最近兩天在研究研發(fā)部門如何進行績效管理（其實一直都在思考，關(guān)注，實踐，總感覺無從下手，也想求助咨詢公司，無奈囊中羞澀）。查了兩天的資料，主要的方向是KPI，OKR，谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的考核方法。這里做個簡單的整理與總結(jié)，記錄一些自己思考的結(jié)論。

說KPI毀了索尼都是扯淡，很多大公司如BAT都在用KPI，發(fā)展有目共睹，雖然網(wǎng)上曝出各種弊端，但是沒有KPI可能更差。企業(yè)的生老病死也是自然規(guī)律，更多是由外部的大趨勢決定的，每次企業(yè)大規(guī)模的死亡與淘汰都是整個時代在飛速發(fā)展而進行正常的新陳代謝。所有大公司的墓碑都將成為人類發(fā)展最堅定的基石。

OKR本質(zhì)上是一個目標管理方法，一到中國可能就會變質(zhì)，比如，很多公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡用OKR來做考核，然后他就變成了披著OKR外衣的KPI了。OKR的關(guān)鍵目的在于讓公司全體員工都清楚的知道公司的目標與方向，并且據(jù)此為自己設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標，以為公司做出更大的貢獻，這樣員工才能夠在一個方向形成最大的合力。將OKR用于考核會使員工在設(shè)定目標是更加保守而非更有挑戰(zhàn)。

OKR是因Google而聞名的。網(wǎng)上找了一下資料，Google對一個員工考核一句是員工為Google做出了多大的impact，而這一項評定是根據(jù)自評以及peerreview來實現(xiàn)的，具體如何操作，選擇什么維度，是否適合中國公司（中國文化）等還不清楚，而目前這一塊確實最難最令人糾結(jié)的部分。

這是從網(wǎng)上、朋友、合作伙伴、我自己的經(jīng)歷得出的結(jié)論，沒有一個在個人的量化考核上看到實效，量化考核最終要么淪為形式，要么僅供參考。主要的原因在于，沒有一個量化指標能夠沒有漏洞的反映出程序員的貢獻。對于團隊和產(chǎn)品的量化考核我是認可的。

沒有任何優(yōu)秀的人才愿意被平庸的人平均。如果采用大鍋飯的策略，最終的結(jié)果只能是劣幣驅(qū)逐良幣。目前比較被認可的一個比例是20%優(yōu)秀人才拿高工資， 70%的合格人才拿一般的工資， 10%人要被警告淘汰。

相對于科學(xué)嚴謹有序，野蠻成長的方式依然很重要，特別對于初創(chuàng)公司。只要公司高速發(fā)展，人才足夠積極主動（在初創(chuàng)公司中一般不是問題），體積不是足夠臃腫，層次足夠扁平，小而美的團隊，即便沒有嚴格的績效考核也沒有什么大不了的問題。有問題的時候怎么辦？遇到問題再解決。在管理上我崇尚的是缺陷驅(qū)動，否則可能會陷入為了管理管理的陷阱。

備注：封面（www.nipic.com）

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