與《讀者》簽署的獨家營銷合作協(xié)議，將報刊發(fā)行商學友園推向媒體聚焦的前臺。2003年才注冊的北京學友園文化公司，在不過短短兩三年時間，就搭建起了一張牢不可破的遍布全國的龐大的小

這究竟是怎樣的秘密呢？

7月10日，蘭州，晴。

國內(nèi)連續(xù)十余年綜合實力排名第一的期刊品牌《讀者》雜志，與學友園教育傳媒集團簽署了獨家營銷合作協(xié)議。除代理發(fā)行《讀者》和旗下的《故事作文》，學友園還將重塑讀者，將其與教育聯(lián)姻，并全面開發(fā)讀者的手機、視聽和動漫版，名牌老刊通過這次合作，將轉型的風險外包，煥發(fā)新的活力，攻占新的市場。

對學友園而言，這是它從單純的渠道商到內(nèi)容品牌管理商轉型過程中的一個標志性事件，期刊品牌的后期開發(fā)，是這次合作的重中之重；對于擁有覆蓋全國308個城市、21800所小學、2000多萬名學生的中國最大的小學校園直銷體系的學友園來說，此次的合作更是一個夢寐以求的機會，它意味著，挾《讀者》之威，進軍郵局渠道體系，加之強勢的低幼期刊、英國BBC知名兒童品牌《花園寶寶》雜志中文版攻占的報刊亭零售體系，學友園的全渠道銷售網(wǎng)絡就此成形。

其實，學友園的轉型從2008年甚至更早就已經(jīng)開始。創(chuàng)辦于2008年年初、由學友園編輯制作的兒童文學期刊《讀友》，僅僅一年時間，就赫然名列2009年六一前夕，新聞出版總署向全國少年兒童推薦的優(yōu)秀少兒期刊中，也僅僅一年時間，《讀友》月發(fā)行量突破了10萬冊。

《讀友》特約主編、兒童文學評論家李學斌認為，《讀友》的秘密，其實在于定位：“以往的兒童文學期刊更多局限在純文學領域，讀者群局限在文學少年，或者小學、中學愛好文學的讀者身上，但孩子們對兒童文學的閱讀需求是多方面的，兒童文學擔當?shù)墓δ芤彩嵌喾矫娴模袑徝赖膿?，也有娛樂的應對，也有心靈上的撫慰、情緒上的調(diào)控，出于多元面對的考慮，我們把《讀友》分成兩種風格，上半月基本是純文學的面貌，倡導的是優(yōu)雅、唯美、浪漫，給孩子審美的熏陶、精神上的引領，下半月的定位是熱烈、幽默、動感、時尚、青春、校園，通過類型化的小說，呼應了他們對通俗文學的需求?！?

但《讀友》的秘密顯然未盡于此。

事實上，《讀友》的秘密，也是學友園最大的秘密，那就是，銷售的秘密。

擁有了這個秘密，也許你就可以理解，2003年才注冊的北京學友園文化公司，如何在不過短短兩三年時間，就搭建起了一張牢不可破的遍布全國的龐大的小學校園直銷體系；也許你就可以理解，盡管在2008年遭遇了足可以讓企業(yè)一蹶不振的重大變故，最大的合作伙伴撤走了以億計的、所有讓學友園代理發(fā)行的期刊產(chǎn)品，整個少兒期刊界紛紛流傳“學友園快要不行了”，這個企業(yè)居然奇跡般的起而復生，接連攬下《花園寶寶》、《讀者》兩個強勢期刊品牌，今年的銷售額迅速恢復到2006年的水平。你更可以理解，短短數(shù)年，一家公司是如何迅速的跳躍式發(fā)展，從單純的渠道代理商，到產(chǎn)品線已經(jīng)初步建立的期刊品牌運營商，再到董事長梁學全規(guī)劃中的顧客的增值運營商。

學友園人說，他們原來認為，一個遍布全國的小學校園直銷體系是他們的核心競爭力，但現(xiàn)在他們認為，他們的隊伍、企業(yè)文化——他們稱為的“革命綱領”才是他們的核心競爭力。在期刊江湖上，學友園輸送出來的人都被烙上了近乎相同的神秘氣質(zhì)——持續(xù)燃燒的激情，“令行禁止”的高效，對市場的極度敏銳，“快、準、狠”的銷售作風，讓所有的他們的對手都不寒自栗。

其實，崛起的學友園正是民營出版力的一個縮影，它們的剽悍、行動的快速、凝聚人心的力量和一些正在失去活力、失去激情的國有出版形成了鮮明的對比。

而現(xiàn)在，正是解剖學友園、解剖民營出版力的時刻。

江湖初定

學友園的誕生，源于一個偶然。

90年代中后期，學友園董事長梁學全在西安主編一份科普期刊《小哥白尼》，當時全國少工委在蘇州有一個會，梁學全就背個包，一個門一個門敲，把雜志送到那些少年部長的房間里。現(xiàn)任鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F總經(jīng)理的陳海燕當時是中國少年兒童新聞出版總社的總經(jīng)理，是少工委委員，當時他就頗為感嘆，對小伙子梁學全留下了勤奮、能干、踏實的印象，而且《小哥白尼》從1997到2000年，從零發(fā)到二三十萬份，陳海燕起了愛才之心，問梁學全愿不愿意到中少社做期刊發(fā)行，解決待遇。一心要自由的梁學全不愿意進入體制內(nèi)，雙方于是創(chuàng)造性地提出創(chuàng)辦期刊讀者服務部（2000年-2003年），梁學全作為服務部的經(jīng)理對外洽談發(fā)行工作，把中少社的《我們愛科學》接了過來。至今回憶起來，梁學全依然為陳海燕的伯樂之心感動不已。

為了不讓國有單位承擔風險，當時合作的模式是，中少社對《我們愛科學》提出一個預期的銷售數(shù)字，服務部要把這個預期銷售額的利潤交夠，剩下的錢才是服務部的。“所以，我們只能做量，把量做上去，我們才有利潤。”學友園副總經(jīng)理夏偉民如是說。

當時，《我們愛科學》的發(fā)行量是七萬份左右，而2008年，雙方中斷合作時，學友園還回去是100萬份。“中少社和我們是雙贏，他們壯大了，我們也發(fā)展了?！毕膫ッ裾f。

7萬是如何做到100萬的呢？

首先是對內(nèi)容的細分?！爱敃r是月刊，我們把它變成半月刊，雜志的銷售量迅速翻倍，還不斷往上漲；然后我們又專為一二年級的孩子做《我們愛科學》畫報，發(fā)到25萬多，上下半月刊發(fā)到30多萬份，加上走郵局的，就到了100萬份?！?

同時，2002、2003年，直接進學校推薦征訂的刊物還是比較少的，也就是《米老鼠》、《小哥白尼》等寥寥幾個，不像現(xiàn)在，可能已經(jīng)達到了70種。當時，梁學全大力發(fā)展代理體系，把渠道做到了地級市，甚至到了縣。當時服務部的規(guī)定是，每個業(yè)務員一天要跑八個學校?！?008年之前，我們以代理為主，因為代理擴張快，成本低，有的是當?shù)氐耐诵堇蠋?，有的是書商，甚至有的是我們自己的朋友親戚，這個事情也沒什么技術門檻，不需要懂外語，也不需要投入很多錢，只要勤奮、真誠，需要辛苦和學校的溝通?！焙芸?，市場就打開了。

接下來，期刊讀者服務部把中少社旗下的《中國少年兒童》、《中國卡通》、《兒童文學》、《中國少年文摘》等刊接過來了，2003、2004年，就把中少社小學年齡段的期刊都拿過來了，并在2003年正式成立了北京學友園文化發(fā)展有限公司。

從2006年開始，學友園設了大區(qū)發(fā)行經(jīng)理，五位大區(qū)經(jīng)理，一人負責幾個省，每個地級市都要跑到，找團委，找教委，開會溝通?！按砩绦枰_什么會，需要發(fā)什么單子，做什么樣的評比，做什么讀書活動，錢都是我們出，要去當?shù)厝グ堰@個事情規(guī)范。”當時的大區(qū)經(jīng)理，半年的行程大概是兩萬多公里，基本上一天走三個城市。學友園每年度有兩個全國的渠道會，同時各大區(qū)的渠道會也不斷，密切關注市場的變化、競爭對手的經(jīng)營情況，迅速調(diào)整自己的經(jīng)營策略。所以，夏偉民對有些國有出版單位只有幾位銷售的狀況很不理解，“哪怕你的東西再好，坐地發(fā)行，能賣出去嗎”？

在渠道商策略上，學友園稍顯“強勢”，從初期的代理商制，逐步轉化為加盟商合作制，也就是，加盟商只能發(fā)行學友園的期刊產(chǎn)品，全面執(zhí)行學友園提供的市場策略與營銷方案?！叭绻l的產(chǎn)品都做，怎么能保證發(fā)行量，保證各項活動的全面落實呢？”夏偉民問。于是，學友園全面推進加盟商計劃，全力培養(yǎng)加盟商的能力，提供培訓、學習、交流，幫助落實本地推廣工作……事實上，學友園的很多金牌加盟商都是梁學全手把手教出來的，在全國迅速建成了強勢的銷售團隊。

但“強勢”又是以無微不至的服務和創(chuàng)新為前提的。學友園對產(chǎn)品期刊提出了分類、分級的概念，將科普、文學、個性拓展等類別產(chǎn)品都予以分級，并率先打造了細分到1到6年級的學習刊物，讓產(chǎn)品的準備能夠最大限度滿足學生的需求；同時，全國代理公認，學友園的創(chuàng)新能力最強?！耙郧昂⒆佑嗠s志，沒禮品，現(xiàn)在所有孩子訂雜志都要送禮品，這是我們第一個做的；以前雜志定單是黑白的，我們提出印彩色的，提出分類分級，現(xiàn)在全國都是這樣；以前我們的征訂單會有一封給家長的信，現(xiàn)在全都有了；我們提出給學校送圖書角，現(xiàn)在很多也開始這樣做了；2003年，我們在渠道銷售方面運用了一個贈送圖書獎，一個班訂1000塊錢的雜志，我送你1000塊錢的圖書，這個事情，中少社還上新聞聯(lián)播了?！睅啄晗聛?，學友園編織了一張覆蓋全國308個城市、21800所小學、2000多萬名學生的中國最大的小學校園直銷體系，被稱為“小學期刊總發(fā)第一家”。

這是學友園的第一個階段，“一個單純的渠道商”。梁學全說。

風云突變

雖然是在市場的浪潮中打拼，學友園卻深諳“師出有名”的道理。每年，學友園都要和教育部下屬的中國教師獎勵基金會一起合辦全國小學教研工作研討會，請全國的小學教研室的老師一起研討教研工作熱點、難點，盡管所有費用都是學友園出，但在會上，學友園絕口不談銷售，這就是一個公益活動，做品牌，展示公司實力；包括中國教師獎勵基金會針對全國的優(yōu)秀教研工作者評選，包括教育部、民委、漢辦，辦了十幾年的全球華人少年作文大賽，“我們都爭取過來做”，省市一級的教研會、課題意向會，學校的活動，班主任的禮品，市場的手段一環(huán)套一環(huán)。

多年的堅持和無微不至的服務，已經(jīng)使各級部門以及家長認同，在學校為孩子選擇優(yōu)秀少兒雜志成為了最方便，最實惠的訂閱方式。

隨著市場工作的深入，市場信息的流回與上游不能實現(xiàn)無縫鏈接，學友園開始考慮介入內(nèi)容編輯?！坝行┢诳驗榘l(fā)行量不高，怕出半月刊賠錢，但是我們和他說，出半月刊，編務成本多少，編務成本、人員設備、機器房租我們出，我們托底，大家就有勁頭了?！?

從編印中嘗到了甜頭，學友園根據(jù)市場需求，迅速做出反應，2006年進行刊號合作，上馬學習輔導期刊《天天愛學習》；2008年年初，上馬兒童文學期刊《讀友》，特別約請兒童文學評論家、在圈內(nèi)廣有人脈的李學斌出任主編。但也就在這一年的“5·12”，學友園也發(fā)生了一場特大地震，合作伙伴中少社終止合作，撤走全部期刊產(chǎn)品，占學友園全部產(chǎn)品的70%。

背水一戰(zhàn)

危急之際，首先是產(chǎn)品的更新。梁學全和多家出版社洽談代理合作，并根據(jù)對現(xiàn)有市場的判斷迅速上馬新產(chǎn)品，在學習輔導、科普知識、文學寫作、個性拓展等四條產(chǎn)品線上布線。其確定選擇產(chǎn)品的原則是：為孩子選擇每個刊物類別中最優(yōu)的產(chǎn)品——與讀者出版集團合作的《故事作文》，與中國和平出版社合作引進的英國DK出版集團的《DK百科》等。

其中的關鍵，還是在這個龐大的代理體系所做出的選擇上。很多經(jīng)銷商覺得發(fā)慣了中少社的產(chǎn)品，跟中少社走，也有一部分選擇留下來。有經(jīng)銷商提出兩家都發(fā)，但被學友園拒絕了，“你怎么能夠保證我的量呢。做銷售，我從來不求你。只是說你通過我的產(chǎn)品掙到錢了，當然我也通過你掙到錢了，大家是平等的?！毕膫ッ裾f。

為彌補流失的代理帶走的量，在銷售渠道布局上，學友園為現(xiàn)有加盟合作商提供更大的市場支持，按執(zhí)行活動與業(yè)績將加盟合作商劃分不同的支持級別，為黃金加盟商提供更優(yōu)厚的增值服務。同時，學友園迅速在全國設立了20多個直銷部，經(jīng)理由總部派出，業(yè)務員在當?shù)卣衅福瑢嵭小爸鸺墔R報，跨級管理”的管理體系。學友園招聘了很多銷售新人，從“碼洋”教起，開始密集地培訓，包括價值觀培訓，“我們沒有退路，只有憑我們的熱情”。夏偉民用“拼命”來形容那段時間，“每天晚上電話都要打到九點十點”，“一個一個學校磕下來，為老師們做培訓，開展校園內(nèi)的閱讀推廣活動，一個學校要跑三五次……老師會大概有個判斷了”。

在這場變動中，中層經(jīng)理沒有一個離開，夏偉民用“賣命”來形容學友園的中層，“只有在危難時候更能證明自己”。對于如何穩(wěn)定團隊的凝聚力的問題，學友園首先解決的是個人待遇問題，“我們的薪資不敢說是出版業(yè)最好的，我只能說中上”。據(jù)記者了解，夏偉民年薪有20多萬，但拿提成的中層還有比他更高的。第二，夏偉民認為，做銷售一定要有激情，有想像，完成一個不可能完成的任務，但付出的努力會得到加倍的回報，“比如，現(xiàn)在廣州就要成立分公司了，廣州的經(jīng)理任總經(jīng)理。我當時去廣東，就帶了一個包，但現(xiàn)在廣州十二個人，配了三輛車”，經(jīng)理個人的成就感、驕傲感和壓力是成正比的。

所以，學友園的體會是，“讓業(yè)務員多掙些錢，他會有流動，正常，別虧待他；對經(jīng)理，要求他們有事業(yè)心，每年都在跟學友園成長，今年，你學會了把握市場營銷的關鍵，明年，你能不能提高團隊管理和領導力，后年，你能不能把戰(zhàn)略規(guī)劃的能力再提高一些；對于高層來說，就要講奉獻，這種東西不能拿錢衡量，你只能相信你的奉獻會得到超值的回報”。

2009年，學友園完成碼洋近2億元碼洋。通過直銷部的設立，又加深了對渠道的滲透。

“原來我認為，我們的學校的發(fā)行體系是核心競爭力，但現(xiàn)在我不這么認為。學友園的核心競爭力在于它擁有一個理想比較遠大、可以為理想去拼命的團隊，這種文化氛圍一旦形成，就是革命的綱領。當年的共產(chǎn)黨為什么是政黨，而其他的叫做軍閥？因為共產(chǎn)黨人有理想，他們要解放全中國，有了這個革命的綱領，才能凝聚人。”夏偉民表示。

柳暗花明

現(xiàn)在，學友園這個民營文化公司，從起步，到成長，現(xiàn)在走向編印發(fā)一體化。自己的產(chǎn)品線已經(jīng)初步建立，已經(jīng)形成教育刊和素質(zhì)刊兩條有完整構架的產(chǎn)品線，“學習輔導刊18種，《天天愛學習》涵蓋小學六個年級三門主課；素質(zhì)刊10本，《讀友》、《寶葫蘆》屬于文學閱讀類，知識綜合類的有《快樂歷史地理》、《少年軍體世界》、《少年科學》、《DK百科》，漫畫類的有《史努比》，手工益智刊有《大蘋果》，將來會逐步加產(chǎn)品。多一些有文化底蘊的東西，但是要編得輕松有趣。”學友園文學總監(jiān)張云兵介紹，再加上代理的文學、科普、漫畫、低幼期刊，學友園的產(chǎn)品在經(jīng)過2008年的波動后，又形成了集群效應。

在梁學全的規(guī)劃中，學友園不僅僅要形成集群效應，它還應該是年齡定位完整、多種渠道立體滲透的期刊王國。2009年5月，英國BBC知名兒童品牌《花園寶寶》雜志的中國區(qū)運營由學友園奪得，同名節(jié)目于5月13日開始、在中央電視臺少兒頻道晚間黃金時段播出。目前，《花園寶寶》銷量過50萬冊，學友園順理成章將品牌影響力延伸至低幼，并挾此品牌產(chǎn)品，攻入絕對看中雜志品牌的報刊零售亭系統(tǒng)。據(jù)記者了解，此前，學友園也曾躍躍欲試零售網(wǎng)絡，但折戟沉沙，零售市場虧了100多萬，得到了“小學生刊物在零售市場上不太好賣”的教訓。

7月，學友園又和《讀者》簽下獨家發(fā)行協(xié)議，此前，學友園一直在耕耘郵局渠道，梁學全的想法是，“以《讀者》這樣一個強勢品牌雜志激活郵局渠道，占據(jù)話語權，再把學友園的小學產(chǎn)品通過郵局走入家庭”。馬上，學友園將出臺地級市加盟商與郵政基層局長“手拉手”活動。

這個階段，梁學全稱為“期刊內(nèi)容品牌的管理商”階段。顯然，學友園還將走得更遠，“我們正在建立數(shù)據(jù)庫營銷中心，針對所有的學校校長、班主任和訂戶，建立每個期刊的讀者檔案，為顧客提供增值服務，做顧客的增值服務運營商”。

對于梁學全而言，事業(yè)即是他的生命。不管面臨如何的市場環(huán)境，他始終堅信，只要能為顧客創(chuàng)造價值，就會有事業(yè)的發(fā)展。梁學全當年只身從西安奔赴北京，早已有了“隨時準備一切歸零”的勇氣。掌舵者“置于死地而后生”的決心，恐也是學友園不斷創(chuàng)新、試錯，在市場的險惡和機會中，步步行來的原因。