大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難，難在企業(yè)存續(xù)，難在創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的守護(hù)。優(yōu)秀的產(chǎn)品和獨(dú)特的商業(yè)模式可以成為創(chuàng)業(yè)的理由，而好的股權(quán)設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有非常重要的意義。

合理設(shè)置股權(quán)分配

現(xiàn)象一：均等股權(quán)架構(gòu)不合理

真功夫，2大股東比例旗鼓相當(dāng)，離婚之后決裂，潘宇海走股東財(cái)務(wù)知情權(quán)的官司，勝訴后了解了核心信息，控告蔡達(dá)標(biāo)職務(wù)侵占，刑事罪名。嚴(yán)重影響企業(yè)前進(jìn)方向。

均衡股權(quán)容易形成股東之間的僵局，后期股東會(huì)決策失靈，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

1. 股東會(huì)無法形成有效決議，公司的經(jīng)營問題解決效率低，隨之而來公司的管理也會(huì)出現(xiàn)問題，甚至影響到投融資。

2. 股權(quán)結(jié)構(gòu)是天使、PE、VC最看重的，因?yàn)榻槿胭Y金也是要股權(quán)模式來介入，一般都是股權(quán)模式介入投資。

3. 由合伙人55比例出資，但是股東不去投入到項(xiàng)目，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來運(yùn)作項(xiàng)目，類似男女雙方結(jié)婚后，聘請(qǐng)保姆管孩子，初創(chuàng)企業(yè)缺少實(shí)質(zhì)股東管理，發(fā)展必定存在問題。

現(xiàn)象二：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不占大份額股權(quán)的初創(chuàng)企業(yè)舉步維艱

邏輯思維初始的股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不占大份額，由出資人占大頭。

初創(chuàng)階段，啟動(dòng)資金很重要，但是人更重要。

1. 創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)越發(fā)展越覺得在給資方打工，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展緩慢

2. 懂項(xiàng)目和干活的人沒有話語權(quán)，企業(yè)管理困難。

3. 設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的推動(dòng)困難，資方不了解項(xiàng)目運(yùn)作，不知道該激勵(lì)哪些人。

4. 后期資金和資源的引入有困難，資方對(duì)項(xiàng)目的看好，更注重創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

設(shè)計(jì)原則

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)責(zé)任體現(xiàn)的需要，也是與資方合作的需要，后期的資金提供方，更希望與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股的團(tuán)隊(duì)合作。

以硅谷最有名的三家公司為例。蘋果，起始階段的股權(quán)比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，薩維林30%，莫斯科維茨5%。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制

“415”原則“4”是指最初的團(tuán)隊(duì)不要超過4個(gè)人，4個(gè)人就開始有“幫派”，人多容易心思多?！?”是帶頭大哥或大哥團(tuán)隊(duì)（或者一致行動(dòng)人），股權(quán)不可以均衡，一定要有一個(gè)有決策權(quán)的股東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，決定方向。

“5”是指帶頭大哥需要占股50%以上，有話語權(quán)與決策權(quán)，得股權(quán)者得公司。

明確股權(quán)進(jìn)出機(jī)制

現(xiàn)象：公司搭建之后，項(xiàng)目成熟起碼還要4、5年，而這時(shí)候有一個(gè)創(chuàng)始人要退出，初期只談了項(xiàng)目做成后的分配機(jī)制，卻沒有如何約定退出，這時(shí)候怎么辦？人走了，股權(quán)還在，剩下的股東守著項(xiàng)目4、5年或者更久，最后按照股權(quán)比例分配也無法多分錢，極度心里不平衡怎么辦？

建議：合伙人一定要在創(chuàng)業(yè)之初要明確進(jìn)出機(jī)制，比如項(xiàng)目成熟需要4、5年，提前約定創(chuàng)始人在這個(gè)過程中不能退出，如果退出，那其所有股份需要按照預(yù)先設(shè)定好的價(jià)格回購，否則就會(huì)形成僵局。

謹(jǐn)慎對(duì)待資源提供者的股權(quán)要求

現(xiàn)象：

1. 資源價(jià)值很難評(píng)估，評(píng)估高了，對(duì)創(chuàng)始人來講是虧了，評(píng)低了資源提供方不樂意

2. 資源導(dǎo)入有很大變數(shù)，是否資源真的像約定好的時(shí)間、方式導(dǎo)入到企業(yè)

3. 資源是短期作用居多，資源在企業(yè)發(fā)展的不同期間效果不一，與長期的股權(quán)綁定是否是合適？

建議

1. 以項(xiàng)目的形式，做項(xiàng)目的利潤比例分配

2. 以期股形式，資源正式導(dǎo)入見到效果后，兌現(xiàn)期股，可以前期簽訂協(xié)議

未來股權(quán)發(fā)展的規(guī)劃

現(xiàn)象：在初創(chuàng)期把股權(quán)都分配滿了，后期有更好的合作伙伴加入，應(yīng)該怎么分？是大股東自己拿出一部分股份出讓，還是所有的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)同比例稀釋？

建議：企業(yè)創(chuàng)世之初，股權(quán)分配就要為未來的合伙人、資金、資源留有余地。比如在創(chuàng)設(shè)公司之初就可以考慮建立期權(quán)池，用于激勵(lì)企業(yè)的CMO、COO等，這部分股份可以由大股東代持，或者由各個(gè)創(chuàng)始人都代持一部分比例，等到項(xiàng)目吸引人才，機(jī)制開始運(yùn)行，再將這部分股份導(dǎo)出。

股權(quán)比例和資金、能力、貢獻(xiàn)

股權(quán)架構(gòu)需要有梯次

“二分之一”如果沒有特殊約定，占二分之一股份以上的股東可以做主公司事宜，包括聘用和財(cái)務(wù)開支?！叭种比绻麆?chuàng)始團(tuán)隊(duì)股權(quán)達(dá)到三分之二以上，也可以拍板公司事宜。“三分之一”消極控股，雖然股份不多，但是重大事件有否決權(quán)，無法達(dá)成重大事宜的決議設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)的五個(gè)激勵(lì)時(shí)限

現(xiàn)象：有獨(dú)特創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)有限責(zé)任公司，估值變化比較大，在短期內(nèi)，估值會(huì)出現(xiàn)比較大幅度的提升，股權(quán)激勵(lì)非常重要。股權(quán)激勵(lì)不是律師要完成的事情，是管理工具，需要人力資源部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部合作完成，通常是由以下多種模式組合設(shè)立。

股權(quán)激勵(lì)的模式

激勵(lì)時(shí)限受用與各種股權(quán)激勵(lì)模式

限制性股票和認(rèn)購性質(zhì)的期股，最終認(rèn)購公司股權(quán)的員工會(huì)成為公司法定股東。

限制性股票或者期股的含義：公司授予員工一定股份，但是對(duì)這部分股份限制處分，有分紅權(quán)，分紅又可以購股，但是必須在一定時(shí)期后，達(dá)到公司的約束或者考核條件，才能得到真正的處分權(quán)，也就是變現(xiàn)。

認(rèn)股權(quán)激勵(lì)模式：員工在未來的的一定期間內(nèi)，以預(yù)先約定好的價(jià)格認(rèn)購公司股份，當(dāng)中還有一定的考核條件。

虛擬股權(quán)激勵(lì)

虛擬股權(quán)不需要去工商變更，采取公司內(nèi)部記賬模式，公司凈資產(chǎn)對(duì)應(yīng)價(jià)值分成一定份額的股份，通過相應(yīng)的考核后獲取，沒有相應(yīng)的表決權(quán)。

賬面增值型虛擬股權(quán)激勵(lì)：對(duì)應(yīng)公司的凈資產(chǎn)公司認(rèn)可，可以在公司內(nèi)部流通，也可以被公司回購

利潤分紅型虛擬股權(quán)激勵(lì)：虛擬股份對(duì)應(yīng)下的利潤分紅給予到激勵(lì)對(duì)象個(gè)人

崗位分紅權(quán)模式

崗位分紅股既可以是實(shí)股，也可以使虛擬記賬股份，一般“崗隨人走”，崗位分紅股的特點(diǎn)是不需要購買，激勵(lì)對(duì)象在特定崗位時(shí)擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去，由繼任者享有。