阿里巴巴集團CEO張勇

文／阿里巴巴集團CEO 張勇

回顧這一年，數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的融合越來越深，擁抱互聯(lián)網(wǎng)被人們反復提起。一個事實清楚明白：互聯(lián)網(wǎng)+不是簡單物理相加，而是數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟產(chǎn)生化學反應，升級為新經(jīng)濟。實際上，升級新經(jīng)濟，背后有個非常關鍵的問題：企業(yè)組織和機制的變革和升級。這是所有企業(yè)面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

一切商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。要建設一個適應新生產(chǎn)力的組織生產(chǎn)關系，我認為有幾個關鍵點：組織方式需要樹狀向網(wǎng)狀結構轉變；組織架構應當形成“小前端+大中臺”的架構；在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。

基于在這樣的思考下，阿里巴巴集團在不久前進行了一次組織升級。按照“大中臺、小前臺”理念，我們設立了阿里巴巴中臺事業(yè)群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業(yè)務單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負責這些快速反應的前端業(yè)務。

工業(yè)時代延續(xù)下來的管理哲學，企業(yè)內(nèi)部通過樹狀架構實現(xiàn)職能分工，通過KPI實現(xiàn)執(zhí)行，用流程實現(xiàn)控制，這種管理哲學天然就和“網(wǎng)狀連接”相對立。以前我也提出過，一個人最多只能7個人直接向他匯報。但今天因為互聯(lián)網(wǎng)，組織里人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。企業(yè)組織結構從樹狀結構轉變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，把組織從控制型轉變?yōu)橘x能型管理，能夠真正為創(chuàng)新創(chuàng)造更多空間。

在網(wǎng)狀結構下，公司內(nèi)不同團隊之間，很快會形成基于共同認知在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅動的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機淘寶和搜索三塊業(yè)務放到統(tǒng)一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進”成為清晰一致的目標，搜索、算法、無線產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個團隊網(wǎng)式互動，形成了強烈的化學反應，在一年之內(nèi)手機淘寶的活躍用戶翻倍，取得移動端無可動搖的領先地位。同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機淘寶三大業(yè)務設立“班委”制度，就是希望年輕人在集體負責制中互相碰撞，創(chuàng)造不同團隊間的網(wǎng)絡連接。

不僅在企業(yè)內(nèi)部，未來企業(yè)間的關系也會相互結成網(wǎng)狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來企業(yè)間關系主流，這些網(wǎng)絡交織起來就是生態(tài)。我經(jīng)常在內(nèi)部講，今天阿里和商家、物流伙伴的關系就是最典型的例子。我們之間沒有行政關系，沒有資本關系，但大家為了“服務好客戶”的共同目標，結成了共同體。我們經(jīng)常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀連接形成的生態(tài)，會成為構建起新經(jīng)濟的重要形態(tài)。

“敏捷的前端+強大的中臺”是阿里一直在思考，并已經(jīng)開始實施的重要組織升級。這也是網(wǎng)狀組織的外化體現(xiàn)。由一批在業(yè)務前線磨練過的年輕人挑起重擔，授予他們充分的人事、財務、決策權力，給予充分的技術和數(shù)據(jù)支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個個小團隊去推進業(yè)務，并且針對市場變化做快速反應。一個幾十人甚至十幾個人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在數(shù)據(jù)和技術的“炮火支持”下，撬動的生產(chǎn)力往往可以抵上一個大型企業(yè)。

這一切的前提是，有一個強大的中臺系統(tǒng)。這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標準，維護更新交易體系，營銷體系，支付體系。針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索，算法，圖像識別、語音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結合業(yè)務場景進行深入研發(fā)。

中臺事業(yè)群也會成為阿里最重要資產(chǎn)“數(shù)據(jù)”的管理者和開發(fā)者。用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)，商家數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)，只有在規(guī)?；煤蛧栏竦牧鞒滔?，才有望誕生各種的應用和商業(yè)決策工具，驅動商業(yè)場景升級。只有依靠強大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數(shù)據(jù)化決策才可能實現(xiàn)，前線業(yè)務才能得到足夠的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和技術支援。

讓更多年輕人承擔更大的職責。要讓這句話不淪為口號，前提就是企業(yè)愿意給年輕人足夠的空間，并為創(chuàng)新的試錯買單?；ヂ?lián)網(wǎng)不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的“網(wǎng)紅經(jīng)濟”就是個很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網(wǎng)上被挖掘出來，產(chǎn)生了商業(yè)和經(jīng)濟機會，創(chuàng)造了新經(jīng)濟的新物種。這種新經(jīng)濟現(xiàn)象放在過去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉化成產(chǎn)品和商業(yè)的機會。

戰(zhàn)略是打出來的，創(chuàng)新不是安排出來的。商業(yè)環(huán)境和客戶需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發(fā)展，到All in移動完成轉型，阿里的每次調(diào)整都伴隨著組織釋放出巨大生產(chǎn)力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業(yè)主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費者和客戶確定性的服務和體驗。這才是今天所有企業(yè)面對未來的最有效的方式。