作 者：梅花園陳述

國內(nèi)手機(jī)市場增速放緩，國產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛將目光投向海外，第二輪出海潮到來。觀察這些廠商的出海策略，既有自身典型基因的凸顯，也有在當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境下的妥協(xié)與選擇。本文從渠道角度，嘗試歸納一些共性的東西，以及差異化的策略，算是對出海廠商經(jīng)驗(yàn)策略的總結(jié)，也希望對其他廠商有一定啟發(fā)。

共性：渠道基因決定著出海國家的選擇

出海第一站選擇哪里？是日韓、歐美、南亞還是非洲？相信每個廠商有自己的盤算。除了考察這個國家未來幾年的發(fā)展趨勢外，還有一個維度是必須要考慮的，就是這個國家手機(jī)市場的開放程度，包括運(yùn)營商對渠道的控制力度和電商的發(fā)展情況。韓國這種運(yùn)營商控制力度在90%以上的國家，小米、魅族、金立、OPPO這種開放渠道的廠商肯定不敢輕易選擇，盡管他們對自己的產(chǎn)品很有信心；但是，中興和華為卻能夠輕松進(jìn)入。而在印度、尼泊爾、孟加拉這種相對開發(fā)的市場環(huán)境中，則是金立、小米等品牌大展身手的好地方。這種決策背后反映出廠商的渠道基因。

比如中興、華為、酷派、聯(lián)想等，具有典型的運(yùn)營商渠道基因；金立、OPPO、VIVO等，具有典型的社會渠道基因；小米、榮耀、大神、魅族等，具有典型的電商渠道基因。盡管，華為也做社會渠道、金立也做電商渠道、小米也做運(yùn)營商渠道，但每個廠商的主渠道基因還是很明顯的。每個廠商在出海時，就會根據(jù)自己的渠道基因，選擇更加適合自己發(fā)展的國家和地區(qū)。

差異：三種渠道基因，兩個半出海標(biāo)桿企業(yè)

華為、金立和小米是三個典型的代表，或者說是兩個半。之所以小米算半個，因?yàn)閲L試較晚，模式?jīng)]有定型。

1、華為：從運(yùn)營商渠道突破

國內(nèi)市場上，“中華酷聯(lián)”曾是運(yùn)營商渠道的典型代表。一度幾家廠商國內(nèi)運(yùn)營商渠道占比超過80%。尤其是華為和中興，做電信設(shè)備出身，與運(yùn)營商走得更近。在海外市場上，采取相同的策略。華為走出國門已有18年，業(yè)務(wù)的起步都是向運(yùn)營商提供電信設(shè)備，也成為華為終端發(fā)展的獨(dú)特優(yōu)勢，即運(yùn)營商渠道。

2012年以前，華為主要采取OEM代工的模式，追求的是“伙伴、定制、價(jià)值”，這個階段雖然沒有形成品牌的積淀，甚至沒有多少利潤，但是卻與運(yùn)營商形成了良好的關(guān)系，為下一步的品牌化轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。2012年之后，華為手機(jī)在海外市場上陸續(xù)有了自己的聲音。

誰可以學(xué)習(xí)華為的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？本身設(shè)備商出身的中興，以及國內(nèi)其他以運(yùn)營商渠道為主的手機(jī)廠商。

2、金立：從社會渠道突破

在國內(nèi)市場上，金立具有獨(dú)特的社會渠道體系，不是依賴傳統(tǒng)的國代商、省代商，而是選擇與自己有相同企業(yè)價(jià)值觀——執(zhí)念向前的渠道商進(jìn)行獨(dú)家代理合作，3萬多人的促銷員隊(duì)伍也是核心競爭力之一。這樣做的好處是，對渠道的控制力度比較大；做的過程不容易，但是一旦做成別人模仿的難度比較大。有挑戰(zhàn)的地方在于，渠道體系需要靠好的產(chǎn)品來維系。

2010年開始，金立進(jìn)行海外市場布局，初期采取獨(dú)立品牌+ODM雙重模式，2014年完全轉(zhuǎn)化為品牌模式。已在超過40個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，海外市場銷售占比近60%。目前進(jìn)軍的海外市場都是運(yùn)營商控制力度比較小的，如以印度市場為中心的南亞市場、以尼日利亞為核心的非洲市場，采用的渠道模式與國內(nèi)基本相同。在與海外合作伙伴的結(jié)盟中，金立尋找價(jià)值觀一致、積極進(jìn)取、執(zhí)念向前的代理商，與他們達(dá)成穩(wěn)固的合作模式，互惠互利，堅(jiān)持看長遠(yuǎn)利益，不計(jì)較一時得失。這是金立在海外市場取得成功的重要因素之一。金立在產(chǎn)品上實(shí)行的全球同步策略，國內(nèi)外統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用過硬的產(chǎn)品穩(wěn)固渠道體系。

誰可以學(xué)習(xí)金立的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？國?nèi)相同渠道結(jié)構(gòu)的廠商，如OPPO、VIVO、朵唯等。

3、小米：從電商渠道突破

小米在國內(nèi)的模式比較清晰，以電商渠道為主。初期主要以自有官網(wǎng)線定時搶購的方式銷售；逐步變化為線上定時搶購，同時承擔(dān)宣傳造勢作用，線下通過分銷商進(jìn)行加價(jià)售，線上線下有機(jī)結(jié)合的方式。2014年小米開始拓展海外市場，起步較晚，采取的策略和國內(nèi)相似。

誰可以借鑒小米的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？榮耀、大神、魅族、Moto等，但因?yàn)閹准也畈欢嗤瑫r在印度起步，實(shí)際上也不存在誰學(xué)誰的問題，而是共同探索一種存在方式。

案例：進(jìn)軍印度市場，不同的策略選擇

印度手機(jī)市場開放性較高，但目前智能手機(jī)占比較低，在30%左右，預(yù)計(jì)三年內(nèi)將成為全球第二大智能手機(jī)市場，所以國產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛布局這個新興市場。這樣的市場對于金立來說，優(yōu)勢更加明顯，而華為則需要選擇差異化的策略。所以在這個市場上，有些策略是要堅(jiān)持的，有些是要改變進(jìn)行適應(yīng)的。

華為手機(jī)在印度市場上并沒有那么早的進(jìn)入，一直在尋找一個合適的姿勢。2011年進(jìn)入后，選擇的是社會渠道零售的方式。在產(chǎn)品價(jià)格上，由于很多印度用戶關(guān)注低廉的價(jià)格，使得即使是P6這樣的產(chǎn)品，在印度也不得不降價(jià)。隨著榮耀的進(jìn)入，華為在印度市場上又出現(xiàn)了電商模式，主打產(chǎn)品榮耀6和榮耀暢玩4X在印度市場上引起一定的關(guān)注。

金立在印度市場如魚得水。金立手機(jī)在印銷量已突破400萬臺，超過其他國產(chǎn)手機(jī)銷量之和。2014年金立手機(jī)在印度市場銷量排名是第6名，而取得這個成績只用了兩年時間。取得這些成績來自于四點(diǎn)：

一是堅(jiān)持執(zhí)念向前的企業(yè)價(jià)值觀；

二是社會渠道體系，其中促銷員達(dá)7000人；   

三是金立產(chǎn)品在全球采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；

四是進(jìn)行本地化營銷，如取代諾基亞成為印度板球超級聯(lián)賽(IPL)的冠軍球隊(duì)KKR的主贊助商，印度有超過85%的人關(guān)注板球賽事，未來金立在印度的呼聲想必會水漲船高。

2015年，金立在印度市場的目標(biāo)是銷量排名第三位，將在印度建立完善生產(chǎn)基地。剛發(fā)布不久的S7成為決戰(zhàn)印度市場的重要抓手。專注中國通訊研究18年的賽諾中國的市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，近期，金立S7成為銷量上升最快的國產(chǎn)手機(jī)。相信未來在印度，S7也有望成為熱銷機(jī)型。

小米在印度市場銷售模式初期拷貝國內(nèi)，從電商渠道定時搶購起步；由于政策不允許國外企業(yè)建立自己的電商平臺，小米選擇與當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娚唐髽I(yè)Flipkart合作，獨(dú)家銷售。之后，小米與印度的另外兩家電商平臺亞馬遜及Snapdeal也展開合作；同時積極發(fā)展線下渠道，和Airtel聯(lián)合設(shè)立多家實(shí)體商店，和TheMobileStore一起，在選定的商店銷售小米手機(jī)。這種銷售方式是不是最好的選擇呢，還需要時間來驗(yàn)證。

通過華為、金立、小米在海外市場的總體策略、表現(xiàn)，和在印度市場的典型案例，我們可以看出，在拓展海外市場的過程中，手機(jī)廠商都會選擇與自己渠道基因相符的方式，作為最初的模式，如果模式受阻，就會進(jìn)行差異化的調(diào)整。而隨著企業(yè)的發(fā)展，廠商的渠道體系都在進(jìn)一步演化。比如華為進(jìn)行社會渠道布局，嘗試電商模式；金立探索電商渠道，采取線上線下同價(jià)的方式，向O2O轉(zhuǎn)型；小米拓展社會渠道及與運(yùn)營商合作的趨勢也比較明顯。全渠道體系、O2O銷售是未來的發(fā)展方向，但需要平衡有限的資源，適時進(jìn)行拓展與轉(zhuǎn)型。（詳情請點(diǎn)擊閱讀全文）