如何讓管理者勝任？

昵稱4914996 2015-05-23

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導(dǎo)語如何才能使管理者與其崗位匹配？如何才能培養(yǎng)形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊？拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中，用“六階段”領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為企業(yè)給出了有效的解決方案。陳春花帶您共讀這本管理經(jīng)典，走進(jìn)大師的思想精髓。

拉姆·查蘭是我特別喜歡的一個獨特的研究學(xué)者，他一直以管理咨詢的身份工作，但是其著作所探討的話題的研究價值，給我很奇特的啟示，我總是把他的作品一一推薦我所熟悉的人，自己也不斷閱讀他的著作，從中尋求管理實踐難題的解答。比如他的《持續(xù)增長》一書，讓我了解到任何行業(yè)、任何時候都有增長的機(jī)會，沒有哪個企業(yè)成功到不可能失敗等等，這些企業(yè)管理實踐中遇到的問題，在他那里都得到分析，并給出解決方案?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書也表現(xiàn)出拉姆·查蘭一貫的研究思路，對如何形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊，給出解決方案。

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實不很準(zhǔn)確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進(jìn)也是原因之一。

對于這部分已意識到問題的企業(yè)，不論是人力部門還是員工本人，我愿意與大家分享這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。以我的經(jīng)歷來看，這些意見是有理也應(yīng)有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”在100多家海外企業(yè)的實踐，也已經(jīng)表明了這一點。

對于另一部分自我感覺良好，尚未意識到問題的企業(yè)或員工，我也推薦這本書。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方式，根據(jù)一些特定的現(xiàn)象或線索，揭示出問題發(fā)生的具體層級，以及這個層級的人們所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助之外，我推薦本書的最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當(dāng)前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，則應(yīng)先行一步。

以本書所揭示的現(xiàn)象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級的更為重要的工作。但傳統(tǒng)上傾向于認(rèn)為，“事必躬親”是管理者的美德，其萬世楷模就是諸葛亮。自從引進(jìn)現(xiàn)代管理學(xué)以來，我們就認(rèn)識到這個觀念的問題。其實歷史上很早就有人反省諸葛亮的這種事無巨細(xì)、事必躬親的管理風(fēng)格，認(rèn)為其阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致“蜀國無大將”，領(lǐng)導(dǎo)梯隊的斷裂葬送了蜀國一統(tǒng)天下的光明前程。但是，這種狀況在近現(xiàn)代的政治上和如今的企業(yè)里仍然沒有改觀。為什么不論在政府里還是在企業(yè)里，“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？

圖1 事必躬親的諸葛亮

當(dāng)然，背后的原因可能很復(fù)雜。可能是基于鞏固權(quán)力基礎(chǔ)的考量，可能是借此遠(yuǎn)離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風(fēng)格導(dǎo)致整個管理層都只能做下一個層級的工作?？傊?，用本書的語言來說就是：領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會做最重要的事情。

正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可能會同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤的層級的問題：一線經(jīng)理大多數(shù)的時間都在做員工的工作；事業(yè)部總經(jīng)理在做副總經(jīng)理應(yīng)該做的職能型管理工作；集團(tuán)高管專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作。這不僅導(dǎo)致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負(fù)面影響。不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯位甚至已經(jīng)成為一種沾沾自喜的文化。

確保管理者所在的管理層級與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念相符合，對于企業(yè)而言是一項挑戰(zhàn)。在當(dāng)今這個領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的時代，在當(dāng)今這個職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰(zhàn)。

本書為我們提供了一套工具。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。