創(chuàng)見(jiàn)干貨： 現(xiàn)在關(guān)于初創(chuàng)公司早期所能預(yù)見(jiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)、陷阱，談?wù)摰囊呀?jīng)夠多了。但是就算初創(chuàng)公司安穩(wěn)渡過(guò)初期，它還要面對(duì)接下來(lái)的種種挑戰(zhàn)，也就是我們所稱(chēng)的 「中期增長(zhǎng)陷阱」。所謂「中期」，意味著公司已經(jīng)確定了自己的盈利模式，也從投資人手中拿到了一筆不大不小的資金之后面臨的發(fā)展階段。 每隔兩年時(shí)間，我們就會(huì)接受一批公司的申請(qǐng)，對(duì)它們進(jìn)行中期增長(zhǎng)調(diào)研，最近的一批有 114 家公司。我們針對(duì)他們目前所處的階段，針對(duì)當(dāng)下所面臨的最嚴(yán)重的那個(gè)發(fā)展瓶頸，雙方合作上幾個(gè)月的時(shí)間，解決掉最大的顧慮之后幫助他們順利拿到投資。在此之后，他們就能夠走到世界舞臺(tái)，只管按照當(dāng)時(shí)的計(jì)劃去執(zhí)行即可。當(dāng)我們合作的公司越來(lái)越多，他們所面臨的發(fā)展障礙逐漸被我們劃分出幾個(gè)類(lèi)別。而本文就是將中期發(fā)展階段的初創(chuàng)公司極有可能面臨的陷阱一一列出。 如今，我們已經(jīng)對(duì) 800 多家初創(chuàng)公司進(jìn)行了投資。在這樣扎實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上，我們能夠很快地分別出公司發(fā)展障礙屬于哪一種類(lèi)型，而每一次，幾乎每一次初創(chuàng)公司都會(huì)掉入陷阱中，即便是我們給這些創(chuàng)始人提前敲過(guò)警鐘也無(wú)濟(jì)于事。 第一大陷阱：呼，終于可以讓我喘口氣兒了。 走過(guò)初期發(fā)展階段后的第一大陷阱就是你覺(jué)得自己可以放松一下了。你對(duì)當(dāng)下所取得的成績(jī)感到非常滿(mǎn)意，畢竟已經(jīng)有投資人用金錢(qián)表示了他們的認(rèn)可與支持。所有的事情都各就其位，你可以緩緩了。但是這是一件絕對(duì)不應(yīng)該發(fā)生的事。如果你覺(jué)得自己可以放松下來(lái)，那么肯定有什么東西悄悄從你眼皮底下溜走了。幾乎所有我們所投資過(guò)的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人都得出同一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)這件事從來(lái)就沒(méi)有輕松下來(lái)的時(shí)候。 幾年前，Optimizely 的創(chuàng)始人 Pete Koomen 在 YC 的一次聚會(huì)上發(fā)表演講：「我曾經(jīng)在 YC 中也參加過(guò)這樣的聚會(huì)，我看那些站在臺(tái)子上侃侃而談的創(chuàng)始人，我總覺(jué)得他們只是順勢(shì)而為而已。而如今我一路走過(guò)來(lái)，我才知道這些創(chuàng)始人的背后背負(fù)著多少的壓力，這份壓力從來(lái)沒(méi)有哪一刻會(huì)卸下來(lái)半分。」 隨著公司的逐步壯大，擺在創(chuàng)始人面前的核心問(wèn)題一直在變幻。一開(kāi)始，你不斷問(wèn)自己：「我應(yīng)該開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品是什么？我們?cè)撊绾蔚玫接脩?hù)？」 之后，你問(wèn)了自己新的問(wèn)題：「我的員工快樂(lè)嗎？我的公司文化應(yīng)該是什么？我應(yīng)該擁有怎樣的公司治理結(jié)構(gòu)？我的投資人是不是正在制造麻煩？是否有人正在挖墻腳撬走我的天才工程師？我的員工是否可以遠(yuǎn)程工作？當(dāng)法律開(kāi)始對(duì)我不利的時(shí)候，我又該做什么呢？」 這個(gè)單子可以無(wú)休無(wú)止的列下去。 初創(chuàng)公司的經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)是一場(chǎng)「持久戰(zhàn)」。你最少要全身心地投入其中 5 年到 7 年的時(shí)間。如果換到 Facebook 和 Google 這樣級(jí)別，有可能需要你投入一生的心血精力去運(yùn)營(yíng)。請(qǐng)不斷給自己的屁股后面點(diǎn)把火，你永遠(yuǎn)沒(méi)有停下來(lái)休息的那一刻。 當(dāng)然，在有些創(chuàng)始人的眼中初創(chuàng)公司在他們的生命中并不代表著一切。也許在某個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，也許是幾年以后，你想要把公司賣(mài)出。但就算是這樣的目的，你在此前的幾年時(shí)間里也得拼命工作，將其當(dāng)作你一生的心血一樣去打理運(yùn)營(yíng)，這樣別人才會(huì)從你的手中接過(guò)來(lái)??！ 第二大陷阱：下一個(gè)階段有下一個(gè)階段應(yīng)該有的樣子。 在 Y Combinator，我們經(jīng)常看到這樣的劇情。初創(chuàng)公司在完成了 Demo Day 之后，似乎就像是一個(gè)經(jīng)歷了嚴(yán)格減肥計(jì)劃的人終于能夠享有食物了一般。在 Y Combinator，他們都非常專(zhuān)心地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，專(zhuān)注用戶(hù)增長(zhǎng)，心無(wú)旁騖。他們還會(huì)頻繁地與我們接觸，征詢(xún)意見(jiàn)。但是一旦他們?nèi)谫Y成功之后，一些人開(kāi)始租好看的辦公室，雇傭很多人手，在開(kāi)發(fā)下一個(gè)版本產(chǎn)品的時(shí)候花費(fèi)的時(shí)間也更長(zhǎng)，他們忙碌地奔走于各大會(huì)場(chǎng)，游走在各種社交場(chǎng)合之間。 為什么他們會(huì)做這些事？有可能只是為了讓外界看來(lái)，這家拿到投資的初創(chuàng)公司會(huì)顯得更酷一些。他們看別人家的初創(chuàng)公司都有著漂亮的寫(xiě)字間，不少年輕男女進(jìn)進(jìn)出出，他們也要。他們看到了這些光鮮亮麗，他們也要。 他們是否意識(shí)到到不知不覺(jué)中，他們走上了錯(cuò)誤的賽道？我們要展開(kāi)的競(jìng)賽并不是要比誰(shuí)的辦公室大，誰(shuí)的員工多，而是收入增長(zhǎng)情況！他們是否知道這些外界施加的干擾將給創(chuàng)業(yè)帶來(lái)特別大的麻煩。我認(rèn)為他們都拒絕承認(rèn)上述事實(shí)，一旦錢(qián)落到他們的手中，他們就不是他們了。就像是 20 歲的音樂(lè)人忽然意識(shí)到自己能賺這么多錢(qián)一樣。 在我打交道的不少公司中， 有太多的公司都是在創(chuàng)業(yè)初期費(fèi)盡心思的「以小博大」，而當(dāng)他們拿到投資之后，他們就開(kāi)始做事倍功半的事， 想怎么花錢(qián)就怎么花。不喜歡親自抓銷(xiāo)售，不喜歡自己給用戶(hù)打電話(huà)？好辦！聘一個(gè)銷(xiāo)售員就得了唄？沒(méi)有人用你的產(chǎn)品？嗯，一定是人們都知道它，好辦！聘請(qǐng)一家報(bào)價(jià)昂貴的公關(guān)公司出面解決就萬(wàn)事大吉了。這不僅僅是出于一種懶惰心理，而是將初創(chuàng)公司送入深淵的軌道。 比上面更糟糕的情況是你不再負(fù)起責(zé)任。因?yàn)橐坏┠阕呱狭隋e(cuò)誤的軌道，警報(bào)隨時(shí)可能響起，你下意識(shí)地不愿意隨時(shí)去評(píng)估目前的狀態(tài)，極力逃避現(xiàn)實(shí)層面的種種問(wèn)題，跟投資人的見(jiàn)面一拖再拖。 這種閉目塞聽(tīng)的事情簡(jiǎn)直太可怕了。其實(shí)我認(rèn)為他們下意識(shí)中知道自己已經(jīng)走在毀滅的邊緣，但是他們不愿意承認(rèn)便是了。 如果你是一個(gè)對(duì)問(wèn)題敏感的人，擁有足夠勇氣面對(duì)現(xiàn)實(shí)的人，那么你將在問(wèn)題萌芽階段的時(shí)候?qū)⑵涠髿ⅰ?/p> 第三大陷阱：?jiǎn)T工招聘埋藏隱患 這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)兒違反常識(shí)，打造一家成功的初創(chuàng)公司的先決條件是做好招聘。誰(shuí)能想到這一點(diǎn)呢？尤其是你全身心地投入在產(chǎn)品研發(fā)和用戶(hù)增長(zhǎng)的過(guò)程中，誰(shuí)會(huì)想到創(chuàng)業(yè)者本身還得成為一名出色的 HR？ 作為創(chuàng)始人，很大概率上你就是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的那個(gè)人，你也許不太清楚，也不太關(guān)心招聘上的事。但是一旦你的公司發(fā)展到了特定階段，這就將成為你工作內(nèi)容的重中之重。你將持續(xù)地逼迫自己在這個(gè)工作上面開(kāi)拓出更好的局面。 我之所以成功的秘訣：我以常人難以想象的力度去挖掘世界上最棒的人才。一個(gè)人才所能干的事情能頂 25 個(gè)普通員工！所以請(qǐng)把這個(gè)人找出來(lái)吧！- 史蒂夫 喬布斯 史蒂夫 喬布斯肯定是最優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者，但是它并沒(méi)有說(shuō)自己成功的秘訣是技術(shù)上的事情，而是指出來(lái)了招聘的重要性。而 目前灣區(qū)的人才競(jìng)爭(zhēng)激烈程度是外面的人無(wú)法想象的。 在你剛開(kāi)始起步的時(shí)候，你可以通過(guò)朋友同事的人際關(guān)系往來(lái)招聘員工，但是當(dāng)你的公司逐步壯大的時(shí)候，所適應(yīng)公司需要的人才將出現(xiàn)質(zhì)的變化，角色也會(huì)更加多元化，招聘的難度肯定會(huì)大幅度提升。 所以，請(qǐng)重視招聘吧！ 快速招聘剛才已經(jīng)說(shuō)了創(chuàng)始人本身也應(yīng)該成為招聘的面試官，但是在這里尤其強(qiáng)調(diào)的是招聘不能太快！ 招聘的速度一旦起來(lái)了，你的公司將變得臃腫，成本也跟著大幅上揚(yáng)。燒錢(qián)的速度上去了，接下來(lái)留給你發(fā)展的時(shí)間也就不多了，而這一切都無(wú)法重新來(lái)過(guò)的。有太多的公司都是拿到融資之后，做的幾乎是「無(wú)差別」招聘，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己要成功，一定需要一支龐大的團(tuán)隊(duì)，他們同樣覺(jué)得越多的人參與進(jìn)來(lái)，眾人拾柴火焰高，進(jìn)度也會(huì)大大加快。但往往事實(shí)并不是這樣。實(shí)際上，正如 Fred Brook 所寫(xiě)的《The Mythical Man Month》一樣，它有時(shí)候會(huì)給你帶來(lái)相反的效果。 處于中期發(fā)展階段的絕大多數(shù)公司已經(jīng)形成了比較穩(wěn)定的核心員工隊(duì)伍，他們往往都是創(chuàng)始人通過(guò)自己的人際網(wǎng)絡(luò)找來(lái)的極富有才干的員工。任何人都知道早期的這些人在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以及形成公司文化上面扮演著多么重要的作用。 在 2006 年，YC 所召開(kāi)的冬季初創(chuàng)班上，Excite 創(chuàng)始人 Joe Kraus 說(shuō)過(guò)的一句話(huà)到現(xiàn)在還記憶深刻：「一旦你的初創(chuàng)公司招來(lái)了一個(gè)平庸的人，那么很快你的公司就置于這樣一種風(fēng)險(xiǎn)之下；大家都覺(jué)得表現(xiàn)平庸點(diǎn)兒其實(shí)也沒(méi)什么大不了的嘛。對(duì)于初創(chuàng)公司而言，一個(gè)平庸至極的人是有著『劇毒』的。也許你的公司肯定會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)人，但是盡你所能地將這個(gè)人出現(xiàn)的時(shí)間延后延后再延后?！?/p> 第四大陷阱：在解雇人的時(shí)候猶豫不決 你知道這個(gè)人「有毒」，那么你就需要解決掉他 / 她，越快越好。在 YC 上，很多創(chuàng)始人都坦言自己在解雇某個(gè)人上面耽擱了太長(zhǎng)時(shí)間。這幾乎是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)犯的錯(cuò)誤。 當(dāng)然你不想讓士氣受挫，給所有人一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，完善自我的機(jī)會(huì)，但是如果他們還是不行，那么就痛快地甩掉他們吧！一旦事情得不到改善，請(qǐng)立刻做這件事，他的存在才是對(duì)士氣以及生產(chǎn)力的最大威脅。 沒(méi)有人愿意解雇員工，尤其這個(gè)員工為人和善，而且工作也很賣(mài)力。但是你必須狠下心來(lái)。請(qǐng)記得沒(méi)有人會(huì)完美地招聘每一位員工。所以，一旦你到達(dá)了一定的規(guī)模，而你沒(méi)有解雇任何人，那么很可能是你在逃避現(xiàn)實(shí)。 第五大陷阱：創(chuàng)始人無(wú)法擔(dān)當(dāng)經(jīng)理角色 除了你得扮演 HR 的角色，你同樣也得扮演經(jīng)理的角色。一些創(chuàng)始人也許會(huì)想：「我已經(jīng)是一個(gè)很優(yōu)秀的程序員了，對(duì)產(chǎn)品愿景也有著非常清楚的規(guī)劃。但是我不是產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)公司不斷發(fā)展的時(shí)候，我應(yīng)該做些什么？」 首先，讓我們非常坦誠(chéng)的面對(duì)這個(gè)問(wèn)題：創(chuàng)始人中有一些人，骨子里面就不是那種管理別人的人，但他們都毫無(wú)例外都擁有特別強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。而管理這種事，是可以學(xué)的。 我曾經(jīng)找了好多超級(jí)成功的創(chuàng)業(yè)者，問(wèn)他們「你們是怎么學(xué)習(xí)管理的？」我吃驚于他們給出的反應(yīng)是如此的一致。他們的第一個(gè)反應(yīng)似乎都是某種程度上的否認(rèn)，好像我就不應(yīng)該認(rèn)為他們真的知道怎么管理人一樣。其中一位創(chuàng)始人的公司目前還都上市交易了！ 除了他們自己均認(rèn)為管理上面存在提升空間之外， 他們所使用的方式也大同小異：他們都是通過(guò)讀書(shū)，以及試錯(cuò)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)的。還有一個(gè)非常明顯的學(xué)習(xí)途徑， 他們可以招聘某些管理人員，從這些人身上學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和技巧。他們知道觀(guān)察。 這很有趣，他們的公司已經(jīng)在商業(yè)層面獲得了巨大成功，有一家公司甚至都已經(jīng)上市了，但是這些公司的創(chuàng)始人卻在管理上抱持了超乎想象的謙遜與低調(diào)。而相比較而言，那些只有 5 名員工的初創(chuàng)公司的 CEO 在管理上擁有的自信簡(jiǎn)直大到無(wú)法想象了。 學(xué)習(xí)管理本身就是讓一個(gè)人眉眼低垂，越來(lái)越謙遜的過(guò)程。 他們還有另外一個(gè)提升自我管理水平的方式： 他們和其他幾個(gè) CEO 定期約在某個(gè)地方見(jiàn)面，然后暢談各自所遇到的種種問(wèn)題。 創(chuàng)始人從開(kāi)發(fā)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到管理，這本身就會(huì)讓他產(chǎn)生很多不適應(yīng)。你還需要做出很多關(guān)鍵的決策，有些跟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有關(guān)系。很遺憾地告訴你，相比這個(gè)過(guò)程而言，前期你只顧沉下心來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，跟用戶(hù)交談的過(guò)程實(shí)在輕松得不能再輕松了！ 你也許不喜歡管理人，但是一旦公司達(dá)到了特定的規(guī)模，你需要將屬于自己的責(zé)任抗起來(lái)。那個(gè)擁有對(duì)產(chǎn)品愿景有著清楚規(guī)劃的人，需要有能力掌控公司。 還有另外的 5 個(gè)陷阱，將會(huì)在《下》中與大家分享。 本文來(lái)源：Foundersatwork 譯文創(chuàng)見(jiàn)首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見(jiàn) 花滿(mǎn)樓 編譯 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處 對(duì) TECH2IPO 或本文有任何想法，可以添加我們的編輯部個(gè)人微信號(hào)進(jìn)行交流：T2IPO001 |
|
|
來(lái)自： 車(chē)護(hù)師 > 《創(chuàng)業(yè)融資》
