3D打印、O2O、C2M、大數(shù)據(jù)……當(dāng)這些互聯(lián)網(wǎng)熱詞與傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)合，會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？2014年，銷售收入約20億元，實(shí)現(xiàn)200%增長，個性化定制產(chǎn)能達(dá)100萬套/年，這就是青島紅領(lǐng)集團(tuán)交出的“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”試驗(yàn)成果。

　　早在2003年，紅領(lǐng)從一家傳統(tǒng)OEM代加工廠商開始了轉(zhuǎn)型之路，專注于服裝的個性化定制。

　　當(dāng)時，紅領(lǐng)做了一個讓大多數(shù)企業(yè)無法想象的決定——將美國紐約市場作為試驗(yàn)的大本營。通過十多年的努力，紅領(lǐng)從每天生產(chǎn)十多套定制化的服裝，到每天可以生產(chǎn)兩千套。紅領(lǐng)逐漸找到了發(fā)展方向，以及繼續(xù)存在的價值。

　　在美國發(fā)展的如火如荼之時，董事長張代理一直不允許拓展國內(nèi)市場，而是不斷對工廠進(jìn)行改造和試驗(yàn)。用他的話來說：“如果沒有真正優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場拓展得越快，實(shí)際上消亡得也會越快?！?/p>

　　2014年，紅領(lǐng)第一次走進(jìn)中國人的視野，開始嘗試拓展國內(nèi)市場。但這一次，紅領(lǐng)震驚了整個傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一時間，它成為轉(zhuǎn)型升級的典范。

　　傳統(tǒng)服裝業(yè)的三大痛點(diǎn)

　　1995年，紅領(lǐng)集團(tuán)正式成立。事實(shí)上，紅領(lǐng)所處的服裝定制產(chǎn)業(yè)面臨著三大痛點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型也是希望能擺脫這些困擾。

　　第一，中國制造經(jīng)歷了相當(dāng)一段的繁榮期，當(dāng)然這個繁榮主要來源于人口的和政策的紅利，當(dāng)這些紅利慢慢消退，成本優(yōu)勢也在逐漸消退。

　　成本不具備優(yōu)勢，又沒有核心技術(shù)，在這場經(jīng)濟(jì)大潮中，究竟應(yīng)該回歸哪里呢？回歸市場和客戶需求的原點(diǎn)，真正圍繞客戶的需求，打造自己的核心競爭力，而不是簡單提高效率，降低成本，就能夠生存下來，所以這是制造業(yè)的第一個痛點(diǎn)。

　　第二，成衣行業(yè)無法逃離庫存這一痛點(diǎn)，大部分企業(yè)賺來得錢都變成一堆庫存。為什么成衣行業(yè)有這么多庫存呢？從兩個角度上分析，一個是供應(yīng)鏈的角度，成衣行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則是：通過研究明年的流行趨勢和往年的銷售數(shù)據(jù)，提前一年研發(fā)產(chǎn)品；再找面料、輔料生產(chǎn)廠家，一般起訂至少800米的面料；再找到成衣廠家，同款衣服至少起訂800件。因此，當(dāng)推出一款產(chǎn)品時，至少要滿足這兩個最低起訂量。所以，庫存便已經(jīng)存在。

　　而從研發(fā)系統(tǒng)看，ZARA創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡，它把設(shè)計(jì)師體系變成了買手模式，把全世界各大品牌店、各大賣場銷售最好的衣服，做局部修改后下單生產(chǎn)，十個工作日可以上架出售。所有服裝企業(yè)都在感慨其背后強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。

　　另一個角度是價位，服裝行業(yè)的潛規(guī)則是，在面料費(fèi)和加工費(fèi)的成本上，服裝品牌的零售價會乘以5到10倍。其實(shí)，當(dāng)成本100元的襯衣，零售價到1000元的時候，500元已經(jīng)是庫存。如果再平攤經(jīng)營渠道的營銷、管理費(fèi)用，商家也沒有賺錢，所有的費(fèi)用都轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，所以這是傳統(tǒng)成衣行業(yè)很重要的痛點(diǎn)，價格節(jié)節(jié)升高，商家也沒有賺錢，消費(fèi)者也為此買單。

　　第三，從定制行業(yè)所具備的特點(diǎn)來看痛點(diǎn)。首先，對經(jīng)驗(yàn)的依賴性特別的強(qiáng)，包括量體和打板。其次，花費(fèi)時間長，成本高。

　　而紅領(lǐng)已經(jīng)摸索出一套可以解決這一系列痛點(diǎn)的方案。

　　3D智能打印代替手工打版

　　顯然，紅領(lǐng)是率先在傳統(tǒng)服裝行業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新者。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入加速期，紅領(lǐng)集團(tuán)創(chuàng)始人張代理便開始著手建立數(shù)據(jù)庫，用了11年時間，投入2.6億元資金，建立了自己的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并推出訂單提交、設(shè)計(jì)打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的RCMTM（Red Collar Made to Measure，紅領(lǐng)個性定制）互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　通過RCMTM平臺，客戶可以在網(wǎng)上參與設(shè)計(jì)、提交個性化正裝定制的需求，數(shù)據(jù)立即傳到制造工廠，形成數(shù)字模型，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行打版，此后的裁剪、縫制與加工、成品檢驗(yàn)與發(fā)貨則由人工完成。而這整個周期，僅需要7個工作日，而一般傳統(tǒng)的服裝企業(yè)需要至少一個月交貨。

　　RCMTM平臺的關(guān)鍵是用3D智能打印代替手工打版。

　　一般服裝定制要經(jīng)歷量體、打版、剪裁、縫制、試穿、修改等步驟，基本由手工完成。而且服裝定制對量體師、打版師的經(jīng)驗(yàn)要求很高，紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)舉例，早在五六年前，國內(nèi)打版師的最高年薪已經(jīng)達(dá)到3000萬。

　　高人力成本必然帶來高商品價格，服裝個性化定制也因此成為少數(shù)人的“專利”。

　　所以，傳統(tǒng)渠道服裝的零售價一般在成本價的5—10倍，而紅領(lǐng)研發(fā)了一套量體方法，員工哪怕沒有任何經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過五個月的培訓(xùn)也能變成量體師。而大數(shù)據(jù)和3D打印的應(yīng)用則使得制版工作由機(jī)器完成。工業(yè)化和信息化的融合大大降低了紅領(lǐng)的生產(chǎn)成本和人力成本，因此其定制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本僅比批量生產(chǎn)高出10%，加價率僅為2倍，讓顧客能夠以相對便宜的價格享受到高品質(zhì)的個性化定制產(chǎn)品。

　　對于紅領(lǐng)而言，所謂的個性化是體現(xiàn)在兩個維度，一個是款式的個性化，可以從面料、領(lǐng)子、袖口等各個方面讓衣服視覺上呈現(xiàn)個性化的效果。另一個是形體的個性化，真正個性化定制的服裝，是根據(jù)每個人個性化的體形來打造一個獨(dú)一無二的版，可以掩蓋人體的不足，發(fā)揮人體的優(yōu)勢。

　　過去10多年，紅領(lǐng)每年大約積累40萬套西裝制作數(shù)據(jù)，由此衍生的數(shù)據(jù)規(guī)模達(dá)到百萬億級。顧客只需輸入身體19個部位的25個數(shù)據(jù)，系統(tǒng)便可以用制作建筑圖紙的方式，自動生成最適合的版型，進(jìn)行計(jì)算機(jī)3D打版。

　　不僅如此，顧客還可以在平臺上自主設(shè)計(jì)，自主選擇自己想要的款式、面料、裁剪、紐扣的樣式和數(shù)量、刺繡的內(nèi)容，甚至每一處縫衣線的顏色和縫法，進(jìn)行真正意義上的個性化定制。通過款式數(shù)據(jù)和工藝數(shù)據(jù)囊括了幾乎全部的設(shè)計(jì)流行元素，能滿足超過百萬萬億種設(shè)計(jì)組合，覆蓋99.9%的個性化設(shè)計(jì)需求。

　　除了滿足個性化，紅領(lǐng)還可以大規(guī)模的批量生產(chǎn)，在張?zhí)N藍(lán)看來，如果不能隨意的增減生產(chǎn)數(shù)量，就沒有真正把個性化融入到工業(yè)化生產(chǎn)中。

　　事實(shí)上，紅領(lǐng)另一個突破點(diǎn)正是改造了生產(chǎn)和組織流程，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模化的定制生產(chǎn)。紅領(lǐng)的客戶可以在全球各地可以通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)衣服，然后直接連接工廠進(jìn)行下單。

　　以一個訂單為例，會以訂單信息作為核心線索，在組織節(jié)點(diǎn)進(jìn)行工藝分解和任務(wù)分解，以指令推送的方式將分解任務(wù)推向各部門，以基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的數(shù)據(jù)傳感器，持續(xù)不斷地收集任務(wù)完成狀況。通過全程數(shù)據(jù)驅(qū)動，傳統(tǒng)生產(chǎn)線與信息化深度融合，實(shí)現(xiàn)了以流水線的生產(chǎn)模式制造個性化產(chǎn)品。

　　目前為止，紅領(lǐng)一年可以生產(chǎn)一百萬套個性化定制的產(chǎn)品。