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提升企業(yè)的學習氛圍 諸多企業(yè)，從培訓需求調(diào)研到培訓計劃、培訓組織和培訓評估，其培訓體系已基本完備。但是，大部分企業(yè)的培訓還處在被動“填鴨”的階段，對于員工培訓的認識定位仍停留在“灌輸式”的課堂上。諸多企業(yè)在建設學習型組織方面的努力，更多的是提高培訓頻次、擴展培訓范圍和增加培訓經(jīng)費。所以，培訓負責人仍備感力有不逮，員工對培訓亦抱怨連天，培訓工作仿佛千斤重拳打在棉花上，綿軟無力。 癥結(jié)其實很簡單。因為龐大、復雜的培訓體系并不是企業(yè)培訓工作良好運行的充分條件。片面追求培訓體系的完備性、追求培訓數(shù)量的提升，往往使企業(yè)陷入了形而下的泥潭。如果不能從學習的高度來組織員工的學習與發(fā)展，看不清學習的內(nèi)在邏輯，企業(yè)就無法有效組織企業(yè)的學習。 學習包括培訓，而培訓替代不了學習，學習的內(nèi)涵和外延遠遠超越培訓。你還是僅僅關(guān)注培訓，而忽略學習嗎？趕快為企業(yè)創(chuàng)建學習動力圈吧，讓員工的學習充滿主動性的動力，我們需要實現(xiàn)從培訓到學習的跨越。從學習內(nèi)容到學習方式，從學習應用到學習效果，取材于實際咨詢案例的凱洛格方法一定能給您帶來諸多啟示。 1、創(chuàng)建學習動力圈 凱洛格經(jīng)過深入研究，創(chuàng)造性地提出了企業(yè)學習動力圈模型。其內(nèi)在含義就是：通過營造良好的學習氛圍，為員工提供適合的學習內(nèi)容和學習方式，并促使員工將學習的成果應用于工作，從而收到良好的學習效果。學習動力圈為企業(yè)設計卓越的學習發(fā)展體系提供了有效指引。 形而下學謂之器，形而上學謂之道。當前許多企業(yè)的問題在于將目光集中在培訓體系與流程上，而忽視了對企業(yè)學習內(nèi)在邏輯的理解與把握，因而陷入了形而下學的泥沼。Keylogic諸多咨詢實踐證明，企業(yè)學習動力圈是一種“道”與“術(shù)”的完美結(jié)合。為什么呢？讓我們先看看它的“物理原理”，這也是企業(yè)學習的內(nèi)在邏輯。 要實現(xiàn)企業(yè)學習的價值，首先需要提升員工學習的動力，創(chuàng)造良好的學習氛圍。在員工愿意學習、企業(yè)支持學習的情況下，著重需要解決的就是學習的適用性問題，也就是員工“學什么”和“怎么學”的問題，也就是“量身定制做培訓”的問題。 員工以合適的方式學習了合適的內(nèi)容之后，如果不去應用，也同樣實現(xiàn)不了學習的價值，因而需要各種促進學習成果應用的機制來保障員工的“學以致用”，在實踐中運用并熟練掌握所學知識和技能，提升學習成果的應用性。 最后，還應當評估學習的效果，員工能力提升了哪些還欠缺哪些，有哪些需要進一步改進的地方。對學習進行評估，使員工和企業(yè)對學習的效果有充分認識，進一步激發(fā)學習動力，是促進學習動力圈循環(huán)運動的必要環(huán)節(jié)。因而效果評估模塊既是學習價值鏈上的最后一環(huán)，也是學習動力圈上銜接首位的重要一環(huán)。 這樣，從動力出發(fā)，保障學習的適用性和應用性，并以效果檢驗收尾，才構(gòu)成了企業(yè)學習完整的內(nèi)在邏輯，構(gòu)成了實現(xiàn)企業(yè)學習價值的完成價值鏈，保障企業(yè)學習價值的實現(xiàn)。 在這個閉環(huán)中，員工的學習動力得到適用的學習內(nèi)容與方式的滿足；學習成果得到促進應用機制的推動，從而轉(zhuǎn)化為能力提升，這種提升又通過多角度、多方面的學習效果評估展現(xiàn)出來，從而進一步增強了企業(yè)學習的信心與動力。動力、適用性、應用性和效果的價值鏈首尾相連，形成一個可以自身滾動發(fā)展的閉環(huán)，前后相繼的學習動力圈，保障了企業(yè)學習發(fā)展體系的高效運轉(zhuǎn)。 綜上所述，學習動力圈不是什么高深的學術(shù)理論，而是一種可操作性極高的應用實踐，它為21世紀的組織學習建立了新的典范。學習動力圈效用的證據(jù)就是諸多公司在該模型指引下重構(gòu)了學習發(fā)展體系之后，所獲得的巨大學習業(yè)績，這些公司既有全球500強的大眾汽車，也有本土的微型組織，如東莞移動。透過企業(yè)學習動力圈，跳出需求分析、課程開發(fā)、培訓實施和評估總結(jié)等培訓工作的事務性思維，按照企業(yè)學習的內(nèi)在邏輯打通企業(yè)學習的價值鏈，從培訓到學習的“跳龍門”方能實現(xiàn)。 2、讓員工充滿學習動力 員工大概分為三種：自燃物、易燃物、不燃物。所謂的“自燃物”，不用點，自己會燃燒，代表主動學習?！耙兹嘉铩本褪桥赃呌谢?，它就會燃燒起來，也就是周遭有學習的氛圍，他就會跟著學習；再有就是“不燃物”，你再怎么“燃燒”，他都不會“燃”。所以當企業(yè)在挑選員工的時候，就是要看他本身有沒有學習的熱情，至少要是個“可燃物”，這樣才能提升整個組織的學習熱情，形成一個大家都喜歡的學習道場，讓“可燃物”能夠時時刻刻在燃燒，然后有朝一日變成“自燃物”。孔子認為學習的人有四種層次：“生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣”。他把遇到困難還不學習的人，列為最下等，就是“不燃物”，我們真的無能為力，只能在選人的時候盡量過濾掉。 激發(fā)學習熱情，讓員工變成“自燃物”的催化劑有很多，比如設計學習激勵機制、增強學習自主性、經(jīng)理彼此教練等，當然還有嚴格的考試、工資激勵。例如HP的銷售大學，盡管銷售大學是一所沒有圍墻的學校，但對于學員來說，順利畢業(yè)也要經(jīng)過刻苦的學習奮斗過程。在此期間，需要經(jīng)歷每學期的期中和期末考試，以及導師的嚴格評判。通常在學習2~3年后，參加“卓越銷售培訓”的銷售人員就可以從銷售大學畢業(yè)了，他在學校中獲得的各種分數(shù)不僅對他的業(yè)務有很大幫助，甚至與他的工資、獎金、公司股票等也緊密相關(guān)。 最佳實踐：HP卓越銷售培訓 “卓越銷售培訓”是惠普公司針對全球頂尖銷售人員的培訓，對象包括售前、銷售和市場人員，旨在打造出一支惠普全球的精英銷售團隊，更好地服務客戶。“卓越銷售培訓”這強有力的學習激勵機制，首先要通過全面評估、認清差距、厘定目標、激發(fā)學習動機。 第一步是在線測評，在HP系統(tǒng)中有180多道測試題目，通過銷售人員的回答來評估他的行為能力和業(yè)務能力。第二步，銷售人員還要與他的經(jīng)理進行一對一的問答，列出需要改進的方面。第三步則是將以上兩步的結(jié)果綜合分析，每名銷售人員都會得到一份個人發(fā)展計劃表，在這個表中，會詳細列出銷售人員哪些方面強、哪些方面弱，以及哪些方面需要改進。 同時，“卓越銷售培訓”還會依據(jù)能力模型，通過評價中心，為參加培訓的銷售人員做進一步的評估，評估他究竟具備什么樣的能力，且他的這些能力現(xiàn)階段處于什么水平，繪制出個人的“能力差距曲線”?；萜盏摹白吭戒N售培訓”并不是一味地將知識灌輸給銷售人員，而是先要根據(jù)銷售人員的實際情況進行分析和評估，之后定制化地實施培訓。 在做完個人全面評估后，銷售人員就可以進入銷售大學（salesuniversity）學習了。在銷售大學里除了有面對面講師授課外，銷售人員還也可以通過在線網(wǎng)絡學習銷售大學的課程，上面有各種各樣的統(tǒng)一課程和定制課程，可根據(jù)個人發(fā)展計劃進行自由選擇。同時，在培訓期間，公司會為每名員工指派一位資深經(jīng)理人作為導師，進行一對一的指導。 孔子提出三種不同層次的學習態(tài)度：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。他所鼓勵的是“樂之者”，即對學習產(chǎn)生濃厚樂趣的學生，喜歡學習的次之，認識學習重要性的再次之。 作為咨詢公司，我們的員工常常去出差，在機場等飛機的時間會很多。在等飛機的時候，有人會直奔書報廳，利用這些時間來看書，有些人只會做著發(fā)呆。在飛機上的時間很長，也是有些人看書，有些人發(fā)呆。觀察下來，身邊大概只有1/10的人是利用這些破碎的時間來學習的。在生活當中，往往會有很多類似的破碎時間，只有對學習有熱情的人，才能撿到這種時間的金子。 學習的熱情是可以有限度被激發(fā)的，企業(yè)要身體力行地去激發(fā)員工學習的熱情。很多人認為培訓是培訓部門的事，創(chuàng)建學習動力圈就是要讓整個企業(yè)成為學習的道場，人人都身在其中。企業(yè)大學應該幫助員工及組織創(chuàng)造出一種在工作中終生學習的氛圍，從一次性的培訓活動轉(zhuǎn)向建立持續(xù)學習的文化，讓大家學習什么很重要，但更重要的是讓大家學習如何學習，以及熱愛學習。 有形的學習制度，推動從“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W”，再加上自燃型員工和易燃型員工的學習熱情，就會慢慢生出一種“無形”的學習氛圍，濃濃地彌漫整間公司，成為組織能力得以持續(xù)提升的長久動力源。當這種可貴的學習動力與氛圍具備后，更為重要的是如何滿足這種學習的需求。 3、從適用、會用到應用 在企業(yè)培訓理論中，有一個通俗的“三用”模型，即適用、會用和應用。學習的內(nèi)容一定要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合；其次，學習者要“會用”，只有會用才能最終轉(zhuǎn)換成技能，在這個環(huán)節(jié)，需要進行學習活動設計，確保學員能夠掌握和練習?！爸焙汀靶小蓖耆莾苫厥拢斫庹J同甚至很興奮都只能算“知”，只有“應用”才是行?！罢n上激動，課下不動”的培訓局面要革新。適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個“有用”的培訓。 即使領導非常重視培訓，部門非常支持培訓，員工非?？释嘤?，但學習的適用性不高，員工學不到自己需要的東西，或者以不適當?shù)姆绞綄W習所需內(nèi)容，既制約學習的效果，也會反過來使學習的動力大打折扣。這就是令企業(yè)備感困惑的兩大問題：學什么、怎么學。那么，如何確定員工的學習內(nèi)容和學習方式呢？ 企業(yè)為員工提供培訓是需要付出成本的，員工“學什么”應當由其完成崗位工作所需要的能力來決定。分析崗位能力需求就成為確定員工學習內(nèi)容的依據(jù)，這部分在“繪制學習地圖”一章中有更詳細的論述。 “怎么學”的問題貌似較為簡單，因為許多企業(yè)的培訓方式往往較為單一，但隨著學習發(fā)展領域理論與實踐的發(fā)展，各種新的學習方式層出不窮。與一個知識點或技能相匹配，可以為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團，等等。引入多種學習方式，不僅能讓學習收到更好的效果，學習方式的多樣化也是激發(fā)員工學習興趣的重要手段。 但這時，如何為學習內(nèi)容選擇最為合理有效的學習方式就變得更為復雜。當員工“學什么”和“怎么學”的問題都解決之后，我們就可以將其進行組合成各種學習活動。 從“非系統(tǒng)化”到“體系化”，企業(yè)的學習發(fā)展體系建設前進了一大步。然而，局限關(guān)注于個人能力的提升，缺乏對公司業(yè)務問題、員工績效問題的有效干預，以及難以衡量培訓對公司經(jīng)營帶來的收益，使得越來越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務化”的發(fā)展階段。 4、構(gòu)建“密聯(lián)戰(zhàn)略”的學習發(fā)展 在“業(yè)務化”發(fā)展階段，企業(yè)學習無論在理念定位還是在效用價值上，均有質(zhì)的飛躍。在這個階段，企業(yè)開始關(guān)注學習與戰(zhàn)略的真正關(guān)聯(lián)，將“學習”視為重要的管理工具，可以幫助解決實際業(yè)務問題，提升企業(yè)的組織能力。企業(yè)的培訓與學習活動帶來可衡量的組織收益。 在這個階段，企業(yè)的學習發(fā)展顧問開始轉(zhuǎn)型為績效咨詢顧問，通過識別并分析員工的績效差距，設計相應的學習或績效干預解決方案，幫助提升企業(yè)員工績效，解決實際業(yè)務問題，成為業(yè)務部門的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識到員工發(fā)展是重要的管理職責，能夠運用培訓與學習解決員工績效問題，培訓的結(jié)果能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)務部門的實際行動。 華潤集團公司是企業(yè)學習“業(yè)務化”發(fā)展階段的代表。自2003年，華潤集團引入行動學習以來，華潤在領導力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，行動學習成為企業(yè)難題破解與組織績效改進的利器。2005年年底，華潤燃氣開展了“兩降”（降低工程造價、降低供銷差）的行動學習活動。到2006年年底，增收節(jié)支共5500余萬元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動學習。項目小組運用因果分析網(wǎng)絡圖對企業(yè)贏利能力進行分析，找到了影響成本的關(guān)鍵因素。通過半年努力，行動學習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到2006年年底的14.8%，遠遠超出了預期目標。 行動學習讓華潤集團的各級管理人員看到了實實在在的組織收益，在集團內(nèi)部得到快速的傳播與運用。原集團董事長陳新華評價“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。 在“戰(zhàn)略化”階段，企業(yè)學習被直接用來面對未來發(fā)展的不確定性。通過學習與研討，企業(yè)高管層對共同風暴未來可能的變化做出相應的規(guī)劃。同時，利用大量的培訓與學習，可為企業(yè)未來的組織能力轉(zhuǎn)型做好準備，以應對可能的變數(shù)。 GE公司在伊梅爾特執(zhí)掌后，由不斷并購增長的理念轉(zhuǎn)向“內(nèi)生性增長”，強調(diào)“創(chuàng)新”與“新業(yè)務增長”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設計并實施了LIG(leadership、innovation&growth)領導力、創(chuàng)新與增長學習項目，旨在提升GE公司的創(chuàng)新能力，推動各事業(yè)部業(yè)務領導人思考未來6~8年可能的業(yè)務機會并形成戰(zhàn)略舉措，為下任的領導人員播下新業(yè)務的“種子”。這種持續(xù)的面向未來的學習與研討，成就了GE公司遠見卓識及源源不斷的創(chuàng)造力。 從“非系統(tǒng)化”到“戰(zhàn)略化”，企業(yè)學習逐漸發(fā)展成為公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競爭力。企業(yè)在規(guī)劃學習與發(fā)展體系時，可參考以上不同的發(fā)展階段，明晰當前所處階段，并設定未來的發(fā)展方向。 樓主的其他話題 《培訓師的工具箱》 愛立信公司的員工培訓體系 一些管理中實用的心理學效應 顛簸的土豆車 石頭的功用 石頭的功用 |
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