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蘋果都走下坡路,小米還能走多遠

 北書房2014 2015-05-04



之前一篇名為《深度內(nèi)幕:跟產(chǎn)品經(jīng)理雷軍聊小米半年100億的真相》的文章紅遍整個網(wǎng)絡(luò)體系,從各大財經(jīng)媒體、門戶網(wǎng)絡(luò)、微薄、乃至微信,無處不在。這樣的文章之所以會紅,歸結(jié)于以下幾點:第一、對成功企業(yè)的深度揭秘;第二、企業(yè)家雷軍的個人魅力;第三、網(wǎng)絡(luò)時代下的內(nèi)容為王;網(wǎng)絡(luò)時代下,從不缺乏觀點和內(nèi)容,但對名企的深度揭秘、對企業(yè)家深度訪談,在一個渴望成功、充滿好奇的營銷時代,必火無疑。


在該文中,創(chuàng)始人雷軍深度剖析總結(jié)了小米成功的6大因素,并對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。小米的成功總結(jié)為6條:電商、社交媒體、把手機當電腦做、群眾運動、粉絲經(jīng)濟和硅谷式創(chuàng)業(yè)。但雷說:小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背后的真正秘密。


小米成功的核心:高性價比


其實,成功需要那么多的條條框框嘛!真正的高手從來都是手起刀落、一招致命;當然,上面分析總結(jié)的那些都對。跳出小米看小米的目前成功,小米的成功核心歸納就四個字:高性價比。正如蘋果的成功一樣,開創(chuàng)智能手機時代;三星是大屏手機;與其說小米是“發(fā)燒友”手機,不如說是“一群想買蘋果的人,舍不得花那個錢,然后小米以發(fā)燒友的噱頭出場說我這個和蘋果差不多,但價格減半”。


“性能和蘋果差不多,價格減半”,這才是小米真正的殺手锏,2000元左右,應(yīng)該說在市面上你很難慢到同等性價比手機。


當然從營銷的角度來說,你不能說你性價比高啊,那樣會讓買的人很沒面子,所以雷軍打的是“發(fā)燒友”,“發(fā)燒友”這個概念即滿足了消費者購買的虛榮心、又再一次驗證了手機的技術(shù)品質(zhì),此外,所謂的饑渴營銷及粉絲的高參與度,都只是營銷的手段而已。對于互聯(lián)網(wǎng)時代而言,對粉絲的高度重視是其它同行都在做的一件事,只不過對方?jīng)]有雷軍那么會營銷而已,魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動。


手機里的三國,小米還能走多遠


調(diào)查公司IDC的數(shù)據(jù)顯示,截至201212月末,三星電子的智能手機市場占有率從去年同期的22.5%上升至29%;而蘋果的占有率從23%小幅下降至21.8%。與此同時,華為的市場占有率從3.5%上升至4.9%,首次坐上了市場占有率的第三把交椅。之后是日本索尼公司,占有率從上年同期的3.9%上升至4.5%。位列第五的是中興通訊,市場占有率為4.3%。


如果說三星和蘋果是大象的話,那么小米就真的是“小米”了。蘋果昔日的輝煌已經(jīng)不再,但依然是高端智能手機領(lǐng)域的標桿。蘋果的品牌價值是毋庸置疑的,但對于上市公司而言,最大的問題是投資者資產(chǎn)變現(xiàn)欲望,如何最大化的把品牌資產(chǎn)變成實際的資產(chǎn),這是蘋果必須要考慮的問題,這里有點類似于京東為什么由以往的B2C電商品牌,轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的B2C+B2B的電商平臺,對于電商來說,也是要解決如何把信息流轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流,而成為電商平臺能夠解決這個問題。早在今年年初就有傳言,說蘋果公司將推出一款迷你版的iPhone手機(專業(yè)人士稱之為iPhone mini),以對抗三星公司在智能手機市場不斷增長的影響力。


也許,這并不是空穴來風,從實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的角度來說,這才是蘋果真正要做的戰(zhàn)略布局。當然,從品牌的角度或考慮到果粉的感受而言,它可以不用叫iPhonemini,叫Smart phone也是可以的,當然,這僅僅是一個品牌名而已。從更大的戰(zhàn)略布局來說,蘋果要做的是更多的數(shù)碼電子產(chǎn)品線,比如谷歌的glasswatch以及一切精品、精致、時尚的數(shù)碼電子。蘋果不僅僅是手機、電腦,而應(yīng)該是時尚、精品數(shù)碼電子產(chǎn)品的代表。如果是這樣,蘋果的市值會被重新評估,重新走上全球第一市值寶座也許指日可待。


三星為什么能超越蘋果,在于其高中低的全產(chǎn)品線布局,以不同的系列產(chǎn)品滿足不同的細分市場,三星是智能手機的跟隨者,但卻是智能手機最大的贏家。


小米模仿的是蘋果,從“小米1”到如今的“小米2”,包括未來可能會有“小米3”、“小米4”等,但蘋果尚且在三星的對壘中敗下陣來,小米的生存空間又還有多少。


對于大象和大象之間的對決,不管誰輸誰贏,最遭殃的不是大象,而是螞蟻。涼茶領(lǐng)域中加多寶和王老吉的對決,王老吉是略輸一成,加多寶也勝的慘烈,但最慘的還是諸如和其正、老翁、潘高壽這些其它涼茶品牌的市場份額。三星和蘋果的決斗,雖然蘋果是丟失第一寶座,但真正受災(zāi)的是其它品牌。老大和老二在爭爭吵吵中消滅了其它品牌。這也就是品牌世界的“二元法則”,看看兩樂就知道了。


此外,以華為為代表的新生力量,來勢迅猛。華為的競爭力是什么?是技術(shù)?但那只是基礎(chǔ)。個人認為:其在通信領(lǐng)域的影響力才是其最大競爭力。華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商,其與諸如中移動、中聯(lián)通、中電信、以及海外其它通信運營商的關(guān)系才是其最大的競爭力。畢竟這是一個結(jié)構(gòu)性社會,消費者僅僅是整個消費流通鏈的最后一環(huán),決定其能否到達消費者取決于通路,這里有手機的經(jīng)銷商、代理商,同時也有通信領(lǐng)域的運營商。品牌的影響力僅僅是增加手機品牌商對通路的影響力,除了品牌,諸如利益機制以及關(guān)系等因素至關(guān)重要。品牌影響力有“品牌商—消費者-渠道商”的消費品模式,也有“品牌商-渠道商-消費者”的渠道驅(qū)動模式。無疑,華為是挾大運營商以號令天下,當然華為不差錢,P6產(chǎn)品就是其真正走向消費者,打造華為手機品牌知名度的有力產(chǎn)品之一。雖然,市面對P6褒貶不一,但這僅僅是華為的一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品而已。華為走向消費者的雄心才是其最大的戰(zhàn)略,未來,華為手機和小米手機,你選哪一個?


尚失結(jié)構(gòu)效益的小米,未來之路必將越走越窄


結(jié)構(gòu)效應(yīng)VS運營效應(yīng),到底哪個更具選擇優(yōu)勢?


條件決定答案。


企業(yè)經(jīng)營的核心是如何讓資源價值最大化,從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。對于小企業(yè)而言,手上資源有限,尤其在一個與大象為舞的競爭時代,你能做的就是聚焦資源、集中精力埋頭苦干,做好運營。對于小企業(yè)而言,運營效應(yīng)決定是生存。當企業(yè)已經(jīng)在市場上具備一定競爭力的時候,這個時候需要考慮的就是如何實現(xiàn)從經(jīng)營效益向結(jié)構(gòu)效益轉(zhuǎn)變的過程。


經(jīng)營效益都好理解,那么結(jié)構(gòu)效益是什么?往小了說是布局新業(yè)務(wù);往大了說是戰(zhàn)略布局,以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。


下面講幾個結(jié)構(gòu)效益的案例:


第一個案例,葉茂中策劃機構(gòu),聽過的人肯定不少,但其一個案例一年也就400萬的服務(wù)費。同樣是智業(yè)公司,和君咨詢的模式就頗為領(lǐng)先,其一個咨詢案例能夠收取2000萬的服務(wù)費。即使是諸如北大縱橫、正略鈞策、南方略等咨詢公司也望塵莫及。那么,它是怎么做到的?


一般智業(yè)公司都是依靠出賣智力以幫助企業(yè)實現(xiàn)運營結(jié)構(gòu)上的改善與提升,葉茂中等營銷策劃機構(gòu)就是通過“廣告+明星+央視”的模式來幫助企業(yè)創(chuàng)建品牌,如果沒有2000萬的廣告預(yù)算,基本不用找葉茂中先生。而和君咨詢那個收取2000萬咨詢費的案例就不是傳統(tǒng)的幫助企業(yè)改善經(jīng)營,而是幫助企業(yè)從結(jié)構(gòu)上要收益——跨國并購,在這單擴過并購案例中,收取了2000萬的咨詢費,而并購企業(yè)自身的收益遠遠不止這個數(shù)。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學”的領(lǐng)先模式。


第二個案例,講講聯(lián)想,很多業(yè)內(nèi)人士說柳傳志是一個商人,之所以會有這樣的結(jié)論,源于其多元化的投資布局。但在我看來,柳傳志才是一個真正的企業(yè)家。因為一個企業(yè)家首先得是一個商人,一個能夠保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的人。也許我們僅僅知道聯(lián)想和ThinkPad這個兩個品牌,其實,聯(lián)想集團遠比你想的要大。1984年柳傳志一手創(chuàng)立了聯(lián)想,如今其個人PC業(yè)務(wù)已穩(wěn)居全球第一。當然,其最大的成就不在電腦、服務(wù)器、手機等領(lǐng)域,而在其結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略布局。


早在1997年的時候,聯(lián)想電腦獲中國市場份額第一。2000年,聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)(不含日本)市場份額首位,并保持至今。2001年開始多元化,聯(lián)想控股成立,這是一個戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局,打造的是一個平臺,而不僅僅是一個具體產(chǎn)品,在這個平臺上可以承載、孵化出更多的產(chǎn)品和品牌。


目前聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局包括核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊。其中,核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股實現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標的支柱業(yè)務(wù),包括IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)。并已成功打造出聯(lián)想集團(Lenovo)HK0992、神州數(shù)碼HK0861、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地等多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè),并培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才。


對于小米而言,如果小米僅僅是幾款手機,那么其未來必定越走越窄。雖然從品牌定位的角度而言,其在消費者心中有一個固定的認知,但這不能從跟不上解決企業(yè)的經(jīng)營問題以及長期保持高速增長的問題。小米已經(jīng)遠遠走出了生存期,未來的路還很長,始守一個產(chǎn)品能否保證其長期發(fā)展,而且,手機領(lǐng)域產(chǎn)品更新速度快、外部競爭環(huán)境變化也快,能否跟得上時代的變化,以至于在時代變化中不被洗牌。


曾經(jīng)的諾基亞,當時沒人感想像這樣一家公司也會沒落,也許,這也正是這個時代的魅力:風云變幻,人才輩出,皇帝輪流做。


作為一個企業(yè)家,你該如何考慮結(jié)構(gòu)效益及運營效益!!


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