羿平簡介：曾就職于三星鵬泰，負責人力資源管理工作。 于2001年加入美世咨詢，后期任其大中華區(qū)人力資源有效性(HR Effectiveness)業(yè)務高管。 她被認為是中國人力資源組織轉(zhuǎn)型、共享服務模式(SSC)的奠基者，擁有近20年的人力資本管理及咨詢經(jīng)驗，擁有世界500強和中國集團化企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型及有效性提升實戰(zhàn)經(jīng)驗。

01

中國集團化企業(yè)人力資源所面臨的挑戰(zhàn)

我們之前所服務過很多的客戶都是集團化的企業(yè)，對于這些企業(yè)，HR 主要面臨的問題：

第一是集團的管控，特別是員工和成本的問題。對于不同地域或不同產(chǎn)品所組設置的分子公司事業(yè)部，如何有效管控并提供恰當?shù)腍R服務對很多的公司來講壓力特別大。在不同的公司我們可能會委派一個完整的HR團隊，意味著我們的所有集團層面上的一些管理模式必須以同等方式復制出去，復制到不同的地域或者是不同的產(chǎn)品事業(yè)部去，這個HR團隊能否完成使命是一個比較大的挑戰(zhàn)。如果沒有進行共享服務模式建設，很難通過個體的人把我們集團所希望的管理模式一點不差的復制照搬到所服務的地域公司或者是產(chǎn)品事業(yè)部，這個難度是非常大的。

另一方面，就是如何組建我們的人力資源團隊。組織機構(gòu)經(jīng)常會隨著地域或者是產(chǎn)品的組合而拆分或合并，我們面臨著把分部的HR成員以同樣的速度進行一些靈活性調(diào)整的難題，而且我們不可能在短時間內(nèi)找到這么完美完整的團隊。與此同時也會面臨我們在人力資源管理方面成本大幅度提升，例如我們在新的地域，剛剛開始開拓業(yè)務，整個新組建的團隊員工也就是十幾號人甚至幾個人，那對于人力資源的配置和建設方面，對于集團和公司都是比較較難實現(xiàn)的，而這些員工又是非常需要HR的服務與支持的。

對于集團化公司的第二個比較大的挑戰(zhàn)，就是變革管理，因為現(xiàn)在人力資源已經(jīng)是越來越多的涉足公司層面的重大的變革議題，而且人力資源的管理者特別是HR高管，就必須要引導很多變革管理的工作。甚至很多公司都會要求人力資源經(jīng)理甚至HR主管層面都要有能力有經(jīng)驗就變革管理展開必要性溝通，并且能夠隨時進行一些組織體系的優(yōu)化和調(diào)整，以及希望人力資源能夠把員工隊伍進行優(yōu)化和變革，推向新的組織模式。更有一些公司都會把組織文化的建立和公司文化變遷的責任壓力傳遞到公司HR身上。變革管理，對于很多集團化公司來講都是非常痛苦的事情，若要發(fā)揮引導變革管理的作用，則需要對各自的產(chǎn)品地域事業(yè)部了如指掌，準確把脈。但基層公司HR隊伍都是需要既修訂制度政策，又到具體決策，同時還能夠交付起日常HR事務，諸如員工的入離職、計發(fā)薪、員工入職培訓甚至是社保福利的繳納異常咨詢，這些都會讓基層公司的HR工作非常雜且繁，難以聚焦做好某一件事情。

第三個面臨的挑戰(zhàn)是，HR面臨著激烈的人才戰(zhàn)爭。其實人才戰(zhàn)爭從未停止，雖然十年以前我們可能只是搶奪一些優(yōu)秀的核心的關(guān)鍵人才，現(xiàn)在則是越演越烈，需要知識與技能最簡單的崗位我們都需要互相爭奪才能獲得。如果假設說我們?nèi)肆Y源的重心，特別是不同的事業(yè)部不同的地域的HR員工工作重心，還是放在了社保福利繳納員工入離職等等這樣的事務上，在面臨如此激烈的人才戰(zhàn)爭的情況下是很難能夠應對的。

同時隨著現(xiàn)在信息化的不斷建設，以及市場外部的環(huán)境變化的非?？?，非常迅速，包括各家公司在自己的產(chǎn)品和運營上都會根據(jù)市場的狀況會隨時做出靈活性的調(diào)整，作為人這么一個非常重要的資產(chǎn)和生產(chǎn)力團隊，人才管理、成本狀態(tài)和結(jié)構(gòu)狀態(tài)都是各家公司的老總非常密切關(guān)注的，如果象HR之前的職能僅僅是數(shù)對人頭數(shù)發(fā)對工資，這樣的角色已經(jīng)滿足不了公司老總對HR的要求，他們希望人力資源能夠掌握住更多的一些信息指標，掌握住更多的一些標準。

所以“如何證明我們在人的方面上進行投資的價值”是作為人力資源來講是非常重要的一些挑戰(zhàn)。特別是對于集團化的公司，人才的投資相對講是非常重要而且是成本非常高的事情，在這樣的情況下，如果我們把人力資源的隊伍還是按照地域或者是產(chǎn)品模式一套一套完整的去復制著數(shù)人頭發(fā)工資的事情而且往往復制還是有瑕疵的，那么幾乎是沒有精力做非常有挑戰(zhàn)的事情以及對公司業(yè)務發(fā)展非常有價值的事情。

因此對各家公司來講，把人力資源推到戰(zhàn)略層面的定位上，并且建立起牢固的業(yè)務合作伙伴的形象并發(fā)揮作用，對于很多公司來講已經(jīng)是不爭的事實，問題不在于到底是不是能夠成為戰(zhàn)略合作伙伴，而演變成了如何能夠成為戰(zhàn)略合作伙伴。給了我們HR這樣的一個定位，我們是否能夠做到這一點。

因此對于人力資源的挑戰(zhàn)，已經(jīng)不是要十八般武藝樣樣精通，而是相對于公司業(yè)務管理發(fā)展所帶給我們的挑戰(zhàn)，HR能否發(fā)揮重要的作用和價值。

我們有時候接觸到很多的HR，有很多公司的老總會關(guān)注到人力資源外包。他們希望HR能夠扮演起變革的引領者，扮演起整個公司的戰(zhàn)略合作伙伴的作用，因此他們希望把這樣的工作外包出去。當然也有一些公司的老總或者HR意識還未轉(zhuǎn)變，會認為可以招這么一個人，可以解決我們所有的一些事情。

在十年前大家會經(jīng)常討論對于外包的一些觀點，為什么要外包，外包有什么好處，還在不停的觀望與討論，到現(xiàn)在為止，很多公司已經(jīng)不再討論了，而是關(guān)注如何去外包的問題，外包什么樣的工作的問題，對于中國處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，特別是在企業(yè)的管理意識方面會有一些不同的差異，所以我也想在群里邊做調(diào)研，看一看咱們現(xiàn)在群里的這些公司在HR方面有多少在做一些事務性工作外包或者是業(yè)務流程外包。

為什么會問到這么一個問題呢，實際上剛才提到，人力資源要發(fā)揮那么多非常有挑戰(zhàn)性的一些角色價值，如果還被很多的事務性工作所纏繞，那就很難會去扮演那樣的角色甚至是發(fā)揮出重要的價值，所以能不能夠把事務性工作外包出去，對我們的管理意義是挑戰(zhàn)，也對于我們能否和公司的老總溝通清楚我們的價值點不是在做事務性工作，我們的價值點是在成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，在這方面也是HR需要完成的重要任務。

02

共享服務模式解決何種問題

在人力資源日常工作中，我們HR扮演了五種角色。

戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說隨著公司的業(yè)務的發(fā)展，我們?nèi)绾戊`活及時的優(yōu)化員工的隊伍。即員工隊伍的結(jié)構(gòu)，包括知識、經(jīng)驗、技能甚至是價值觀的結(jié)構(gòu)，這是HR在企業(yè)中發(fā)揮價值最重要一個角色。

另外還需要對于公司的制度激勵制度或者是用人的機制進行修正和調(diào)整，比如說領導力開發(fā)、激勵制度以及培訓等等，這是設計體系的角色。

第三個角色是我們在日常工作過程中對于人的選用育留會有很多日常決策，業(yè)務經(jīng)理經(jīng)常遇到員工的選用育留問題時，希望HR給他更多的指導和輔導，共同參謀一下，所以我們把這個角色稱之為提供咨詢服務。

程序和合規(guī)，在任何一個國家和地區(qū)，都會有相關(guān)的勞工法、社保保障制度等等，所以在程序和合規(guī)方面經(jīng)常會出現(xiàn)的就是我們是否按照勞動法簽了勞動合同，假勤管理，是否按照人力資源社會保障部出的規(guī)章制度進行五險一金的繳納，及其它相關(guān)的程序合規(guī)，這在人力管理過程當中是必不可少的。雖然對于公司業(yè)務價值不高，但卻是必要條件，缺少了這個角色，整個人力資源就會癱瘓；

另一個角色是行政事務性角色，也就是第五項角色，在人力資源過程當中會有大量員工的勞動合同需要打印簽署，包括考勤的數(shù)據(jù)去進行社保的繳納甚至很多基礎性的數(shù)據(jù)化管理。

第四、五個行政事務性的角色是非常必要的，如果沒有是不行的，但是做好了四、五個角色實際上未必代表人力資源的價值會大幅度的提升。剛才我們提到集團化的人力資源管理充滿各種各樣的非常復雜的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)就意味著我們需要把這五個角色重新定位，之前和致調(diào)研表明我們在傳統(tǒng)的人力資源管理這五個角色基本上70%左右的時間都是放在了程序合規(guī)和行政事務上。

在新型的人力資源管理形式下我們面臨著必須要轉(zhuǎn)型，既然程序合規(guī)與行政事務對人力資源來講是非常必要工作我們必須要做，并要高質(zhì)量高效率的去做好，那我們可以想辦法投入更少的時間和精力在上面，這樣把自己的時間和精力釋放出來，去做戰(zhàn)略合作伙伴，設計體系以及咨詢這三個角色上。

因此我們也把這種轉(zhuǎn)型稱之為人力資源轉(zhuǎn)型，它是應人力資源在面對業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展過程中需要為公司創(chuàng)造更高的價值的境況下推動和觸發(fā)的一種轉(zhuǎn)型，會意味著我們有三件事情要做：

第一，既然程序合規(guī)和人力資源的行政事務是必備的，必須要做好而且高質(zhì)量高效率做好，意味著我們有兩個事情要去解決：首先需要我們有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)可供使用，可以把我們的一些行政事務或者程序合規(guī)，通過系統(tǒng)進行自動提醒，數(shù)據(jù)的自動更新或者是自動生成一些報表，甚至是讓員工自助完成一些事情。

第二個解決方案，我們可能沒有自己的信息系統(tǒng)，但是我們把員工的入離職、考勤管理、薪資計發(fā)以及社保福利的管理委托給外部的第三方公司，由他們幫我們?nèi)プ鲆恍┝鞒痰腂PO，就是流程外包，將基礎事務性工作交由更專業(yè)的人更專業(yè)的操作流程來完成，由于外包顧問的業(yè)務熟練且專業(yè)化可以幫助我們把這件事情做的更好、質(zhì)量更高效率也更高，我們自己在這方面需要投入的時間精力就可以大大解放出來。這是第二個途徑，就是我們在轉(zhuǎn)型過程當中第二個途徑。

當然，僅僅有這兩個途徑還不足以能夠推進人力資源的轉(zhuǎn)型，那第三個途徑是，我們既然已經(jīng)把自己從基礎的事務性工作當中抽身而出，我們有沒有能力和經(jīng)驗成為一個業(yè)務戰(zhàn)略伙伴？換句話來講，也就是說我們以前非常習慣從事員工的基礎性事務、考勤社保，但現(xiàn)在讓HR跟業(yè)務部溝通討論，我們的員工隊伍將來會發(fā)生什么樣的調(diào)整變化，以及我們能不能夠制定出非常優(yōu)秀的制度和體系，幫助公司吸引到優(yōu)秀的人才，并且激勵保留住公司所需要的優(yōu)秀的人才，這個對人力資源來講是一個更大的一些挑戰(zhàn)；這則體現(xiàn)在人力資源需要培養(yǎng)起一批融合業(yè)務的合作伙伴，HRBP及對HR洞若觀火的專家顧問。

人力資源的轉(zhuǎn)型往往集中在人力資源的組織結(jié)構(gòu)流程的調(diào)整優(yōu)化，我們能夠把事務性工作外包或者信息化的建設上，同時可以把人力資源很多的工作由服務供應商一起共同去承擔，還有要求我們自己成長為人力資源的業(yè)務伙伴。

這樣表現(xiàn)形式在人力資源的組織模式上，展現(xiàn)出來人力資源的共享模式三支柱方式。三支柱是華為的叫法，在騰訊好像也是叫三支柱，但是在國外特別是像我2004年到2008年一直給外資公司去做共享服務中心建設，他們稱之為三個中心，這三個中心的形成是人力資源轉(zhuǎn)型過程當中一個典型的組織模式變遷，這三個中心就是共享服務中心，專家中心，業(yè)務伙伴中心，那么這種服務模式以圍繞著我們所服務的客戶（業(yè)務經(jīng)理與員工）產(chǎn)生的，與當前傳統(tǒng)的人力資源的組織模式專業(yè)分工的模式有比較大的區(qū)別與差異。

傳統(tǒng)的人力資源組織模式實際上我們是按照職能模塊劃分，比如像任何無論是從集團還是到我們的各個分支機構(gòu)的HR團隊基本上是按照功能模塊劃分，比如說會分為招聘、薪資福利、培訓、績效或者是組織發(fā)展的，大家一提起來你是做什么的，經(jīng)常會提到他是做OD的，他是做C＆B，薪資福利或者招聘的，這樣的方式就意味人力資源隊伍是按照傳統(tǒng)職能方式劃分，而對應新型人力資源轉(zhuǎn)型的組織模式他則變成了你是COE專家中心的、還是服務中心的。

一般情況下在總部都會存在一套完整的人力資源班子，在新的轉(zhuǎn)型情況下一般會裂變成三個中心。首先是COE，然后是服務于總部機關(guān)業(yè)務伙伴以及集團層面的共享服務中心，各個分支機構(gòu)的事業(yè)部或者是地域的分公司的HR則逐步向業(yè)務伙伴方式轉(zhuǎn)移。與此類似的集團管控的模式，并不僅僅局限于HR，在很多公司不僅人力資源會把很多事務性工作或者是政策制定工作統(tǒng)一去完成和交付，同時也會把財務，信息管理，甚至是法務或者是采購也會按照這種模式去進行共享。

在這里邊需要跟大家去澄清一個誤區(qū)，很多公司認為我自己建設了共享服務中心，就已經(jīng)走到了人力資源的共享服務模式了，其實這只是人力資源轉(zhuǎn)型邁出的第一步。真正的共享服務模式實際是三個中心都是需要不斷的去建立并且完善起來，我們的共享服務模式才能夠算是做到位，才能夠發(fā)揮真正的有效價值。另外我們還需要澄清的地方就是，除了HR標準規(guī)范的服務可以被共享，人力資源服務工作可以把集團公司下各個分公司的入離職、考勤管理、薪資計發(fā)或者是社保福利管理統(tǒng)一進行交付，還有可以被共享的還包括人力資源專家，即共享中心包含兩部分，一個是HR服務中心，一個是人力資源專家中心，往往這個情況大家經(jīng)常會被忽略掉，大家認為只有服務會被共享，專家沒有被共享，這可能是很多人會產(chǎn)生的誤區(qū)。

專家中心和服務中心的成立，更有助于我們充分利用外部供應商的服務與資源，把我們?nèi)肆Y源的資源盤活調(diào)齊人力資源工作狀態(tài)。如何借助外包供應商，這對HR來講是一項非常有幫助的技能，在共享服務模式情況下人力資源工作重心實際向業(yè)務伙伴轉(zhuǎn)移，向業(yè)務最前線員工管理的末梢傾斜。以便讓業(yè)務伙伴可以更多的關(guān)注于所服務的地域機構(gòu)的員工們或者是不同產(chǎn)品線事業(yè)部員工們的特點，來關(guān)注到員工“晴雨表”，我們也稱為員工的敬業(yè)狀態(tài)及員工關(guān)系，以及戰(zhàn)斗力和績效狀況。

因此在共享服務模式的情況下，業(yè)務伙伴他扮演的角色也就是說更多的去前沿陣地發(fā)揮作用，做聽得見炮聲的HR團隊，能夠把很多的信息傳遞給我們后面的專家中心和服務中心。服務中心會利用規(guī)?；男б嫒ヌ岣呷肆Y源服務的效率和效果。因此，業(yè)務伙伴是在前沿陣地的，阿里巴巴會把這種業(yè)務伙伴稱為政委，也就是說每個前線的隊伍上都會配備一個指導員，配備一個做思想政治工作的政委。共享服務的模式下，廣大業(yè)務經(jīng)理或者員工，他們是可以借助于信息系統(tǒng)當中的自助服務來更自主更便捷的解決他們的問題，可以更及時的了解政策信息的傳達并處理簡單的業(yè)務情況。因此在共享服務三個支柱運轉(zhuǎn)狀況下，一定離不開非常有效的技術(shù)平臺，也就是說共享服務模式特別是對于多地域的、集團員工規(guī)模又非常大的企業(yè)。共享服務模式的推進基礎的很重要的技術(shù)保障就是技術(shù)平臺，而這個技術(shù)平臺確保共享服務中心能夠在第一時間準確的及時掌握住集團所有員工的數(shù)據(jù)，它的數(shù)據(jù)是整合的而且是一致性的。

所以典型的共享服務模式大概是這樣的狀態(tài)，也就是會比我們傳統(tǒng)的模式里有更多的功能與要求。首先是有一個非常強有力的技術(shù)平臺，業(yè)務經(jīng)理和員工可以想他們在什么時候去了解到很多的政策信息辦理；第二個方面，業(yè)務伙伴想發(fā)揮更好的作用，也依賴于后面的兩個支持，一個是專家中心，幫助他們在集團層面上規(guī)范人力資源管理的制度或者是原則，另外一個服務中心，非核心的事務性工作，容易打碎業(yè)務伙伴的時間和精力的工作交由后線的服務中心完成，幫助業(yè)務伙伴們把后顧之憂解除掉。在這種模式情況下業(yè)務伙伴可以有針對性的給自己服務的員工提供有效的咨詢和輔導，讓業(yè)務伙伴放心的在前線當中融合到業(yè)務里邊去。

因此在共享服務模式下，它的人力資源團隊的領導，他們主要傾向于整個企業(yè)戰(zhàn)略和管控，關(guān)注點是在高級經(jīng)理伙伴領導和企業(yè)文化變革上，包括對于三個中心，業(yè)務伙伴中心和專家中心和服務中心的組織和協(xié)調(diào)。業(yè)務伙伴更傾向于是服務于所在的BU或者是職能部門以及他們的管理團隊，他們就關(guān)注到自己所服務部門的員工的關(guān)系，以及員工的戰(zhàn)斗力、員工隊伍的規(guī)劃，變革的管理，具體的人才管理的制度和政策的運營和執(zhí)行，并提供大量的一手前沿的數(shù)據(jù)與信息輸送給專家中心。

專家中心由于是站在整個集團層面上，他會從業(yè)務伙伴獲得非常多的一手的信息和資料，他們要深入了解到具體的不同的事業(yè)部不同的地域人力資源的特點，對整個集團層面的制度建立起集團層面的規(guī)范，并且通過專家式咨詢項目制定出政策，進行制度和機制的建立和監(jiān)控的運行。

HR的服務中心他們所服務的客戶就是一般的員工，他們更重要的作用就是客戶服務，把事務性的工作提高它的規(guī)模和效率，提供高質(zhì)量的客戶服務。雖然看起來聽起來服務中心比較容易，都是我們大家HR做慣了的事情，但事實上呢一個集團去運營整個SSC并不是簡單的事情，舉個例子，我們?nèi)绻撬銉砂賯€人的薪資還是比較容易的，甚至沒有系統(tǒng)都可以完成，但是對于幾萬人的工資要去集中計發(fā)就不是簡簡單單隨便能夠解決的問題。那需要我們從不同的地方能夠抓取到更多的一些信息，而且這些數(shù)據(jù)是比較準確的而且能夠及時的抓取到，以及我們還能夠把這些數(shù)據(jù)算準，同時還有發(fā)布出去，這一點來講對于共享服務中心的操作所面臨的挑戰(zhàn)就是完全截然不同的，而且是難以想象的挑戰(zhàn)。

因此在服務中心我們可以看到會有很多的操作層次。

為了確保人力資源服務中心業(yè)務的交付達到當?shù)豀R團隊交付的那種質(zhì)量，他在服務中心里邊會有很多的服務的層次，更多的一些事務性工作可以通過系統(tǒng)的自動化服務去完成。比如語音的自動應答，大家打一個電話去查社保，按1、或3去查工資，按4去查看政策，甚至可以通過信息系統(tǒng)的自助通過網(wǎng)上的方式甚至是微信的方式獲知他們想要了解到的政策和信息。

如果通過自助完成不了就把信息準確的傳遞給客服人員，借助知識管理庫準確統(tǒng)一模式的方式去答復。也就是說不同的客服人員接到來自不同員工問的同樣問題，他們的答復應該是一致的。這一點對于客服人員來講就需要有非常強有力的知識庫去進行保障支持，如果我們在知識庫里邊并沒有類似于相關(guān)的解決答案，那就需要我們的就會轉(zhuǎn)到高級客服經(jīng)理，依據(jù)他們的經(jīng)驗和對公司的歷史能夠提供解答。如果是公司過去的制度和經(jīng)驗都不能解答的一些問題呢，就最后會轉(zhuǎn)給專家中心，專家中心來去對現(xiàn)有執(zhí)行的政策和制度重新進行修訂，甚至是項目重新設計。

那么在這樣的情況下第一層大概會占60%，也就是60%的事情可以通過第一層去解決，普通客服專員會解決20%，即可以借助知識庫回答的問題可以占20%。如果知識庫里邊沒有，但是公司制度有慣例有說明，這塊由高級客服經(jīng)理來解決大概占15%，回答后再生成知識庫。第三層就是說有5%，也就是公司的制度和政策基本上沒有辦法回答員工問題的情況下是我們修訂制度和政策的大概是占5%。

由于專家中心和服務中心都是可以被共享的，因此在共享服務模式的情況下，人力資源的工作不僅局限于傳統(tǒng)職能，人力資源很多工作也會和傳統(tǒng)的業(yè)務職能發(fā)生一些重疊，人力資源的工作已經(jīng)越來越多的觸角伸向領導力的開發(fā)培訓以及人才的測評，人才的規(guī)劃等等方面去延伸，使人力資源工作做的更有價值。這時候人力資源的工作也并不僅僅只是由人力資源部門的經(jīng)理和員工完成，也可以由業(yè)務經(jīng)理比如自己在網(wǎng)上進行自助，所以呢在共享服務模式的情況下人力資源部不是所有的工作都是由人力資源部來完成，他可以由交由業(yè)務經(jīng)理員工甚至是外部供應商大家共同來完成，而且信息技術(shù)的改變使得我們能夠非?？焖俚统杀镜慕鉀Q很多問題，可以在任何時間任何地點解決，也包括很多的一些仿真的決策。人力資源將不再僅僅只是一間辦公室而已，在共享服務的模式下，會更有彈性更多融合。也就是說假如在一個地域或者是一個新事業(yè)部產(chǎn)生的情況下，我們只可以委派一個業(yè)務伙伴就可以，其它的制度和共享服務中心都可以由集團這邊的專家中心和共享服務中心來去完成，甚至是外包供應商去完成，當?shù)乜梢杂幸粋€可覆蓋這個機構(gòu)的業(yè)務伙伴去完成。這樣對于業(yè)務快速的擴張和調(diào)整甚至是組織機構(gòu)的拆分合并，帶來人力資源管理上非常大的靈活性。

03

共享服務模式能否有效實施

共享服務可以成功嗎？答案是的，如果我們的計劃和規(guī)劃執(zhí)行得當，是很容易取得重要的重大的成功的，而且這些成功會包括巨大的財務以及非財務的成功。財務方面的成功，我們有一個不完全的統(tǒng)計，大型集團在進行共享服務建設過程當中，會節(jié)省人力資源28%的成本，接近于四分之一的成本節(jié)余。對于非財務的成功會由于是有共享服務中心和專家中心提供服務，我們的服務更標準，速度更快，質(zhì)量會更高，員工的滿意度更高，同時也會強化了人力資源的集團管控。也就是在公司的整體的集團層面上員工會感受到統(tǒng)一的制度和政策和執(zhí)行，因為有了業(yè)務伙伴的引入，會讓人力資源工作深入到每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，深入到每一個毛細血管。

是否會涉及到有不適合的企業(yè)，大家可能會問道這樣的問題，那答案是沒有，但是效果挑戰(zhàn)和投資回報率在不同的組織內(nèi)會有比較大的差別，可能有一些公司做了共享之后呢成功特別明顯，甜頭很大，有些企業(yè)會成功，但是并不是非常明顯。

是否在每個國家和地區(qū)都會有效嗎，答案是的，效果和挑戰(zhàn)和投資回報率在不同的地域也會有較大的區(qū)別。

真的能夠更好的支持當?shù)睾头种I(yè)務嗎？答案是：是的，可以提供，但是是需要我們當?shù)氐臉I(yè)務伙伴有合適的能力，有恰當?shù)慕?jīng)驗。

答疑互動：

問題一：集團公司人力資源管理人員配置數(shù)量標準。

羿平老師：首先第一點，不同的行業(yè)的人力資源管理的細致程度是有區(qū)別和差異的。生產(chǎn)制造業(yè)，他們就特別是流水線的工人或者是說呼叫中心的客服人員比較多的行業(yè)，實際上人力資源管理可能流程非常標準和一致，那么人力資源管理的深度和復雜度沒有那么大，他們可以管轄的一個HR員工所服務的員工數(shù)會更多一些。如果在研發(fā)部門，或者是互聯(lián)網(wǎng)公司，或者是屬于科研智力等機構(gòu)的、律師事務所咨詢公司等等，對這一類的企業(yè)來講他們每一個HR，因為不同的員工流程和知識和經(jīng)驗技能差異非常大，所以人力資源所能夠服務的員工數(shù)就會大大減少。

同時也取決于不同的公司人力資源的復雜程度，有一些公司可能在哪怕公司成立了十幾年，很長的歷史，但是也可能他們的HR工作僅僅局限于員工的入職離職計發(fā)薪，也有些公司雖然成立很短，但是他們HR工作就有了非常多的延展，比如員工的測評員工關(guān)懷心理輔導等等，因此人力資源管理的配置是談不上一定的標準的。我們現(xiàn)在有另外一個比較清晰的數(shù)據(jù)，如果假說你的員工隊伍就有一百人，而且集團化的，每個單位分子公司都會有自己的一些HR員工隊伍，在這種情況下大約四分之一的員工可以成為SSC，然后5%到10%可以是COE，那么剩下的就是65%到75%的這樣的一個范圍內(nèi)基本上都是BP的數(shù)量，這是一個大的原則，各家公司行業(yè)不同，服務的深度不同，也會有比較大的一些差異。

問題二：集團人力資源的福利制度，有些福利對于分子公司成本過高，但如果不統(tǒng)一又會造成員工不平衡，這時怎么制定更合適？

羿平老師：在福利這個問題不能是單純就福利來制定福利的。因為我們都知道在薪酬涉及到了五個部分，也就是說基本工資、津貼、獎金、長期激勵還有福利。任何一個團隊，我們不應該去比較薪資高低平衡不平衡，實際應該把五個部分都來進行一些比較，那么有很多不同的公司他可以津貼多一些，比如夜班補助，倒班津貼，或者是交通通信補貼等等。對于分子公司來講，如果認為福利過高，其實我們是可以把不同的分子公司他們的薪資結(jié)構(gòu)做一下優(yōu)化和調(diào)整，把集團的福利的額度轉(zhuǎn)換成對于分子公司短期的激勵，比如業(yè)務好了可以拿到更多的一些獎金，然后獲得更多的一些年終獎或者是一些長期激勵等。只要我們在整個集團當中薪酬五個模塊的總額總體差不多，員工是不會有什么不平衡的，同時其實我們也需要我們從制度政策方面跟員工溝通清楚，講透徹了，很多薪酬福利制度不成功是因為溝通問題，特別是薪酬福利方面。

問題三：不同事業(yè)部的利益共享和管理如何平衡，如何建立系統(tǒng)化的管理？

羿平老師：這里面有一個特別關(guān)鍵的問題，首先你要很清楚的知道不同事業(yè)部之間究竟會存在什么樣的差異性，他們的人才管理的差異性以及業(yè)務管理的差異性，只有我們對于現(xiàn)實的情況了如指掌，才能夠做到真正的去做到一個平衡。所以這樣的一個情況下在原有的人力資源的管理模式上，也就是說每一個集團有自己的一套HR班子，班子和班子之間是沒有任何關(guān)聯(lián)性的，在這種情況下你剛才提的這個問題是比較難以平衡。因此我們提到在共享服務模式里邊會考慮到三支柱，專家團隊、業(yè)務伙伴團隊還有共享服務中心，三個團隊來去共同支持人力資源的整體業(yè)務，對于BP團隊來講他們就是把觸角伸在最前沿，也就是在不同的事業(yè)部之間對他們的業(yè)務的基礎和員工的基礎差異性有非常清晰的洞察、了解和分析，其實對于不同事業(yè)部就集團化的企業(yè)來講共享服務模式是非常有幫助的，有很多的好處和優(yōu)勢。

問題四：重要的人力資源數(shù)據(jù)分析和規(guī)劃功能外包，也是當今聯(lián)合辦公類企業(yè)（如美國的初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的一種發(fā)展趨勢，我們能否選擇性學習？

羿平老師：這個是沒有問題的，但是有一個很重要的問題點，這樣一個外包工作實際上是COE的一部分工作，或者是說我們SSC產(chǎn)生一些數(shù)據(jù)之后由COE一些顧問去進行分析，COE與SSC都是可以外包的。但是很重要的一點是，要把人力資源很多的工作梳理的很清楚之后，才能準確說出外包的內(nèi)容，并且事務性的工作不再占據(jù)我們工作大部分的時間和精力，另外是否有合適的外包供應商幫我們提供這一些解決方案。