寶鋼是我國改革開放以來建成的現(xiàn)代化特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，地處上海東北翼，依長江下游南岸而建。2000年2月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在原寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司的基礎(chǔ)上，成立了寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”），同年12月在國內(nèi)上市。目前，寶鋼股份正努力按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行各項管理體制的改革與完善。

入世、全球范圍內(nèi)的鋼鐵企業(yè)并購重組、國內(nèi)兄弟企業(yè)迅速變革……近幾年經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，使寶鋼股份面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。如何提升核心競爭力，在新的形勢下保持強勢并加強自己的競爭地位，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，成為寶鋼股份面臨的一大課題。經(jīng)過冷靜思考和深入研究，公司對今后的發(fā)展構(gòu)劃了富有挑戰(zhàn)性的藍(lán)圖，提出了成為全球最具競爭力鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，就要建立一支精干高效、素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、最具競爭力的職工隊伍，使寶鋼股份成為鋼鐵業(yè)的人才高地。作為實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要保障環(huán)節(jié)，就要建立起對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的薪酬體系。

一 薪酬策略

薪酬策略是薪酬分配的總方針，薪酬制度設(shè)計及具體分配都要依據(jù)薪酬策略確定的基本原則進(jìn)行。薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬支付能力、企業(yè)文化等緊密相關(guān)。

對于寶鋼股份，薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源，推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強有力的支持體系。公司在激烈的市場競爭環(huán)境下要吸引人才、激勵人才，在薪酬分配的總體策略上應(yīng)該做到：

1、薪酬水準(zhǔn)能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力；

2、薪酬機制能激勵職工不斷進(jìn)取，以維持高效率；

3、薪酬投入能保證經(jīng)濟(jì)有效，以維持高效益；

4、薪酬決策科學(xué)合理，以維持高效能。

二 薪酬體系的目標(biāo)框架

一、完善薪酬體系的基本思路

與公司的生產(chǎn)經(jīng)營要求以及內(nèi)部各項制度改革相適應(yīng)，寶鋼的薪酬分配制度一直在進(jìn)行改革、完善、創(chuàng)新，成為提高效率、效益的重要推動力。轉(zhuǎn)制上市以后，寶鋼股份進(jìn)入了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段，對薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。從2001年起，公司對薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，基本思路是：

1、以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的多模式、多層次的對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的薪酬體系。

2、以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對公司經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次（核心層、骨干層、普通層）確定薪酬分配側(cè)重點：加大核心層、骨干層的分配力度，合理確定普通層職工的收入水平，逐步與勞動力市場價位接軌，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。

二、薪酬體系改革的總體目標(biāo)

薪酬體系是一個系統(tǒng)的整體，包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學(xué)的薪酬體系，才能起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用?，F(xiàn)階段，寶鋼股份薪酬改革的總體目標(biāo)是建立適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，主要包括：

⑴實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的多種分配方式；

⑵形成以市場機制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵和約束機制；

⑶確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu)；

⑷健全的職工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機制；

⑸具有完善的內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理、科學(xué)管理。

三 薪酬體系改革的重點

公司規(guī)劃的目標(biāo)薪酬體系要經(jīng)歷一個不斷完善、逐步形成的過程，近期薪酬分配改革的重點是：

一、致力于實現(xiàn)三個公平

一般而言，行之有效的薪酬體系應(yīng)具備三個基本特征：即對外的競爭性（外部公平）、對內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平）、對個人的激勵性（個人公平）。在三個基本特征中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個人公平解決的是激勵問題。寶鋼股份在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標(biāo)，力求薪酬制度科學(xué)有效。

1、外部公平

所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭力，可以吸引、留住公司發(fā)展需要的人才。

實現(xiàn)外部公平，主要從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。

⑴薪酬水平逐步與勞動力市場價位接軌

1993年寶鋼進(jìn)行了工資分配制度改革，實行了崗效薪級工資制，符合了公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點，對公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動作用。但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對平衡，未考慮勞動力市場價位的差別。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機制對勞動力配置的基礎(chǔ)性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內(nèi)部部分管理、技術(shù)崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。因此職工薪酬水平與市場接軌已成為必然趨勢。

寶鋼股份現(xiàn)有的薪酬水平序列與市場價位序列差距較大，薪酬的剛性決定了與市場接軌要經(jīng)歷一個漸進(jìn)的過程?，F(xiàn)階段，首先要提高低于市場價位的崗位（人員）的薪酬水平，使其能與市場價位接軌。

⑵逐步實現(xiàn)不同層次的人員實行不同的薪酬水平定位策略

在薪酬序列與勞動力市場價位序列基本一致后，根據(jù)各層次崗位（人員）的流動成本，實行不同的薪酬水平定位策略，以體現(xiàn)不同層次的崗位（人員）對公司發(fā)展的重要程度。

①對核心層實行領(lǐng)先型薪酬水平

對公司發(fā)展起關(guān)鍵作用的核心層職工的薪酬水平要高于市場價位，以保持較強的吸引力。

②對骨干層實行匹配型薪酬水平

骨干層職工的薪酬水平不低于市場價位，以保持較強的穩(wěn)定性。

③對普通層實行浮動型薪酬水平

普通層職工的薪酬水平根據(jù)績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動，可保持一定的流動性。

2、內(nèi)部公平

所謂內(nèi)部公平，是指支付給職工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映職工之間的相對勞動價值差別。

實現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎(chǔ)，根據(jù)對職位（崗位）要素的分析評價，合理確定各職位（崗位）之間的相對價值，從而確定相應(yīng)的報酬。

對職位（崗位）要素的分析評價，寶鋼1988年以來實施的崗位測評經(jīng)過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較為成熟的測評體系，為合理確定公司內(nèi)部崗位序列關(guān)系奠定了較好的基礎(chǔ)。

3、個人公平

所謂個人公平，是指支付給職工的薪酬要準(zhǔn)確地反映職工個人技能和業(yè)績表現(xiàn)。

實現(xiàn)個人公平，科學(xué)的績效評估體系是前提。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個人的公平感，激發(fā)職工的進(jìn)取心。目前，寶鋼股份正逐步推進(jìn)職工績效管理，以薪酬作為績效管理的調(diào)節(jié)杠桿，通過薪酬體現(xiàn)職工的績效并引導(dǎo)職工不斷提高績效。

二、建立長期激勵體系

長期以來，國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放的報酬，即期報酬激勵及時，但激勵的持久性不強，約束效果也較差，為加強薪酬的長期激勵和約束作用，寶鋼股份在長期激勵機制方面進(jìn)行了探索和實踐。

目前，按照國際通用做法，適合的長期激勵方式主要有商業(yè)養(yǎng)老保險（亦稱年金）、期權(quán)期股激勵等。

商業(yè)養(yǎng)老保險是通過商業(yè)金融保險機構(gòu)為職工提供養(yǎng)老保障，將應(yīng)付給職工的部分收入延期到退休后支付。實行商業(yè)養(yǎng)老保險，要求企業(yè)必須有穩(wěn)定的業(yè)績，有持續(xù)的支付能力，且職工目前即期的收入已達(dá)到一定的水平，能滿足提高生活質(zhì)量的需要。

為吸引和凝聚人才，加強對人才的激勵和約束；同時，適當(dāng)彌補在職收入與退休養(yǎng)老金的落差，寶鋼股份探索實施了商業(yè)養(yǎng)老保險計劃，建立了長期激勵體系。

三、探索崗位與人相結(jié)合的薪酬確定方式

按照薪酬確定的主要依據(jù)不同，薪酬分配制度分為三種：按“人”定薪、按“崗”定薪、按“業(yè)績”定薪?！?/span>

在國外的企業(yè)里，一直以來，薪酬的確定主要以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)為崗位招聘，為崗位付報酬，并賦予職工相應(yīng)的崗位職責(zé)。近年來，中國企業(yè)特別是國有企業(yè)正大力推進(jìn)崗位工資制，寶鋼從1993年實行崗效薪級工資制到目前的崗位工資制，也一直堅持以崗位工資制作為基本工資制度。

目前，社會發(fā)展進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的重心也逐步轉(zhuǎn)為知識性管理。面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機遇，人對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用越來越重要，人的因素已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。鼓勵職工不斷學(xué)習(xí)，提高自身的能力，創(chuàng)造性地工作，成為人力資源管理的目標(biāo)。如何體現(xiàn)具有特殊能力的職工對公司發(fā)展的重要性，體現(xiàn)技術(shù)、知識和能力的價值，從而激勵職工提高能力的主動性，是目前薪酬分配中面臨的又一重要問題。

能力是指職工所擁有的知識、技能和潛力等能夠帶來更好業(yè)績表現(xiàn)的個人特征。能力分為兩類：基礎(chǔ)能力（門檻能力）和策略型能力（特殊能力）。基礎(chǔ)能力是指履行崗位的職責(zé)應(yīng)該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。具有策略型能力的職工其能力的發(fā)揮程度對企業(yè)的發(fā)展具有決定性影響，對他們的管理不能拘泥于特定的職位（崗位）描述，而要鼓勵他們主動嘗試更多的工作，鉆研更多的問題。在薪酬分配時主要應(yīng)以他們的技術(shù)、知識、能力為基礎(chǔ)確定薪酬水平而不是按崗位。這種以人定薪的分配方式不同于以前的等級工資制、技能工資制，不是單純按技能等級、學(xué)歷或職稱確定工資，而是在全新意義上對復(fù)雜勞動的價值進(jìn)行重新認(rèn)知，更能科學(xué)合理地反映個人的綜合能力，體現(xiàn)個人的價值，滿足勞動者自我實現(xiàn)的需要，從而能更好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力。

為了進(jìn)一步調(diào)動技術(shù)業(yè)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，寶鋼股份對高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員試行了能級工資制，在崗位的基礎(chǔ)上，通過對他們的技術(shù)、知識和能力的評價，按照評價結(jié)果確定薪酬水平，充分體現(xiàn)了高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員對公司發(fā)展的重要作用和價值。

【點評】

寶鋼的薪酬體系對不同層次的員工實行了不同的薪酬水平定位策略，將員工分為核心層、骨干層和普通層，分別對其實行領(lǐng)先型、匹配型和浮動型的薪酬定位，根據(jù)不同層次員工的特點制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，貼合了員工的實際情況和工作特點。其薪酬制定能夠保證對核心人才的吸引力，骨干人才的穩(wěn)定性和普通員工的流動性，這種對人才的分層方式值得借鑒。

華恒智信認(rèn)為，對于薪酬體系的制定，除了本例中提到的外在競爭性和內(nèi)在公平性以外，還需要注重薪酬體系的戰(zhàn)略文化特性，即結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要來制訂企業(yè)的薪酬政策。其主要實施方式是，在企業(yè)問題診斷與分析之后，提出戰(zhàn)略的薪酬政策建議，然后將之逐步分解，從企業(yè)整體到部門再到員工個人薪酬。

除此之外，薪酬體系的制訂還需要完備的基礎(chǔ)工作和評估工作。其中，基礎(chǔ)工作包括崗位分析和崗位評價，通過以上兩個步驟，可以系統(tǒng)性地確定該崗位在企業(yè)薪酬體系中所占的位置，從而建立合理的工資結(jié)構(gòu)。而評估工作則是對薪酬體系效果的評估。在薪酬體系實施的過程中，必然會遇到一些問題，對這些問題進(jìn)行匯總和評價，得出對現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)整建議，并進(jìn)一步修正薪酬體系，這在企業(yè)的薪酬體系建設(shè)中也是必不可少的步驟。