內(nèi)容摘要

1、大潤發(fā)店長劉正誠：我最關(guān)心的是來客數(shù)

2．永輝店長劉接高：生鮮是這樣做到極致的

3、大張店長李振鋒：怎樣治理業(yè)績差的門店

4、合力超市店長李志堅(jiān)：坪效超過大潤發(fā)的秘密

5、沃爾瑪最優(yōu)秀店長講述他如何帶團(tuán)隊(duì)并讓門店業(yè)績快速提升

1、大潤發(fā)店長劉正誠：我最關(guān)心的是來客數(shù)

大潤發(fā)北京民族園店，往東一公里處是奧體中心，向北幾乎同樣的距離則到達(dá)北四環(huán)鳥巢附近；在以門店為中心、直徑一公里的東、北方向90度扇形商圈內(nèi)，基本被民族園、奧體中心等公共設(shè)施建筑所占據(jù)；門店西、南方向雖然是居民聚集區(qū)，但此方向1公里之外，是家樂福健翔橋店；而在15公里范圍內(nèi)，家樂福、沃爾瑪、物美、美廉美等大型超市虎踞龍盤，商圈競爭的激烈程度不言而喻。

這就是劉正誠及其他帶領(lǐng)的大潤發(fā)民族園店進(jìn)京后，所面臨的現(xiàn)狀。

“唯有堅(jiān)持才能成功，這句話不是心靈雞湯”

努力先從自己做起！從理貨員、收銀員再到收貨員，這些超市里最基層的崗位被劉正誠輪流經(jīng)歷了一遍。在進(jìn)入公司五年之后，臺灣大潤發(fā)在上海率先登陸，而劉正誠也被選派到位于上海的大潤發(fā)大陸總部任職。隨后不久，他便正式成長為大潤發(fā)自己培養(yǎng)起來的店長級干部。從常熟到蘇州再到杭州，劉正誠和大潤發(fā)一路南征北戰(zhàn)，由于是基層工作出身，劉正誠對自己所在門店的管理細(xì)致入微且充滿戰(zhàn)略性。

他是出了名的“鐵手腕”。他規(guī)定大潤發(fā)的員工，除了做好自己的工作，賣場所有工作人員必須熟練掌握每一類商品陳列的區(qū)域位置，當(dāng)顧客找不到需要購買的商品時(shí)，員工要在最短時(shí)間內(nèi)把顧客帶到準(zhǔn)確的位置;他要求服務(wù)臺的每一位工作人員都要熟記大潤發(fā)免費(fèi)班車途經(jīng)的所有線路，在顧客問詢時(shí)，及時(shí)報(bào)出班車的正確班次；他告訴生鮮區(qū)的工作人員們，每個(gè)人身上都要配噴壺和抹布，他們同時(shí)要承擔(dān)起維護(hù)環(huán)境整潔的任務(wù)……

“店長在工作中對我們要求很嚴(yán)，我做的面條曾因一點(diǎn)不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，被他全部倒掉過。”談到劉正誠，現(xiàn)在已經(jīng)是面點(diǎn)課“功夫大師”的22歲女孩對記者吐了吐舌頭，但是臉上寫滿的是佩服與尊重?！八麑ξ覀儑?yán)格，對自己更嚴(yán)。每天早晨五、六點(diǎn)鐘時(shí)生鮮收貨，店長都要親自把關(guān)。每天開店前，他就已經(jīng)把賣場巡查一遍了，比大家來的都早?！?/span>

我最關(guān)心的是來客數(shù)

因?yàn)槌Ｄ曜龅觊L，劉正誠形成了“晚睡早起”的生物鐘，在休假的日子里，這個(gè)“古怪”的作息習(xí)慣已經(jīng)成為他和家人的“困擾”。

了解店鋪的運(yùn)營情況、協(xié)調(diào)解決各種事物已經(jīng)成為劉正誠生活中的樂趣所在。店長在休假時(shí)，同事們都盡量不給他發(fā)郵件，以免打擾他。有一次同事不得已給他發(fā)了信，劉正誠迅速地回復(fù)過來，第一句話就是：終于收到郵件了，我快要悶死了！

“我最關(guān)心的是來客數(shù)。讓消費(fèi)者知道大潤發(fā)、了解大潤發(fā)、接受大潤發(fā)，是我最重要的工作。要想被認(rèn)可，唯一的秘籍就是服務(wù)！” 對于幾乎每一名店長都日思夜想的銷售業(yè)績，劉正誠卻并不十分擔(dān)心?！白龊蒙唐泛头?wù)，是否受歡迎，那只是水到渠成的事情?！?/span>

2．永輝店長劉接高：生鮮是這樣做到極致的

劉接高，永輝超市福州福新店(以下簡稱“福新店”)的店長，他是這樣說的：“福新店作為福州的標(biāo)桿店，各方面標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)高于同區(qū)的其他門店。團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、建設(shè)上，我們首先是人才培訓(xùn)基地，因此，我們員工更加富有激情，精神更加飽滿，團(tuán)隊(duì)非常有向心力；商品品項(xiàng)上，福新店是集生鮮、食品、日用品、服裝等的綜合大賣場，這是社區(qū)店、一般賣場所不能比的，我們的定位即是：服務(wù)民生，滿足高端，所以品項(xiàng)眾多，面向全客層，滿足中高低端客戶群體的各種需求。”

福新店對內(nèi)承擔(dān)著人才培訓(xùn)、品項(xiàng)推廣的職能，對外則是企業(yè)的窗口，接待政府、同行的參觀。

工作要抓住重點(diǎn)

筆者在采訪完劉接高后，與同行的同事們在沒有店長陪同的情況下參觀了福新店。一來，希望能夠身臨其店。福新店迎面就給人一種舒適、亮堂的感覺，其整潔新穎的賣場布置、寬闊的走道、特色嬰童區(qū)、紅酒區(qū)、服裝區(qū)、生鮮區(qū)的陳列都給我們一行人留下了深刻的印象。二來，或能看到工作中的劉接高。很巧的是，我在賣場里捕捉到了他的身影。他與隨行同事在賣場中走動(dòng)，時(shí)不時(shí)回頭與同事交流，也不忘跟現(xiàn)場的員工交談，似是在指導(dǎo)工作，舉止言行透露出他干練、利落的辦事風(fēng)格，儼如采訪時(shí)他說話的樣子。

看他做事，讓筆者想起他在受訪時(shí)所提到的店長日常工作的重頭戲——巡店。他說：“日常工作以巡場為主，主要做三個(gè)方面的把控：一是對商品品質(zhì)的檢查，監(jiān)控倉庫，商品是否新鮮，商品到貨情況如何，促銷商品是否安排妥當(dāng)，重點(diǎn)商品有哪些，天天平價(jià)的商品又有哪些，等等。這些都必須進(jìn)行跟蹤，了解缺斷貨情況，及時(shí)應(yīng)對。二是人員方面，要對員工的精神狀態(tài)，出勤情況進(jìn)行跟蹤，加以改善。第三是商品價(jià)格。這就是巡場?！?/span>

看劉接高管店，就像看見一個(gè)生意人在操盤自己的生意，時(shí)刻關(guān)注著“生意”有沒有按照計(jì)劃操作執(zhí)行，包括商品陳列計(jì)劃，商品促銷計(jì)劃，顧客服務(wù)計(jì)劃……

除了巡場，劉接高每天必不可少的事就是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。主要是對庫存管理，六大日程，包括業(yè)績完成情況，指標(biāo)完成情況，毛利情況，報(bào)損情況等進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，為下一階段的工作做好計(jì)劃。另外還要關(guān)注“兩大度”——員工滿意度和顧客滿意度。員工服務(wù)于顧客，門店服務(wù)于員工，只有員工滿意度上去了才能更好地服務(wù)顧客。

生鮮是這樣做到極致的

先前提到，在逛店的時(shí)候，福新店的許多特色區(qū)域都給筆者留下了深刻的印象，其中不得不提的當(dāng)然是永輝的核心——生鮮區(qū)。

進(jìn)入福新店的顧客們必定一眼就能望到生鮮區(qū)域在哪里！為什么?因?yàn)榻?jīng)營面積大！2010年2月7日開業(yè)的福新店，占地面積12000平米，分為上下兩層，實(shí)際經(jīng)營面積為7400平米。

既然永輝在業(yè)內(nèi)以生鮮經(jīng)營著稱，旗艦店中生鮮區(qū)的占比自然不會(huì)小，其中食品用品占比50%，熟食加工與服裝占比10%，生鮮占比達(dá)到了40%，高出業(yè)內(nèi)一般賣場不止一點(diǎn)點(diǎn)。另外，生鮮區(qū)域的裝飾布局從地板到墻壁都與其他區(qū)域不同，陳列柜更是大面積采用了玻璃材質(zhì)的器具，區(qū)域布局自成一體。不得不提的是生鮮區(qū)存放鮮活類產(chǎn)品的器具，劉接高說，這些都是永輝自己的獨(dú)創(chuàng)，不但能夠保證產(chǎn)品鮮活，還能降低損耗以及儲(chǔ)存成本。

眾所周知，防損防耗一直以來都是生鮮經(jīng)營中的一大難題，不論是瓜果蔬菜還是生猛海鮮，都不容易儲(chǔ)存或養(yǎng)殖。對此，永輝人則顯示出了相當(dāng)?shù)淖孕牛瑒⒔痈哒f：“沃爾瑪、家樂福不敢做大生鮮的占比，而永輝敢，主要是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)比較完善的配套設(shè)備，比如冷凍冷鏈，保鮮庫，凍庫，還有冷風(fēng)柜等。第二點(diǎn)，永輝在員工培訓(xùn)上，對員工的服務(wù)技能，商品理護(hù)能力，生鮮陳列技巧等都尤為看重且有自己的一套經(jīng)驗(yàn)方法。第三，天天平價(jià)。定價(jià)這塊我們主要采取薄利多銷策略，價(jià)格低，產(chǎn)品售賣速度快，老百姓也喜歡，我們耗損就低。第四，對一些高價(jià)位的商品，我們有專人去跟蹤，進(jìn)行臺帳管理，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。另外，永輝最大的優(yōu)勢是自營直采，減少了流動(dòng)環(huán)節(jié)，費(fèi)用降低了，流動(dòng)時(shí)間也減少了，耗損就控制下來了?！?/span>

這里要重點(diǎn)說一說的是永輝生鮮的“賣手文化”，提倡在商品最有價(jià)值的時(shí)候賣給顧客。一個(gè)合格的賣手，他懂得經(jīng)營也懂得自己所賣的產(chǎn)品，會(huì)挑會(huì)揀，更會(huì)教顧客怎么去做、怎么去吃，了解產(chǎn)品的特色和文化。一個(gè)優(yōu)秀的賣手，能把最新鮮的草莓賣出最可觀的價(jià)錢;一個(gè)優(yōu)秀的賣手，能把剛死的魚賣出“翻肚魚”的價(jià)錢，讓消費(fèi)者用最優(yōu)的價(jià)買到新鮮的魚;一個(gè)優(yōu)秀的賣手，知道怎么炒能夠保留五花肉的鮮美和營養(yǎng)。按照劉接高的話說，賣手文化對人才的要求是多方面的，他必須是某一課的綜合性人才?！芭囵B(yǎng)一個(gè)專業(yè)的賣手最直接的方法是‘做中學(xué)’，由培訓(xùn)人傳幫帶，需要一個(gè)多月的時(shí)間，灌輸產(chǎn)品文化，也灌輸永輝文化。讓每一個(gè)賣手都做自己課的老板，做自己的生意。”

3、大張店長李振鋒：怎樣治理業(yè)績差的門店

說起這位店長，大張集團(tuán)的很多人都不陌生，不到一年的時(shí)間換了三個(gè)店，其中經(jīng)歷了兩次撤店，直到現(xiàn)在的興隆店。

聽一直跟著李振鋒的幾位老員工說，店長到興隆店后變了。原來在此之前，他雖工作勤懇，但脾氣火爆，對待員工經(jīng)常不顧方式，公司服務(wù)中心更是三天兩頭接到投訴他的電話；到了興隆店后，他在工作上仍然嚴(yán)格要求，但在生活上卻變得細(xì)膩，學(xué)會(huì)了體貼員工，甚至還主動(dòng)給員工當(dāng)起了“媒人”，去其它門店給員工物色對象。問其緣由，李振鋒說，兩次撤店的經(jīng)歷，讓他真正懂得了珍惜，從內(nèi)心體會(huì)到了離開自己的店和員工就會(huì)無依無靠，知道了當(dāng)?shù)觊L對家人的重要性，對員工的重要性，他現(xiàn)在一門心思的就是對員工好、把店做好。

定標(biāo)準(zhǔn)，提效能，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)

如果說脾氣差是李振鋒的弱點(diǎn)，那么“愛觀察”就是他做工作的法寶。初到興隆店，他不動(dòng)聲色的觀察了半個(gè)月，發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如店里只要一來貨，員工全都去卸貨，連值班站崗的都沒有，丟東西是常有的事；員工缺乏整理意識，來貨隨意放，一個(gè)商品的庫存分散在幾個(gè)地方；貨架衛(wèi)生一抹一手灰；倉庫來貨從來不驗(yàn)，供應(yīng)商來貨科里的任何員工都可以驗(yàn)，驗(yàn)貨員、出納員、電腦員三個(gè)特崗干的最多的活是收銀；員工做工作隨意，沒有標(biāo)準(zhǔn)和流程，混日子、不會(huì)干活的員工不在少數(shù)……看到這些，店里盤虧高、員工流失率高的問題也有了答案。

李振鋒說，問題看似多而雜，其實(shí)最終的原因就在于員工不會(huì)干活，干工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以當(dāng)務(wù)之急就是培訓(xùn)員工，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工養(yǎng)成好的工作習(xí)慣。硬來員工肯定不接受，李振鋒就從跟著自己的老員工開始要求，先抓基礎(chǔ)工作，明確制定出每天的工作重點(diǎn)以及每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持每天晚上結(jié)束營業(yè)后開會(huì)總結(jié)。比如周一是保質(zhì)期排查，周二是商品質(zhì)量，周三是標(biāo)價(jià)簽檢查，周四是陳列，周五是庫存整理，周六是打掃死角衛(wèi)生，周日是安全大檢查。一天結(jié)束，大家聚在一塊，總結(jié)一下哪些工作做的不到位，應(yīng)該怎樣去做，十幾分鐘的會(huì)議簡單而高效。

同時(shí)，為了讓員工按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，很多事他都親力親為。卸貨，他鉆到車廂里，一筐一筐的迅速往下卸，員工在下面應(yīng)接不暇，原本需要個(gè)把小時(shí)才能卸完的貨，現(xiàn)在只需要十分鐘；還有紙皮怎樣捆既快速省力又節(jié)省繩子，事無巨細(xì)，他始終用實(shí)際行動(dòng)告訴員工，活要怎么干、干成什么樣才算好。

就這樣，到月末盤點(diǎn)結(jié)束，盤虧第一次史無前例地降到了5個(gè)點(diǎn)以內(nèi)，員工第一次不用自己掏腰包承擔(dān)盤虧了，每個(gè)人都很高興，覺得這個(gè)店長雖然愛開會(huì)要求嚴(yán)，但是真有兩下子！大家從內(nèi)心接受了這個(gè)高個(gè)子店長。

嚴(yán)要求，高關(guān)懷，共同突破

今年，興隆店面臨周圍居民拆遷、附近同行新店開業(yè)，七、八月份更有周邊學(xué)校放假的問題，在客流量下降的情況下，李振鋒主動(dòng)提出增長二十沒問題，爭取往三十上走。剛一提出，很多人不相信，認(rèn)為他是打腫臉充胖子，但他篤定不移。不僅如此，他還放出“大話”：興隆店店小，銷售額沒法與盛德美比，但坪效還是可以趕上盛德美的。同時(shí)，他還在心里給自己定了個(gè)目標(biāo)：業(yè)績增長，但員工的上班時(shí)間不能長，休息時(shí)間必須要保障。

說到就要想辦法做到。一方面他在員工身上找空間，一方面在商品方面找增長點(diǎn)。通過觀察，他發(fā)現(xiàn)員工做工作的計(jì)劃性和配合意識有待加強(qiáng)，比如為了保證早上營業(yè)生鮮上貨豐滿、地面衛(wèi)生干凈，超市員工要幫生鮮員工打掃衛(wèi)生，可每次都到營業(yè)時(shí)間了，衛(wèi)生還沒有打掃好。原來生鮮員工每次都把來貨全擺在賣場，想上什么就現(xiàn)找，結(jié)果搞的滿地都是一筐一筐的貨，而超市員工只能等生鮮上完貨才能打掃。見狀，李振鋒就要求生鮮員工提前把來貨整理好，把需要上的貨放一塊，不上的就庫存歸位，保證上貨打掃互不影響。

還有豆制品，總是到營業(yè)時(shí)間了還上不到排面上，直接影響了銷售，李振鋒就要求員工營業(yè)前必須上滿，多數(shù)員工都覺得單品多、量大，不可能做到，但富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的李振鋒最知道什么活需要多長時(shí)間能干完，就給員工下了死命令：自己想辦法，必須完成。第一天，員工早來了半個(gè)小時(shí)慌慌忙忙算是做到了；到第三天，有員工不用早來也做到了；十天過去，多數(shù)員工不用加班就能輕松做到；兩周后，僅有一名員工做不到，李振鋒就找這個(gè)員工談話，引導(dǎo)他如何提高干活效率，最終全員達(dá)標(biāo)。類似的例子還有很多，比如晚上9：30結(jié)束營業(yè)，李振鋒要求大家在9:40前必須結(jié)束所有工作，一開始大家都做不到，但從10:00到9:50，慢慢地也接近了目標(biāo)。李振鋒說，定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)一定要高，員工遠(yuǎn)比我們想的有智慧，有辦法。

就這樣，員工不斷地突破自我，越來越會(huì)干活，上班時(shí)間也在不斷地縮減?，F(xiàn)在，興隆店的員工已經(jīng)可以每周休息一天半了！李振鋒說，自己不想加班，更不想讓員工加班，唯一的辦法就是讓員工提高效率。雖然如此，但是興隆店的員工都知道，干不好工作就別想跟店長提休息?！皼]有干好工作就沒有休息”是李振鋒對大家的基本要求。在采訪員工時(shí)，有一句話是員工講的最多的，那就是：“我們店長管的可嚴(yán)”。端午節(jié)店里改善伙食，有兩名員工怕吃不上好吃的，沒上完貨就去伙房吃飯了，剛把飯菜盛到碗里，店長的電話就來了：立馬回來，上完貨再吃飯！問李振鋒為何如此“不講情面”，他說，原則上的錯(cuò)誤一次都不能給機(jī)會(huì)去觸犯，必須要讓員工知道任何時(shí)候都要先把工作做好。其實(shí)，他早就通知伙房，雞腿、排骨要保證人人有份，去的晚的員工也要有熱飯菜吃。

同樣在商品方面，他也在帶著大家不斷的突破。哈密瓜從一天賣20多公斤到一天500公斤，毛桃從一天200公斤到700公斤，別的小店都不想賣高端水果，他主動(dòng)向業(yè)務(wù)要貨，他說，顧客是慢慢培養(yǎng)出來的，不想提高客單價(jià)怎么提升銷售？現(xiàn)如今，榴蓮已經(jīng)有了穩(wěn)定的客源。同樣，大膽的他把鮮蝦也引進(jìn)到了店里，他篤信，只要保持新鮮、價(jià)格合理就一定有銷售?，F(xiàn)在每天鮮蝦的銷量也在30—40公斤之間。一位員工告訴筆者說，店長膽大，報(bào)貨量也大，還不走尋常路，別的小店不敢上的貨他敢，很多不可思議的事情他都能干成，這個(gè)店長是真有本事！

4、合力超市店長李志堅(jiān)：坪效超過大潤發(fā)的秘密

“4000平方米，實(shí)現(xiàn)1.89億的銷售”，這個(gè)數(shù)字是貴州合力白云店2013年所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)。

貴州合力集團(tuán)白云店位于貴陽市白云區(qū)同心路1號，全區(qū)城鎮(zhèn)人口約15萬人，周邊有星力百貨、賓隆超市、沃爾瑪、大型農(nóng)貿(mào)市場等便利店無數(shù)。這個(gè)店總體面積是6000平方米，實(shí)際上超市經(jīng)營面積約3800平方米，這指的是整個(gè)超市的經(jīng)營面積。除掉一些外租，真正的經(jīng)營面積是3800平方米。

首先是KPI分享，2013年比2012年銷售增長8.9%，客流增長是3.69%。這個(gè)增長是在整個(gè)行業(yè)里增長比較高的。2012年的客單增長是57.03%，去年是67.31%，今年的客單大概在70%左右。坪效，整體經(jīng)營面積不變，坪效增長是21.15%，2012年是39000，去年是47000。

這些數(shù)據(jù)的背后是怎么做出來的？

第一、整體經(jīng)營策略上我們做了改變

我曾經(jīng)在2004年在一家H股上市的企業(yè)做過兩年，這家公司的主席跟我們講過一個(gè)案例。在2004年，他所有賺的錢來源于三個(gè)不成熟：社會(huì)體制不成熟，市場經(jīng)濟(jì)不成熟，消費(fèi)的理性不成熟。

舉個(gè)例子，2004年我們曾經(jīng)做一次百貨的時(shí)候，買100送50的情形，連續(xù)營業(yè)72小時(shí)不歇業(yè)。我當(dāng)時(shí)記得銷售是1.23億，也就是72小時(shí)內(nèi)做了1.23億的銷售，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不再可能。

第二、實(shí)體店存在的根本

個(gè)人認(rèn)為，實(shí)體店永遠(yuǎn)是存在的，我們的銷售份額下降是有原因的。為什么會(huì)存在？

首先，當(dāng)?shù)卣切枰?，要政績、要稅收、要就業(yè)，這是網(wǎng)購永遠(yuǎn)不能給予的。

其次，老百姓需要。消費(fèi)者要看得到、摸得著的東西，而且隨機(jī)性購買很強(qiáng)。我們商場也有這種情況，每天晚上19點(diǎn)半后會(huì)有大量的客流來商場，特別是天氣越熱來商場的人越多。這個(gè)時(shí)候我們要做什么呢？天氣越熱空調(diào)要開得越足，來的人就會(huì)越多，讓他來感受一下空調(diào)，合力涼快就去合力，去了后就會(huì)隨機(jī)產(chǎn)生很多購買的東西。

三就是服務(wù)

網(wǎng)上給予的服務(wù)永遠(yuǎn)不如實(shí)體店。假如今天老婆要吃面條，老公下去買，去合力超市買把面條。結(jié)果在買面的過程中接了很多電話，隨手買了就走了。老婆一看，不對，我要細(xì)面，結(jié)果你買成寬面，怎么辦，馬上去換掉。這就是實(shí)體店的優(yōu)勢。

四是對商品品類的結(jié)構(gòu)一定要做強(qiáng)化和優(yōu)化

首先，一定要突出一線品牌。我們前期所有的一線品牌都會(huì)被二線品牌所取代，這是不正常的。這次的調(diào)整是主推一線，所有的層面都是在一線品牌，所以大家進(jìn)了超市后看到的都是品牌性商品。其次，用自由品牌取代、補(bǔ)充毛利。這是我們公司整體調(diào)整的策略。

其次，在區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)商品差異化。這是行業(yè)里最常見的做法，但實(shí)際上做起來會(huì)有一定困難。為什么？貴州這個(gè)市場是資源比較匱乏的市場，路途廣、多山區(qū)，物流不夠發(fā)達(dá)，所以是欠發(fā)達(dá)地區(qū)。很多在國內(nèi)其他北京、上海、廣州、深圳賣得非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，在這里沒有供應(yīng)鏈。這塊要實(shí)現(xiàn)對本地的差異化，就只有我們自己找。我們前期所推的一些老品牌，多樂果汁、哈根達(dá)斯雪糕，都是我們在一些大城市直采過的，補(bǔ)充性的加強(qiáng)。

三是多做補(bǔ)充性的功能性商品。對商品現(xiàn)在人們的追求已不再是解決溫飽就可以了，追求商品的細(xì)致化、功能化更多。比如現(xiàn)在的洗衣皂，以前的概念是只要洗干凈衣服就是好皂，現(xiàn)在的概念不一樣了。洗衣皂分很多種，混合型、成人的、兒童的、專用內(nèi)衣的、芳香型、手工洗衣皂等等，有很多種類，我們所要給顧客所提供的引導(dǎo)是在商品細(xì)分類要做到。功能越強(qiáng)，就越有市場。

四是這個(gè)店在2009年第一次生鮮改造是一個(gè)突破口。以前我們基本上生鮮都是以聯(lián)營為主，自營為輔，盡可能覺得把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其他人。經(jīng)營到一定過程中，生鮮就取決于我們整體銷售提升的決策表。在2009年所有的生鮮基本上實(shí)現(xiàn)95%的自營，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了巨大的飛躍。

經(jīng)營一個(gè)門店就像導(dǎo)演一部電影。這個(gè)門店經(jīng)營得好，跟門店的員工的專業(yè)技能有很大關(guān)系。干部是劇組，安排員工把事情做完美，服務(wù)好顧客，就像劇組一樣，把人組織起來，把劇情布置好就能有一部好作品。對于一個(gè)商場來講，要不斷變化，不斷創(chuàng)新，不斷改變和引導(dǎo)顧客的思維，形成合力，讓顧客不斷感覺有新意。

5、沃爾瑪最優(yōu)秀店長講述他如何帶團(tuán)隊(duì)并讓門店業(yè)績快速提升

我以一名普通員工的身份，于1997年進(jìn)入沃爾瑪中國門店，07年開始到成都門店團(tuán)隊(duì)中來。坦率說，當(dāng)時(shí)的店很差，經(jīng)過我們大家的一起努力，經(jīng)過調(diào)整，很欣慰：從次年的4月開始，門店的各項(xiàng)KPI數(shù)據(jù)都達(dá)到乃至超出公司的期望，由此獲得了公司和當(dāng)?shù)卣o予的許多榮譽(yù)。

做零售，換崗是很經(jīng)常的事，如何有效建立領(lǐng)導(dǎo)力和威信？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)常常因?yàn)榈揭粋€(gè)新的團(tuán)隊(duì)，而下屬報(bào)以一種懷疑和不信任的目光，也就是所謂的磨合期。

1.第一時(shí)間讓你的團(tuán)隊(duì)接受你，要有巧妙的技巧，引用電視劇《亮劍》主角李云龍的一句話就是：狹路相逢勇者勝，先聲奪人。

2.我每去一個(gè)新門店，總是會(huì)先把副店總、部門經(jīng)理等召集聚餐，表示讓大家認(rèn)識我。由此，我發(fā)現(xiàn)他們的眼神有些懷疑，其中有一個(gè)做生鮮出身的副店總的表現(xiàn)最嚴(yán)重。我就很主動(dòng)，用眼光去和他對接。他很傲慢，“我在沃爾瑪工作了12年，我在零售業(yè)15年了?！?/span>

典型的倚老賣老。我就針鋒相對，積極發(fā)出各種專業(yè)追問。這那樣的場合下，我又是領(lǐng)導(dǎo)，而且專業(yè)水平不比他差，就給在場的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我開始建立威信。

2.善于推銷你自己，在下屬面前展現(xiàn)你的業(yè)務(wù)技能。比如做賣場，巡店，你所發(fā)現(xiàn)的問題一定是讓你們的下屬認(rèn)可的。比如部門經(jīng)理會(huì)上，你發(fā)表對零售業(yè)的一些理解，對公司程序的把握，不停地提出要求。總之，利用多種形式，傳遞你的專業(yè)。

3.出色的溝通技巧。也就是我們說的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在我的公司里，每一個(gè)成為門店高級管理層的人，都會(huì)經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的課程培訓(xùn)，管理層基本上都具備一定的溝通和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你要不停地對員工說感謝，鼓勵(lì)他們。

不要向員工很強(qiáng)勢地傳達(dá)你本人意愿。要及時(shí)肯定和鼓勵(lì)員工。有一次，我去上早班。經(jīng)過賣場路口時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)前臺主管親自在做迎賓，而且很熱情；我就順便說：“辛苦了，做得真棒。”是最簡單的條件反射。

一周后的經(jīng)理主管會(huì)議上，那個(gè)主管站起來分享一周內(nèi)最高興的事。他說：我那天代崗，是因?yàn)槟莻€(gè)迎賓臨時(shí)請假了，店總即使給予我反饋，我一整天都很開心，很有干勁。這個(gè)很關(guān)鍵，門店高級管理層永遠(yuǎn)不要忽視員工的感受。

4.建立領(lǐng)導(dǎo)絕對威信。就是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，執(zhí)行力是保障團(tuán)隊(duì)成功的。

在我的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)遇到過這樣的一位上司。我是從其他門店調(diào)到她那里的，這個(gè)管理者給我的第一感覺很好，能說會(huì)道，字也寫得好，人也長得漂亮。她每一天班前班后會(huì)，都會(huì)交代很多工作給我所在的部門，我也是每一條都認(rèn)真記下。有一天我突然發(fā)現(xiàn)，怎么所有的工作好像都是我一個(gè)人在干？其他部門同事最多就是在交接本上簽個(gè)字。他們說，你傻啊，為什么那么辛苦呢，跟自己過不去？我說不對，上司交代的事情一定要做好。他們說，不用做的，無所謂的，因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)從來就不會(huì)去檢查工作的。

原來如此！人都是有惰性的，于是我就嘗試少做一點(diǎn)，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后來也不做了。我也觀察，剛開始還有犯罪感，但發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)還是每次都沒有過問，我就放心了。故事里面，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的失敗在于沒有監(jiān)督和跟進(jìn)。

從此，我的大腦里根深蒂固地認(rèn)為：一個(gè)管理者必須對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督跟進(jìn)。這是我現(xiàn)在做到門店乃至區(qū)域中很有威信的緣故，我沒有其他特長，我就是最細(xì)心；我的記性很好，哪怕我去休假十幾天了，回去之后，之前講過的那些事情統(tǒng)統(tǒng)跟進(jìn)。所以，助理都很怕我。他們說，“老板（注：即店總）說的是，親自干，馬上干。”

威信的最高境界是用眼神傳遞指令。也沒有什么訣竅，就是把簡單的事情，堅(jiān)持做好。

有了一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，是否就代表團(tuán)隊(duì)成功呢？不是。它只是一個(gè)基礎(chǔ)，絕對不是唯一因素，因?yàn)檫€要培訓(xùn)你的員工。

我們有了這些基礎(chǔ)，還不要忘了激勵(lì)。文化、氛圍，在深深吸引著大家。我們的管理層在門店，從來不輕易指責(zé)員工，都會(huì)有一種商量的口氣在里面，會(huì)主動(dòng)地跟員工進(jìn)行互動(dòng)。他們感到自己是公司的主人，做事情會(huì)更有積極性，激勵(lì)是士氣的催化劑。

我有個(gè)實(shí)際案例，發(fā)生在3個(gè)月前。我早上去巡店，經(jīng)過食品分區(qū)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)一直很優(yōu)秀的主管在那里促銷方便面。我問，你昨天賣多少？他說，一百包。我問為什么，他說才每包1.6元，促銷又能試吃。我問還有多少，他說800。我問他今天準(zhǔn)備賣多少，他答500。我知道他這是在興奮狀態(tài)。我突然想，給點(diǎn)激勵(lì)。我說如果你要能在5點(diǎn)下班前賣完，我給你一個(gè)嘉獎(jiǎng)，還加了一句：你行。結(jié)果，四點(diǎn)不到，他的電話打來了，搞定。這個(gè)事情之后，我繼續(xù)關(guān)注他，發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)非常好，見誰都打招呼。所以，要善待員工。

要想超出顧客期望，還有三件事要做好：快捷、友好、整潔。

我們的顧客是我們的“老板”。在員工守則里，這是排第一的，顧客是你的老板；第二條，如有疑問，參看第一條。把顧客真正當(dāng)成老板，要靠員工去服務(wù)實(shí)踐。

快捷。保持有貨，補(bǔ)滿空位。員工在賣場，隨時(shí)把各項(xiàng)工作做好，讓顧客滿意而歸。

友好。大家都知道沃爾瑪有三米微笑，我強(qiáng)化的是：永遠(yuǎn)記得說歡迎和謝謝，了解商場各部門和商品，解答顧客疑問。帶領(lǐng)顧客到所需商品陳列。最關(guān)鍵的是：你要真誠。

整潔。保持通道寬敞明亮。在中國，似乎任何節(jié)假日的商場都是寸土寸金，部門的銷售壓力在那里，就有許多賣場里出現(xiàn)無處不在的堆頭。我們的團(tuán)隊(duì)，一定嚴(yán)格要求：沒有我的允許，任何人不得在賣場私加堆頭。我的通道，一定要有足夠的空間留給顧客。

最重要的，當(dāng)然還是“天天平價(jià)”，用最低的成本，追求最大的效益。

成本控制是關(guān)鍵，你的成本不低，你不可能有最好的價(jià)格給顧客；以前有經(jīng)常由供應(yīng)商買單的情況，但你不能向供應(yīng)商無限期壓價(jià)，要一起來雙贏。

來源：龍商網(wǎng)

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