規(guī)模已站在了同一位置，華為業(yè)績465億美元（2889億），聯(lián)想463億美元，但是前者的凈利潤是45億美元（約279億人民幣），后者凈利潤8.29億美元（51.4億人民幣），華為的凈利潤是聯(lián)想集團的5.42倍，即使加上由聯(lián)想分拆出的神州數(shù)碼2014年的凈利潤7.01億港元，華為凈利潤仍是兩者總和的4.8倍左右，很明顯，在商業(yè)的馬拉松上，華為在后半程超越了聯(lián)想。 而2015年，在市場環(huán)境整體不容樂觀的情況下，華為再次強勢增長35%，達到3900億，聯(lián)想的業(yè)績還沒有發(fā)布，相信肯定沒有華為增速這么快，意味著兩者的差距正逐漸拉大。 兩者開始時，聯(lián)想十幾倍于華為，但商業(yè)是場馬拉松華為明顯后半程趕超了。 為什么在23年時間里，聯(lián)想從華為銷售額的17倍，變成了凈利潤不到華為的五分之一，這背后究竟是什么原因？ 兩者命運背后，實際上代表了兩種模式華為、聯(lián)想兩家企業(yè)發(fā)展命運不同的背后，實際上代表了兩種模式！ 華為、聯(lián)想中國兩家成功的國際化企業(yè)，也是兩種發(fā)展模式的代表。華為走的是技術(shù)派的代表為主，聯(lián)想另一個走的貿(mào)易派的路線、（更側(cè)重于營銷推廣和渠道）、運營驅(qū)動為主，也就是常說的技工貿(mào)、和貿(mào)工技，兩種模式的區(qū)別。 雖說華為是以“技術(shù)派”為主、技術(shù)驅(qū)動的路線，聯(lián)想走的“貿(mào)易派”為主、運營推廣和渠道驅(qū)動，但并不是說華為的營銷推廣做的弱，應(yīng)該說，華為的推廣做的同樣犀利，在B2B的運營商領(lǐng)域，華為的銷售鐵軍是非常厲害的，而且當(dāng)華為手機領(lǐng)域，成功從B2B模式轉(zhuǎn)型B2C模式之后，推廣做的同樣犀利，說明華為在運營上，是有一只能征善戰(zhàn)的鐵軍。 但是，很明顯華為的競爭力中，技術(shù)驅(qū)動還是大于運營驅(qū)動，華為是目前國內(nèi)技術(shù)派企業(yè)的代表，華為在技術(shù)上投入的比重一直超越國內(nèi)同行科技企業(yè)，2014年華為收入2800億、研發(fā)投入405億，研發(fā)支出占比14.46%，2015年華為收入3900億，研發(fā)投入500億，研發(fā)支出占比12.8%，而過去10年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。 華為的技術(shù)派、聯(lián)想的貿(mào)易派，這兩種模式?jīng)]有絕對的孰對孰錯，不能說華為做的比聯(lián)想好，就意味著聯(lián)想錯了，只能說都是優(yōu)秀的企業(yè)，畢竟兩者都實現(xiàn)了國家化，年銷售額都超過了2500億，區(qū)別就是凈利潤不同，而且聯(lián)想的業(yè)績——年銷售超過2500億，年凈利潤在50億，也不是一個小的數(shù)字，國內(nèi)沒有多少企業(yè)做到。 所以，沒必要因此說聯(lián)想走錯了，只能說：兩者都是優(yōu)秀的企業(yè)，但華為明顯是更高一個層次的優(yōu)秀，一種能力更全面、綜合實力更強，超越聯(lián)想。 兩種模式背后是膽量和氣魄的不同在最初，華為實際上走的是相似的路線，都是貿(mào)工技的路線，但是后面，因為任正非的超人膽量和氣魄，做了大膽的決定，讓華為走上了技術(shù)驅(qū)動的路線，也注定了兩者的區(qū)別。 柳傳志曾說，“像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項?！薄奥?lián)想走的路，比如把高科技成果產(chǎn)業(yè)化的路，是一條走十里就安營扎寨休息，看好了再走，這是時間比較長的道路。而華為確實把技術(shù)鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實在全國獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的。” 一開始，兩者發(fā)展之路相似，但任正非的自主研發(fā)注定了兩者結(jié)果不同 華為不是一開始就走的技術(shù)派路線，在1987年成立時，它一開始走的路線和聯(lián)想是類似的。華為一開始開始也是走的貿(mào)工技的路線。 這其中的原因很簡單，由于歷史原因中斷，當(dāng)時中國的技術(shù)與國外普遍存在太大差距，是很難一開始就走技術(shù)研發(fā)路線，而且技術(shù)路線，要承受很大的風(fēng)險，一是做技術(shù)研發(fā)需要技術(shù)積累的基礎(chǔ)、另一方面需要資金的積累，畢竟研發(fā)是需要大量資金的，而且研發(fā)不一定意味著投入就一定能成功，有著巨大的風(fēng)險。 因此，貿(mào)工技路線對于初期資金實力不夠強、研發(fā)實力弱勢很合理，也很必要的路徑，畢竟一開始，企業(yè)要生存下來是首要問題，而研發(fā)對資金、人才的要求比較高，特別高科技行業(yè)，所花費的資金更多，因此開始先通過貿(mào)易生存下來，具備一定基礎(chǔ)之后，再做研發(fā)是很有必要的，因此華為一開始也是走了貿(mào)工技的路線，先通過代理貿(mào)易生存下來。 華為與聯(lián)想在最初走了相同的路線，但是它們之間的分界點在1990年就開始注定了。 1990年，聯(lián)想的年銷售已經(jīng)達到4億，這一年，華為年銷售還沒有破億，華為年銷售破億還是2年以后的事情，聯(lián)想對華為還是至少十幾倍的量級。但這一年華為教父任正非卻做了一個大膽的決定。 在這一年，經(jīng)過2年時間華為已經(jīng)在全國形成自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)后，任正非像他后來時刻敲打華為內(nèi)部的危機感一樣，思考華為的未來怎么走。 1990年，任正非突然做了大膽的決定，進行自主研發(fā)小交換機。 任正非為了自主研發(fā)承受了前所未有的壓力，做好了破產(chǎn)、跳樓的準備 任正非當(dāng)年的這個決定，猶如一個大膽的賭局，問題遠比想的復(fù)雜，所承受的壓力也比想的要大，研發(fā)需要大量資金，基本上華為把當(dāng)時所有的利潤，以及能調(diào)動的資金都投了進去，意味著一旦失敗，華為所面臨就是危險的結(jié)局——破產(chǎn)。 特別是這個時間，任正非剛從上一次挫折中走出，就給自己設(shè)定了這么大的壓力選擇！ 1987年，44歲時的任正非遭遇了人生重大挫折，在從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到國企后，因為與客戶的生意被騙遭遇損失200萬，而被除名，同時又遭遇離婚，在這一年，他，一個44歲的中年男人無奈之中開始了創(chuàng)業(yè)，1990年，剛剛有了2年多積累、境遇扭轉(zhuǎn)的時候，任正非再次讓自己處于了巨大壓力之中，當(dāng)時研發(fā)將公司所有的利潤、和能調(diào)動的資金幾乎全部都投入了進去，如果研發(fā)失敗，意味著華為將倒閉、關(guān)門，而任正非更是表示研發(fā)失敗了、就跳樓。微信號：chn007cn 幸好在華為和任正非都扛著巨大壓力很長一段時間之后，他們研發(fā)的交換機成功了，而且市場反響不錯，華為大膽的賭注成功了，華為可以繼續(xù)存在下去，而不是面對破產(chǎn)結(jié)局。 在1992年華為年銷售突破1億元，在年終大會上，任正非第一個發(fā)言，這位堪稱鐵漢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，哽咽著說出“我們活下來了”，就掩面而泣。 華為發(fā)展中，任正非多次讓自己處于巨大壓力中，也逐漸把華為推向了國際通信領(lǐng)軍企業(yè) 華為創(chuàng)業(yè)初期研發(fā)小交換機的過程中，任正非所承受的壓力之大，超乎想象，而任正非在之后華為的發(fā)展歷程中，多次將自己處于這種巨大壓力的煎熬中。 通信行業(yè)是一個技術(shù)競爭非常強的行業(yè)，對技術(shù)的前瞻要求非常高，每隔幾年就是一次新的技術(shù)浪潮，如果沒有提前布局，或者沒有把握住，很可能就會在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果對下一次浪潮的前瞻不夠準，也會把企業(yè)帶到一個錯誤的領(lǐng)域。 如同之前力主自主研發(fā)一樣，在是否要研發(fā)小靈通、TD布局時，任正非力排眾議的決定，再次賭對了，但是也一連抑郁了近10年，因為技術(shù)布局，是提前開始的，未來究竟如何，幾年后才能看到，充滿了巨大的風(fēng)險！而這煎熬的幾年中任正非承受了巨大的壓力，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，面對企業(yè)命運所承受的壓力！ 這一次布局，華為逐漸走向了領(lǐng)先！ 這些前瞻性的布局，也逐漸讓華為走向了浪潮之巔，行業(yè)之巔，實現(xiàn)了從跟隨者向引領(lǐng)者的轉(zhuǎn)型。 任正非：“我們在追趕的時候是容易的，但在領(lǐng)隊的時候不容易，因為不知道路在哪兒。我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損失我爭奪戰(zhàn)略高地的資源。內(nèi)心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了;第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。但那8年是怎么過來的？要我擔(dān)負華為垮了的責(zé)任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑郁。 這些大膽的“賭”，讓任正非和華為都感受到了自主研發(fā)道路的好處，華為一下子從代理商變成了生產(chǎn)企業(yè)，利潤與以往也大不相同。華為也從此走上了技術(shù)研發(fā)、技術(shù)派的路線，直至成為國際通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。 時刻保有的危機感和強大企業(yè)文化，在國際市場一路征戰(zhàn)，成為中國科技代表 在華為不斷取得成就的同時，華為卻不斷保有非常強的危機感， 任正非對企業(yè)的危機時刻保有清醒認識，“歷史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本電子工業(yè)很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在模擬電子很成功，但在數(shù)字轉(zhuǎn)型的時候保守了，讓美國超越了。美國CT領(lǐng)域也保守了被華為超越了，但后來，美國又從IT領(lǐng)域重新打回CT領(lǐng)域，今天甚至可能顛覆CT領(lǐng)域。” 任正非在華為公司2013年年報的CEO致辭中，更是表示，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。” 這種清醒認識，也促使華為更加積極的努力，一是有強大營銷鐵軍，敢于四處拼搏，二是有有強大的技術(shù)研發(fā)，提供好的武器，三是有良好的機制文化“力出一孔、利出一孔”“勝則舉杯同慶、敗則拼死相救”，一個中國企業(yè)開始在國際市場不斷征戰(zhàn)，并成為中國科技的代表。 兩者都是優(yōu)秀的企業(yè)，但華為無疑是更優(yōu)秀、更領(lǐng)先華為與聯(lián)想對比，華為已經(jīng)領(lǐng)先聯(lián)想，但不能因此否定聯(lián)想，說聯(lián)想就是一個非常差的企業(yè)，聯(lián)想的路不對。實際上，兩個公司都是優(yōu)秀的企業(yè)，華為與聯(lián)想的PK，不存在對錯，都屬于優(yōu)秀，屬于優(yōu)秀與更優(yōu)秀的區(qū)別。 正如華為超越聯(lián)想、海爾，但不能因此說，聯(lián)想和海爾不行，他們也屬于業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)了，畢竟聯(lián)想和海爾在企業(yè)運作上，也曾在很多方面開了國內(nèi)企業(yè)先河，他們的一些商業(yè)運營管理也堪稱中國商業(yè)的教科書，在很多方面也值得國內(nèi)企業(yè)同行學(xué)習(xí)；而且，國內(nèi)能做到聯(lián)想、海爾規(guī)模的企業(yè)沒幾個，畢竟國內(nèi)做到像聯(lián)想一般一年營收超過2500億，凈利潤超過50億的企業(yè)還是不多的，沒多少做到了這個規(guī)模。 做到行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，無疑都是優(yōu)秀的！ 但是很明顯，即使優(yōu)秀的企業(yè)，也是有不同的層次，如同同為高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的區(qū)別！在企業(yè)中，除了非常優(yōu)秀外，還有偉大的企業(yè)，華為明顯屬于超一流的、偉大的企業(yè)。 華為、聯(lián)想對比也在說明一個趨勢：未來競爭的贏家從營銷優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)、營銷綜合實力更優(yōu)企業(yè)！如同我們前面所說，初期貿(mào)工技的路線是一種不錯的方式，但是長遠的競爭趨勢來看，贏家，正從營銷優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)、營銷綜合實力更優(yōu)的的企業(yè)，特別是競爭中，技術(shù)的PK更加明顯，而且這一趨勢目前越來越明顯！ 同時，綜合實力PK中，都具備運營優(yōu)勢下，技術(shù)領(lǐng)先在占據(jù)技術(shù)制高點的同時，也獲得了利潤的制高點，成為行業(yè)最大贏家。 如同蘋果VS中國手機企業(yè)，中國手機企業(yè)的總銷量=蘋果三星的銷量，但是所獲得的利潤差距相差甚遠，其中，蘋果一家占據(jù)了手機行業(yè)92%以上凈利潤，蘋果手機2015年僅凈利潤就會超過2000億元人民幣，沒有別的，就是因為蘋果在技術(shù)上，處于手機行業(yè)領(lǐng)先的地位。 就如同技術(shù)派的華為VS貿(mào)易派的聯(lián)想，雖然2014年的規(guī)模相差無幾，但是凈利潤卻是后者的5倍以上一樣。再如國內(nèi)格力，也是一家綜合實力占優(yōu)的企業(yè)，從產(chǎn)品技術(shù)、到推廣、渠道都占優(yōu)勢，而因為技術(shù)優(yōu)勢，更是獲得了較高利潤，格力這家專業(yè)化經(jīng)營空調(diào)的企業(yè)，凈利潤相當(dāng)于多元化的海爾 TCL利潤總和，更甚至一度相當(dāng)于國內(nèi)多家家電大佬凈利潤之和。 而未來競爭中，技術(shù)在競爭PK中的優(yōu)勢越來越明顯，不僅華為過去的戰(zhàn)績證明了這一點，而這兩年華為終端業(yè)務(wù)（手機業(yè)務(wù)）的突飛猛進與聯(lián)想的反差，也證明了這一點！華為之所以能后來居上，超越小米和所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，就在于華為過去積累從技術(shù)資源、人才資源，在完成B2B到B2C營銷打法的成功轉(zhuǎn)型之后，憑借技術(shù)優(yōu)勢，迅速超越小米，成為中國手機行業(yè)新領(lǐng)軍，畢竟產(chǎn)品力（技術(shù)力）和品牌力是商業(yè)競爭的本質(zhì)，也是核心要素，華為手機更是成為全球第三家年銷售智能手機銷售過億的公司——5年時間業(yè)績增長30倍，從300多萬增長到1.08億，而2015年僅手機業(yè)務(wù)凈利潤就超過100億，幾乎相當(dāng)于2個聯(lián)想的凈利潤。 未來市場的最大贏家，一定是產(chǎn)品力（技術(shù)力）、運營力、品牌力都優(yōu)秀的企業(yè)！蘋果、三星、華為、格力等，都充分說明了這一點。這也是值得所有企業(yè)都認真思索的！ |
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