| 1 前言 企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的識(shí)別認(rèn)知系統(tǒng)，是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神物化為員工的行為習(xí)慣，既包括隱含的規(guī)則、價(jià)值和假設(shè)，也包括看得見的舉止行為。基于這些價(jià)值和假設(shè)，企業(yè)形成自己的政策和行動(dòng)。 一般的研究者認(rèn)為，企業(yè)文化分為三個(gè)層次：表象層、制度行為層以及價(jià)值層。 其中表象層是研究者最容易觀察的；價(jià)值層則更能反映企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，但卻是最難觀察的。組織文化的各個(gè)層面可以用下圖形象表示： 表象層次： 組織的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)管理模式與員工的行為等表征。 制度行為層次： 組織成員共同遵守的規(guī)章與報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。 價(jià)值層次： 組織的核心價(jià)值觀、信念與理想，是組織文化的靈魂。 企業(yè)文化不但具有對(duì)內(nèi)平衡差異對(duì)外統(tǒng)一形象的功能，而且它也是企業(yè)戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的關(guān)鍵。在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)有文化增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力并成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。由于這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)曾經(jīng)被證明是成功的，因而我們傾向于對(duì)所有新出現(xiàn)的問題都使用同樣的思維方法，但危險(xiǎn)是這時(shí)環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，企業(yè)在調(diào)整公司戰(zhàn)略的同時(shí)必須及時(shí)采取措施創(chuàng)新企業(yè)文化，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2 研究對(duì)象及選擇原因 在眾多的組織之中，我們選擇研究南方航空公司，主要原因有如下幾方面： ·在中國(guó)，航空業(yè)目前屬于國(guó)家壟斷行業(yè)，南航的企業(yè)文化因此與其他國(guó)家航空公司會(huì)有一定的差異，對(duì)于我們橫向分析比較有很好的模范作用。 ·中國(guó)加入 WTO 以后，為了配合必要的發(fā)展，南方航空公司目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要階段， 其營(yíng)銷手段，戰(zhàn)略決策改進(jìn)的同時(shí)，也需要相應(yīng)地將文化作改善調(diào)整，是更好的適應(yīng)過渡期以及今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 ·南方航空公司是國(guó)內(nèi)航空業(yè)的三個(gè)骨干企業(yè)之一，發(fā)展迅速，規(guī)模較大。 ·南方航空公司處于服務(wù)性行業(yè)中，而其本身的文化具有服務(wù)性行業(yè)的一些明顯特征，對(duì)于日后研究其他服務(wù)性行業(yè)的文化有著一定參考價(jià)值。 同時(shí)，我們選擇南航作為研究對(duì)象，也是出于對(duì)資料可獲得性的考慮。在研究過程中，我們參考了大量組織內(nèi)部材料，包括對(duì)公司對(duì)青年員工的調(diào)查，對(duì)公司高層和中層的訪談、公司尚未定稿的員工手冊(cè)草案等等。這些材料對(duì)我們深入研究南航的文化起到了至關(guān)重要的作用。 研究方法、框架選擇與分析步驟 正式展開我們的研究之前，我們首先對(duì)“實(shí)證”和“規(guī)范”這兩個(gè)分析框架進(jìn)行了嚴(yán)格區(qū)分。 實(shí)證的文化分析框架，指的是用調(diào)查研究的方法，定性或定量地描述組織文化的外在表現(xiàn)實(shí)際是什么，并以此為依據(jù)推 斷組織文化的內(nèi)在表現(xiàn)。規(guī)范的文化分析框架，指的是根據(jù)組織文化建設(shè)者提出的，對(duì)組織文化核心或制度應(yīng)該是什么的描述，以邏輯的方法推斷這種文化的外在表現(xiàn)應(yīng)該出現(xiàn)的情形。 較為清晰地區(qū)分實(shí)證和規(guī)范的框架是本研究的一大特色。我們結(jié)合組織文化的不同層次， 將組織文化分為規(guī)范的文化和實(shí)際的文化，而每一個(gè)文化都含有三個(gè)不同的層次。 對(duì)規(guī)范的文化而言，其核心，即價(jià)值層，是最容易被觀察者所獲悉的；相對(duì)地， 其制度行為層可以通過了解文化制定者心目中理想的體制而考察；而其表象層則難以被考察（考察的意義也不大）。 對(duì)實(shí)證文化而言，其價(jià)值層是最難被測(cè)定的；其制度行為層可以通過組織的章程和成員的行為習(xí)慣考察； 相對(duì)地，其表象層對(duì)于研究者而言是最容易觀察的。 3 規(guī)范文化與實(shí)際文化是緊密相連的，其相互影響主要通過制度行為層實(shí)現(xiàn)——即通過制度的規(guī)范影響制度的設(shè)計(jì)，這無疑是企業(yè)管理實(shí)踐中最有效最直接的途徑。 規(guī)范文化和實(shí)證文化的關(guān)系如下圖： 規(guī)范分析角度 顏色越深表明信息越少 可觀察程度越低 實(shí)證分析角度 出于這樣的區(qū)分方法，并參考了 A.Sorge 主編的《組織行為手冊(cè)》 ，與S.P.Robbinsons《管理學(xué)》，我們確定了本文對(duì)文化各維度的研究框架。 本文將南航文化分為以下五個(gè)維度進(jìn)行考察： 雇員導(dǎo)向還是工作導(dǎo)向； 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向還是個(gè)人導(dǎo)向； 結(jié)果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向； 創(chuàng)新還是保守； 緊控制還是松控制。 此外，組織文化還受到大環(huán)境中民族文化與其他因素的影響，民族文化的相應(yīng)維度也會(huì)反映到組織文化中。本體系的大致框架可以用下圖表示： 4 工作導(dǎo)向 ↓↑ 雇員導(dǎo)向 南航的 組織文化 對(duì)工作績(jī)效與雇員福利的偏向程度 緊控制 ↓↑ 松控制 涉及組織內(nèi)的正規(guī)型及準(zhǔn)時(shí)性 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 ↓↑ 個(gè)人導(dǎo)向 圍繞團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人來組織工作的程度 創(chuàng)新 ↓↑ 保守 衡量對(duì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的維度 結(jié)果導(dǎo)向 ↓↑ 過程導(dǎo)向 衡量組織工作結(jié)果或工作過程的偏向程度 民族文化其他因素本文采用以下分析步驟考察南航的文化： Step 1 詳述公司的發(fā)展歷程，公司企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段 Step 2 以 6 個(gè)核心價(jià)值觀為中心，同時(shí)考慮公司使命、愿景、行為期望來闡述《南航心約》Step 3 結(jié)合南航現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)資料進(jìn)行 實(shí)證方 法為基礎(chǔ)的 分析 Step 4 根據(jù)實(shí)證分析的結(jié)論，闡述南航現(xiàn)階段文化存在的不足或矛盾，并提出解決建議 Step 5 結(jié)合對(duì)國(guó)航和美國(guó)西南航空的簡(jiǎn)略分析，估計(jì)南航文化未來的發(fā)展趨勢(shì) 5 第一章 公司介紹 1.1 公司簡(jiǎn)史 中國(guó)南方航空股份有限公司成立于 1991 年，是中國(guó)南方航空集團(tuán)公司屬下航空運(yùn)輸主業(yè)公司，以原中國(guó)南方航空公司為基礎(chǔ)，聯(lián)合中國(guó)北方航空公司和新疆航空公司所組成的新集團(tuán)。其總部設(shè)在廣州，以藍(lán)色垂直尾翼鑲紅色木棉花為公司標(biāo)志。旗下有 15 個(gè)分公司和 4 家控股子公司；在上海、杭州等地共設(shè)有 21個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部，在新加坡、東京、漢城、阿姆斯特丹、洛杉磯、悉尼、巴黎、沙迦等地設(shè)有 45 個(gè)國(guó)外辦事處。 中國(guó)南方航空股份有限公司是國(guó)內(nèi)運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運(yùn)量最大的航空公司， 營(yíng)客貨運(yùn)輸飛機(jī) 300 余架，國(guó)際國(guó)內(nèi)航線 600 余條, 形成了以廣州、北京為中心樞紐，密集覆蓋國(guó)內(nèi)，全面輻射亞洲，連接歐美澳洲的強(qiáng)大航線網(wǎng)絡(luò),通往全球 152 個(gè)大中城市。 中國(guó)南方航空股份有限公司堅(jiān)持“安全第一”的核心價(jià)值觀，安全基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)。飛行實(shí)力出眾，擁有 3300 多名優(yōu)秀的飛行人員，是目前國(guó)內(nèi)唯一一家擁有獨(dú)立培養(yǎng)飛行員能力的航空公司。南航稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠、準(zhǔn)點(diǎn)、便捷”以及“規(guī)范化與個(gè)性化有機(jī)融合”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，致力滿足并超越客戶的期望。南航同時(shí)擁有超過 360 萬會(huì)員、里程累積機(jī)會(huì)最多、增值最快的常旅客俱樂部——明珠俱樂部。 目前中國(guó)南方航空股份有限公司與 中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司 和 中國(guó)東方航空股份有限公司合稱中國(guó)三大骨干企業(yè)，并準(zhǔn)備加入國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)的三大國(guó)際聯(lián)盟之一，經(jīng)營(yíng)航線最多的聯(lián)盟“天合聯(lián)盟”(SkyTeam)。 1991 年，中國(guó)南方航空公司成立。 1991 年，中國(guó)南方航空股份公司創(chuàng)立。 1997 年，中國(guó)南方航空股份有限公司分別在紐約和香港成功上市。 2002 年 ，中國(guó)民航戰(zhàn)略重組，以南方航空公 司為主體，聯(lián)合北航新航，組建南方航空集團(tuán)，而中國(guó)南方航空股份有限公司是其屬下運(yùn)輸主業(yè)。 2002 年，以招標(biāo)形式挑選羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司，協(xié)助制訂新南航發(fā)展戰(zhàn)略，成功創(chuàng)建并推廣南航新文化——“南航心約” 。 2003 年，中國(guó)南方航空股份有限公司在國(guó)內(nèi)成功上市。 2004 年 8 月，南航與全球著名的航空聯(lián)盟——“天合聯(lián)盟”簽署了加盟意向書。 2007 年下半年 ，南航將與天合聯(lián)盟簽署 GAAA 協(xié)議，成為天合聯(lián)盟正式成員。 6 1.2 公司榮譽(yù) 1995、2001、2003、2004 年度，四度奪得中國(guó)民航航空安全最高獎(jiǎng)——“金鵬杯”； 2002 年，在美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的中國(guó)上市公司 100 強(qiáng)中，名列第 13 位； 2002 年，被《中國(guó)航務(wù)周刊》評(píng)為“中國(guó)十大第三方物流新銳企業(yè)”； 2002 年，“南航經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理”項(xiàng)目獲評(píng)第九屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)； 2003 年，在中國(guó)企業(yè)信息化 500 強(qiáng)中排名第 9 位，并獲“最佳信息化效能獎(jiǎng)”；中國(guó) 500 家大型國(guó)有企業(yè)排名中，列第 45 位，在民航企業(yè)中列第 1 位； 2002、2004 年，兩度榮獲世界知名旅游傳媒《TTG》頒發(fā)的“中國(guó)最佳航空公司”獎(jiǎng)項(xiàng)； 截至 2004 年，南航年旅客運(yùn)輸量連續(xù) 26 年居國(guó)內(nèi)各航空公司之首； 2004 年，年旅客量超過 4000 萬人次，進(jìn)入世界航空運(yùn)輸 10 強(qiáng)之列；南航引進(jìn)開發(fā)的運(yùn)行控制系統(tǒng)（SOC）獲“國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)”二等獎(jiǎng)； 2004 年 1 月, 榮獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的全球優(yōu)質(zhì)服務(wù)至高榮譽(yù)——“五星鉆石獎(jiǎng)”； 2005 年 4 月，被《貨運(yùn)物流資訊》（《CARGONEWS ASIA》）雜志評(píng)為 “中國(guó)地區(qū)最優(yōu)秀航空貨運(yùn)承運(yùn)人”。 2006 年 12 月 31 日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)順利實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸飛行安全 52 周年，再次刷新了中國(guó)民航運(yùn)輸飛行安全的最高紀(jì)錄； 2006 年，獲得民航總局頒發(fā)的航空安全最高獎(jiǎng)——飛行安全三星獎(jiǎng)。 1.3 公司愿景 在未來 2 年內(nèi)，南航將全面完成聯(lián)合重組，全面完成組織和資產(chǎn)融合、作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理、被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可、設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）、強(qiáng)化培訓(xùn)，爭(zhēng)取在重組效果方面優(yōu)于我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 而在 5 年內(nèi)，進(jìn)一步提升南航作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位并成為名副其實(shí)的中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司，發(fā)展可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)以及最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，建立集中的業(yè)務(wù)組合 7 至于未來 10 年內(nèi)，南航努力使我們的角色國(guó)際化，進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前 5 家航空公司的行列。 2510愿景細(xì)解 · 中國(guó)贏利能 力最強(qiáng)的航 空公司 · 可與全球領(lǐng) 先的航空公 司相媲美的管理系統(tǒng) · 最具競(jìng)爭(zhēng)力 的國(guó)內(nèi)和國(guó) 際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) · 集中的業(yè)務(wù)組合 · 進(jìn)入亞洲 最大 、 最成功 和最具 贏利能力的前 5家航空公司的 行列 ·我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo) · 在 亞 洲 航空公 司中 ，成為 在安 全、乘 客滿 意度、 勞動(dòng) 生產(chǎn)率 、增 長(zhǎng)率和 價(jià)值 創(chuàng)造方 面的 典范 · 成 為 值 得信賴 的、 能夠滿 足員 工職業(yè) 發(fā)展 需要的 雇主 。吸引 國(guó)內(nèi) 杰出， 有抱 負(fù)和最 具企 業(yè)家精神的 人 才 · 尊重并支 持 環(huán)?；顒?dòng) 未來 2年內(nèi) 全面 完成聯(lián)合重 組，在重組 效果方面優(yōu) 于我們競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手 未來 5年內(nèi) 進(jìn)一步提 升 我們作為 中 國(guó)最具規(guī)模 和 最成功的 航 空公司的地 位 未來 10年內(nèi) 使我們的 角 色國(guó)際化 · 全面完成組織和資產(chǎn)融合 · 作為一體化 的航空公司 穩(wěn)定成長(zhǎng) · 實(shí)現(xiàn)存在協(xié) 同效應(yīng)的部 門的集中化管理 · 被股東、員 工、政府和 市場(chǎng)普遍認(rèn)可 · 設(shè)計(jì)和實(shí)施 新的計(jì)劃和 控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)） · 強(qiáng)化培訓(xùn) 1.4 公司使命&戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 公司使命是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的長(zhǎng)期性的、 持續(xù)性的目的， 它明確了該企業(yè)向社會(huì)提供的產(chǎn)品類別和市場(chǎng)范圍。 而南航的使命用一句話來概括， 就是“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國(guó)與世界的捷徑。 ” 這個(gè)使命由六個(gè)步驟組成：想到南航、看到南航、找到南航、享受南航、回憶南航、再選南航。 南航的公司使命， 要求南航要成為一個(gè)有樞紐的網(wǎng)絡(luò)航空公司， 同時(shí)要求南航加入航空聯(lián)盟。 8 業(yè)務(wù)模式 特點(diǎn)及成功要素 網(wǎng)絡(luò)航空公司 737 以上機(jī)型/支線要變成子公司/多個(gè)樞紐 支線航空公司 1 點(diǎn)到點(diǎn)（天生高成本） 支線航空公司 2 Feeder 型（小的給大的喂） 低成本航空公司 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)/1000 公里之內(nèi)/用干線飛機(jī) 包機(jī)航空公司 主要在歐洲/旅游包機(jī) 換句話說，南航目前正在進(jìn)行一次從組織到理念的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是從當(dāng)今的線型企業(yè) 轉(zhuǎn)變成國(guó)際化規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)化將會(huì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：航線樞紐網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)保障網(wǎng)絡(luò)。 因應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要，南航人每時(shí)每刻應(yīng)該銘記的目標(biāo)為： 1.在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范； 2.成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)杰出，有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才； 3.尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)。 9 第二章 “南航心約”所表現(xiàn)出的南航文化規(guī)范 2.1 南航文化的發(fā)展 縱觀南航發(fā)展的歷史，從環(huán)境變化與發(fā)展情況的角度，可以把南航文化的發(fā)展大體分為以下幾個(gè)階段： 基礎(chǔ)階段（民航廣州管理局時(shí)期至 1994 年） 。 在民航廣州管理局時(shí)期， 基本上處于政企合一的狀態(tài)，這就是南航與國(guó)內(nèi)其他航空公司文化存在某些同質(zhì)性的原因。1991 年南方航空公司成立后，開始走上高速發(fā)展的道路，安全意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、效益意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、現(xiàn)代管理意識(shí)不斷融入企業(yè)管理之中，逐步形成了南航文化的基本內(nèi)容。 理念探索階段（1994－2002 年） 。 公司著手進(jìn)行企業(yè)文化的理念建設(shè)。 先后開展了企業(yè)精神的討論并初步編制了公司員工手冊(cè)。期間，各下屬單位也各自開展文化建設(shè)，形成了具有各自特色的安全文化、運(yùn)輸文化、客艙文化等，為南航整合創(chuàng)建新的完整的文化體系打下了基礎(chǔ)。 整合與創(chuàng)新階段（2002 年起至今） 。 2002 年，因應(yīng)我國(guó)加入 WTO 以及國(guó)內(nèi)民航重組，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了新的變化，南航與羅蘭·貝格咨詢公司合作，開展公司新戰(zhàn)略研究，其中包括文化戰(zhàn)略。羅蘭·貝格公司與南航發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目組共同對(duì)南航、北方航、新疆航進(jìn)行了文化審計(jì)，并根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出了南航文化創(chuàng)新方案，制定了南航新文化——《南航心約》 ，確定了公司使命、核心價(jià)值觀與公司原則。自此，南航企業(yè)文化建設(shè)開始進(jìn)入整合與創(chuàng)新期。 2.2 “南航心約”簡(jiǎn)介 “ 南航心約 ”是羅蘭貝格公司對(duì)南航文化進(jìn) 行數(shù)月審計(jì)后，在參考了組織的文化現(xiàn)狀、組織所面臨的文化環(huán)境以及組織目標(biāo)之后，從中提煉的一種文化規(guī)范的概括。包括下面五個(gè)維度： “對(duì)員工關(guān)心 ”——進(jìn)一步明確了員工對(duì)于公司生存與發(fā)展的重要性，堅(jiān)信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使員工發(fā)揮其巨大的力量和才能，倡導(dǎo)“以人為本”的新文化，提升員工對(duì)南航的認(rèn)同感、歸宿感和自豪感。在核心價(jià)值觀中， “南航人”是“內(nèi)10 核”，其他的核心價(jià)值觀都是“南航人”的價(jià)值觀，換句話說：《南航心約》是所有南航人的文化。而另一個(gè)重要的目的在于，摒棄一切不重視員工的觀念與行為。 “ 對(duì)客戶熱心”——把“客戶”的定義擴(kuò)大到乘客、貨主以及公司內(nèi)部的同事。這種熱心，既是態(tài)度，同時(shí)又必須是行動(dòng)。在“心約”中，把“客戶至上”奉為核心價(jià)值觀之首，要求每一個(gè)南航人必須竭力滿足客戶的需求，并盡可能超出客戶的期望，使“選擇南航”成為客戶獲得更多價(jià)值的途經(jīng)，使南航成為客戶的首選。 “ 對(duì)同事誠心 ”——每一個(gè)“南航人”都是公司團(tuán)隊(duì)的根本所在，“源于內(nèi)心、出自善意”的“誠心”，是形成內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)的前提，也是南航建立“誠信”的外部形象的基礎(chǔ)，更是南航人實(shí)踐公司使命的基本要求。 職業(yè)道德，我們總是希望并力爭(zhēng)成為最優(yōu)秀的一員。 “ 對(duì)公司忠心 ”——就是對(duì)公司忠誠，認(rèn)同公司的價(jià)值觀和原則，遵守公司的行為準(zhǔn)則，做好本職工作，成為名副其實(shí)的南航人。建立忠誠關(guān)系，是公司發(fā)展的前提，也是員工成功的關(guān)鍵。 “對(duì)業(yè)務(wù)專心 ”——力求把所做的事情做到最好，力爭(zhēng)成為本職工作的行家里手，成為每一行的專家能手。無論是飛行員、乘務(wù)員、簽派員、值機(jī)員、售票員，還是機(jī)務(wù)人、勞務(wù)工……，無論是業(yè)務(wù)能力還是 11 2.3 “南航心約”的核心價(jià)值觀 “南航心約 ”實(shí)際上是南航在企業(yè)改組與文化審計(jì)后，對(duì)逐步建立南航新文化的一個(gè)概括，既考慮員工學(xué)習(xí)的方便，也便于企業(yè)形象的傳播。深入來看，五句話實(shí)際上包括了新南航的企業(yè)文化的六點(diǎn)核心價(jià)值觀的共識(shí)，這可以用 6 個(gè)詞來概括： 客戶至上、安全、誠信、行動(dòng)、和諧、南航人 。引述主管企業(yè)文化管理工作的張納新書記之言：“我們把這 6 個(gè)詞比喻成一個(gè)南航人：客戶至上是頭，安全誠信成雙臂，行動(dòng)和諧成雙腿。就服務(wù)業(yè)來說，客戶是最重要的。同時(shí)，我們應(yīng)該以人為本，尊重生命。當(dāng)然，沒有誠信是不會(huì)有秩序的。有方向地行動(dòng)，保持內(nèi)部和諧，外部協(xié)作，都 是我們對(duì)核心價(jià)值觀的解釋。 ‘我是南航人’應(yīng)該是所有南航員工最自信的話，我們也在竭 力打造這樣一種文化。 ” 2．3．1 客戶至上 就服務(wù)業(yè)來說，客戶至上是黃金法則。南航將“客戶”定義為包括“外部客戶”與“內(nèi)部客戶”的一個(gè)大概念。所謂“外部客戶” ，即通常所定義的，出于外部環(huán)境中而與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的實(shí)體。而這里的“內(nèi)部客戶” ，則是指企業(yè)內(nèi)部的，與送達(dá)到外部客戶的服務(wù)質(zhì)量休戚相關(guān)的企業(yè)員工。將員工定義為客戶是別有意味的，南航認(rèn)為，一般的國(guó)企文化上缺少了這個(gè)概念， “大多數(shù)公司都只注重外部營(yíng)銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價(jià)值，往往忽視了內(nèi)部員工滿意的一面。 ”這樣看問題是褊狹的。在這種內(nèi) 部客戶的定義下，南航發(fā)展了“ 服務(wù)員工 ”與“服務(wù)鏈”兩種文化理念。 “服務(wù)員工 ” 既指態(tài)度也指機(jī)制。在這種新文化的倡導(dǎo)下，南航里冒出了不少服務(wù)員工的規(guī)章制度或組織單位。試點(diǎn)的 “員工服務(wù)中心” 便是一個(gè)典型例子。有位去過員工中心的員工評(píng)論說：“第一次來員工中心，一進(jìn)去，感覺走錯(cuò)了門，就沒敢再往里，又退出來看清楚了，才敢進(jìn)去。 ”在態(tài)度上，南航也積極倡導(dǎo)各12 個(gè)層級(jí)的管理者關(guān)心員工，為員工利益著想。并在組織文化培訓(xùn)上重點(diǎn)宣傳了員工滿意度與組織績(jī)效的聯(lián)系。 “服務(wù)鏈”屬于公司向管理者和員工倡導(dǎo)的另一種觀念。這種觀念認(rèn)為，服務(wù)員工的意義在于服務(wù)工作流水線的下一工序：只有每個(gè)人完美地做好自身的工序，整個(gè)工作才能很好地完成。換句話說，每個(gè)人需要對(duì)下一工序的員工負(fù)責(zé)，這種責(zé)任就像對(duì)客戶負(fù)責(zé)一樣，這就是“服務(wù)鏈”的理念。這種理念強(qiáng)調(diào)了績(jī)效與工作態(tài)度的聯(lián)系，要求員工以服務(wù)的態(tài)度對(duì)待工作，是個(gè)相當(dāng)有說服力的敘述。 在“ 外部客戶”的角度，公司以滿足顧客要求作為工作的重心，并以“超越滿意”作為工作的更高目標(biāo)。此外，特別強(qiáng)調(diào)了給顧客以正的瞬間感受，這也體現(xiàn)出公司文化設(shè)計(jì)上結(jié)合成功案例的方法。 綜述， “客戶至上”體現(xiàn)了公司對(duì)員工工作目的的要求，體現(xiàn)了一種客戶導(dǎo)向的文化。結(jié)合適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，如報(bào)酬與績(jī)效掛鉤并以客戶標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效等激勵(lì)方式，這種文化能夠迅速地滲透到員工中，實(shí)際地成為員工文化的目標(biāo)導(dǎo)向，取代舊國(guó)企文化的教條主義（過程導(dǎo)向） 。 2．3．2 安全 安全對(duì)于航空業(yè)而言，既是形象要求，也是實(shí)質(zhì)要求。南航在提倡“安全”時(shí)著重兩個(gè)方面：安全意識(shí)和事故的科學(xué)預(yù)防，這兩者對(duì)航空公司而言無疑是極端重要的。在安全意識(shí)上，公司強(qiáng)調(diào)有了安全不等于有了一切，沒有安全將失去一切。在安全事故的科學(xué)預(yù)防方面，公司強(qiáng)調(diào)相信科學(xué)，要求員工有科學(xué)的態(tài)度。 容易推斷“安全”這種文化是可以與激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合的，企業(yè)強(qiáng)調(diào)安全，必然直接作用于他的管理者之上，并反映到績(jī)效考核方式上去。終歸“客戶”才是企業(yè)的目標(biāo)，而安全是影響這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的重要因素。因此， “安全”可以歸結(jié)到企業(yè)“客戶導(dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制中，而對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心引起各級(jí)員工對(duì)安全的關(guān)心，并通過上述的激勵(lì)機(jī)制引發(fā)的員工間由上至下的指揮鏈作用，很快形成一種緊控制 的企業(yè)文化。 我們也必須看到，緊控制的文化必然會(huì)體現(xiàn)在嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度上，對(duì)安全這樣一個(gè)嚴(yán)肅的規(guī)范更將如此。在南航內(nèi)部的每一個(gè)部門，都有屬于自己的規(guī)章制度，也有著不同的側(cè)重點(diǎn)，而共同的一點(diǎn)是員工們都會(huì)比較嚴(yán)格的遵守相應(yīng)的制度。因此，這樣的文化必然中和一部分企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的文化特征，并容易導(dǎo)致文化更加關(guān)注工作而不是員工個(gè)人問題。 13 2．3．3 誠信 誠信這個(gè)詞可以有各種定義，而根據(jù)南航官方的定義，這個(gè)概念分為三個(gè)方面：對(duì)公司忠誠、對(duì)客戶熱誠、對(duì)同事坦誠 。 “對(duì)公司忠誠”是每個(gè)企業(yè)對(duì)自身員工的起碼要求。“對(duì)客戶熱誠”亦即“客戶至上” ，體現(xiàn)了公司文化的客戶導(dǎo)向。“對(duì)同事坦誠”則反映了公司對(duì)員工間關(guān)系和諧與合作的要求，體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化發(fā)展方向。 不可忽略的是， “誠信”這個(gè)詞自本世紀(jì)初以來，已成為國(guó)內(nèi)商業(yè)的熱點(diǎn)詞匯。將“誠信”放置在核心價(jià)值觀的高度，不僅體現(xiàn)了前面所分析的企業(yè)對(duì)內(nèi)的要求，也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外的形象。它作為文化的同時(shí)也是宣傳手段。 2．3．4 和諧 南航將和諧的概念分為兩個(gè)范疇：內(nèi)部與對(duì)外。對(duì)內(nèi)看來， “和諧”旨在建立企業(yè)內(nèi)部的良好工作氛圍——團(tuán)隊(duì)化的，互助的工作氛圍，從而促進(jìn)績(jī)效的提高。提倡“和諧”必然要建立團(tuán)隊(duì)化的任務(wù)分配機(jī)制以及針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的報(bào)酬等關(guān)鍵激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部的和諧建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不可能一蹴而就。必須看到的是， “和諧”在企業(yè)內(nèi)部的提倡必然導(dǎo)致企業(yè)損失一部分效率（當(dāng)然和諧的工作環(huán)境有可能創(chuàng)造更高的效率） 。同時(shí)，考慮到緊控制的實(shí)施有時(shí)需要不顧人際關(guān)系而嚴(yán)格實(shí)行制度規(guī)章， “和諧”在企業(yè)內(nèi)部的倡導(dǎo)有可能中和部分緊控制文化。 在企業(yè)外部， “和諧”的概念相當(dāng)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。在兩會(huì)期間，公司將《南航心約 》精裝版贈(zèng)送給兩會(huì)代表，象征了南航是有社會(huì)責(zé)任感的。南航也是國(guó)內(nèi)首個(gè)提出環(huán)保意識(shí)的航空公司，它對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任感教育，體現(xiàn)了公司決策上與文化上對(duì)“企業(yè)擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任 ”這個(gè)觀點(diǎn)的認(rèn)同。 2．3．5 行動(dòng) 南航提倡“行動(dòng)”作為核心價(jià)值觀，實(shí)際上是提倡強(qiáng)的執(zhí)行力與勇于創(chuàng)新的精神。執(zhí)行力的提出是由于管理者擔(dān)憂南航的執(zhí)行力不強(qiáng)，而這個(gè)問題將削弱戰(zhàn)略、文化等因素的實(shí)際效果。執(zhí)行力在我們的框架下不是文化概念，而是描述組織行為的詞匯。 勇于創(chuàng)新的精神則是一個(gè)非常重要的文化概念，它在某些方面直接衡量了組織的生存及持續(xù)盈利的能力。處于改革和國(guó)際化浪尖的南航，通過提倡這點(diǎn)，達(dá)到鼓勵(lì)管理者和基層員工的創(chuàng)新精神，直接促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效。而在一個(gè)企業(yè)中，創(chuàng)新能否起到實(shí)質(zhì)作用，很大程度上取決于這個(gè)企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。南14 航必須設(shè)計(jì)與創(chuàng)新相吻合的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新的能力。 在另一個(gè)角度，整個(gè)企業(yè)也需要變革和創(chuàng)新。也就是說，企業(yè)需要接受創(chuàng)新成果，并勇于變革的精神，以及這種精神所需要的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。從這個(gè)角度看，企業(yè)整體能否創(chuàng)新，取決于它的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度。南航處在變革時(shí)期，創(chuàng)新除了員工的主意，更重要的是要擁有作為企業(yè)整體的冒險(xiǎn)精神。 2．3．6 南航人 這是南航六個(gè)核心價(jià)值觀中最根本的一點(diǎn)。 “南航人”指的是認(rèn)同并遵從南航文化的南航員工。而這種文化，引述官方的定義，便是： “我們?yōu)閱T工提供培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并把員工的業(yè)績(jī)作為選拔、提升和獎(jiǎng)勵(lì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)；我們吸引和招聘杰出、有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才；我們堅(jiān)信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使員工發(fā)揮其巨大的力量和才能?！?不難看出，這反映了公司以員工為基的文化理念。南航認(rèn)為員工力量的發(fā)揮是公司成敗的關(guān)鍵，因此需要在雇員甄選和培訓(xùn)上下功夫。南航的績(jī)效評(píng)估實(shí)行因人而異的人性化設(shè)計(jì)，員工在公司決策上通過各種公開渠道有一定影響力。從這個(gè)定義看，“南航人”理念首先是一個(gè)管理者的人事觀念。 同時(shí)，我們從南航企業(yè)文化的宣講中也可以看出這個(gè)概念在官方定以外的意義——“南航人”反映了南航全體員工的行為總合，也指這種行為總合在員工個(gè)體身上的體現(xiàn)。這正是文化的概念。因此我們有理由相信，南航人的另一個(gè)意義是南航文化的總體范疇。 在南航的企業(yè)文化培訓(xùn)中，培訓(xùn)者強(qiáng)調(diào)了多數(shù)的正面的“南航人”形象——敬業(yè)、勇于創(chuàng)新等，也強(qiáng)調(diào)了少數(shù)負(fù)面的形象——慵懶、“混”，等等。其意在幫助員工樹立起歸屬感、自豪感和責(zé)任感，這對(duì)企業(yè)凝聚力的建設(shè)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)特別是文化建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成，具有重要的意義。 2．4 規(guī)范下的南航文化 綜合這六點(diǎn)，我們不難歸納地描述管理者希望建立的文化。南航新文化是團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的，是結(jié)果導(dǎo)向特別是客戶導(dǎo)向的，是傾向于緊控制的，鼓勵(lì)創(chuàng)新，同時(shí)也是雇員導(dǎo)向的。 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向有助于企業(yè)內(nèi)部建立和諧互助的人際關(guān)系，但若處理不妥善，將會(huì)降低員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，并且將削弱緊控制文化的影響力?？蛻糇鳛槟康牡慕Y(jié)果導(dǎo)向，宏觀上明確了企業(yè)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，微觀上明確了激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，其確定性與單一性也將提高員工工作的效率，并盡可能避免教條主義或 15 任人唯親這樣的舊式國(guó)企的通病；但這種目標(biāo)的過于強(qiáng)調(diào)會(huì)削弱制度的力量，最終導(dǎo)致企業(yè)行政部門對(duì)企業(yè)的控制力減弱。緊控制可以保障安全措施、控制成本，但其本身需要一個(gè)嚴(yán)格的制度，與結(jié)果導(dǎo)向在一定程度上矛盾。在公司層面創(chuàng)新在一定程度上是有利于企業(yè)的，但這種程度難以把握，但創(chuàng)新與冒險(xiǎn)的關(guān)系應(yīng)該如何平衡？加強(qiáng)國(guó)企的冒險(xiǎn)性在許多員工看來是不可思議的事情，不確定性規(guī)避的文化會(huì)強(qiáng)烈地排擠這種創(chuàng)新文化。雇員導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)和諧愉快的工作環(huán)境以及員工本身對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵作用，注重培養(yǎng)與南航共同成長(zhǎng)的衷心員工。然而快樂的員工不一定就是有效率的員工，過分的雇員導(dǎo)向，會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部人浮于事，工作難以開展，最終影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。 16 第三章 實(shí)證框架下的文化分析 3.1 引言 本部分在全文所采用的模型下，用實(shí)證的分析框架，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合訪談結(jié)果、企業(yè)內(nèi)部資料與外部媒體報(bào)道所獲材料，再輔以必要的、符合學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)的邏輯推理，詳細(xì)分析南航企業(yè)文化建設(shè)的成果，與企業(yè)外部的社會(huì)民族文化在企業(yè)文化范圍內(nèi)的實(shí)際表現(xiàn)。 數(shù)據(jù)的來源與可靠性 實(shí)證的調(diào)查數(shù)據(jù)主要來源于南航內(nèi)部年度對(duì)青年員工思想認(rèn)識(shí)狀況的調(diào)查，即《 2006 南航青年思想狀況網(wǎng)上調(diào)研報(bào)告》。此調(diào)研開展初衷在于調(diào)查南航青年員工思想認(rèn)識(shí)的現(xiàn)狀，對(duì)黨、團(tuán)委工作的進(jìn)一步開展提供有效指導(dǎo)和依據(jù)。調(diào)查主要采用無記名網(wǎng)上填寫的形式，促進(jìn)了調(diào)查的效率，以便在有限的時(shí)間和資源約束下盡可能地?cái)U(kuò)大調(diào)查范圍。 采用這個(gè)調(diào)查的依據(jù)有三。首先，此調(diào)查覆蓋面積廣， 參與調(diào)查人數(shù)達(dá) 6350，占南航員工總數(shù)的 28%；大樣本與總體的相似程度更大，從而避免了我們自己投放問卷所帶來的覆蓋面不夠廣的問題。其次，調(diào)查方式基本為網(wǎng)上無記名調(diào)查，降低了外在因素對(duì)員工回答的影響，所得數(shù)據(jù)可信度較高。再次，此問卷為南航內(nèi)部黨委、團(tuán)委工作的指導(dǎo)依據(jù)，而非其對(duì)外的形象宣傳工具，不會(huì)出現(xiàn)編造數(shù)據(jù)歪曲事實(shí)的問題。 一言蔽之，此調(diào)查問卷及其結(jié)果是在本小組條件有限的情況下，可獲得的最能反映南航文化實(shí)質(zhì)的量化材料，是相對(duì)可靠的。 訪談結(jié)果與其可靠性 除量化調(diào)查分析外，對(duì)公司中高層的訪談也是我們實(shí)證分析的重要依據(jù)。這樣的訪談進(jìn)行了兩次，訪談對(duì)象為中國(guó)南方航空股份有限公司黨委工作部副部長(zhǎng)，團(tuán)委書記，主管企業(yè)文化管理工作的張納新書記，以及南航企業(yè)文化建設(shè)工作主管王櫻女士。訪談稿的全文見附錄。 兩位訪談對(duì)象皆為南航主管企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，對(duì)文化建設(shè)這個(gè)主題有較系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，也對(duì)南航文化有較深刻的領(lǐng)悟。訪談幫助我們從更高的角度把握南航文化，對(duì)調(diào)查結(jié)果起補(bǔ)充作用。 17 摘要與主要結(jié)論 本部分對(duì)南航企業(yè)行為所反映的文化進(jìn)行了實(shí)證考察與分析，得出如下結(jié)論： 從社會(huì)民族文化對(duì)企業(yè)文化的影響看，南航員工表現(xiàn)出較高的集體主義、極高的家庭觀念、 注重生活質(zhì)量的觀念以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的價(jià)值觀；從雇員導(dǎo)向還是工作導(dǎo)向的文化維度考察，其管理者和員工表現(xiàn)出弱的雇員文化導(dǎo)向；從成果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向的文化維度考察，其組織文化表現(xiàn)出強(qiáng)的成果導(dǎo)向，特別表現(xiàn)出以客戶為目標(biāo)的成果導(dǎo)向文化；從團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向還是個(gè)人導(dǎo)向的文化維度考察，其文化表現(xiàn)出弱的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；從注重創(chuàng)新還是注重穩(wěn)定的文化圍堵考察，其文化表現(xiàn)出有限的創(chuàng)新思想；從控制思想松還是緊的角度考察，其管理理念反映了偏向緊控制的文化。 本部分我們的結(jié)論可以用我們研究的理論體系的圖示直觀表示： 社會(huì)民族文化較高的集體主義 極弱的家庭觀念 注重質(zhì)量 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 其他因素過程 結(jié)果 個(gè)人 團(tuán)隊(duì) 工作 緊控制 松控制 創(chuàng)新 保守 雇員 南航文化18 3.2 青年員工思想狀況體現(xiàn)的既定價(jià)值觀 在對(duì)南方航空公司企業(yè)文化的各個(gè)維度進(jìn)行實(shí)證分析之前，我們首先考察了南航青年員工思想狀況中體現(xiàn)的價(jià)值取向。普遍說來，價(jià)值取向在某些程度上是社會(huì)文化與企業(yè)文化長(zhǎng)期累積的結(jié)果，但對(duì)于一個(gè)文化正處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，也對(duì)于我們的樣本——青年員工來說，這些價(jià)值取向更能反映社會(huì)文化、行業(yè)文化，及以前南航的國(guó)企文化對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀的影響。對(duì)于正在建設(shè)中的南航新文化，員工價(jià)值取向是難以迅速改變的，它們是給定的文化約束條件，文化管理者需要有效地利用對(duì)當(dāng)前文化發(fā)展方向有利的因素，并謹(jǐn)慎地，以新文化中和從而削弱不利的價(jià)值因素。 之所以考察青年員工而不是員工總體，是因?yàn)榍嗄旮艽砉疚磥淼陌l(fā)展趨勢(shì)；因而，考察青年員工所得出的結(jié)果更能具有時(shí)效性。而考察材料的選擇上，我們主要利用了 《 2006 年南航青年思想狀況網(wǎng)上調(diào)研結(jié)果分析圖》 （以下簡(jiǎn)稱“問卷”）中的相關(guān)調(diào)研結(jié)果。 經(jīng)過謹(jǐn)慎的信息篩選和相關(guān)性分析，我們得出如下結(jié)論：南航青年員工具有較高的集體主義精神；員工具有極高的家庭觀念；其人生目標(biāo)更偏向生活的質(zhì)量而非數(shù)量；員工具有較高的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向。 較高的集體主義精神。 問卷中 A2〈下面哪句話更接近于您對(duì)當(dāng)前社會(huì)的看法〉 與 B3〈您認(rèn)為公司未來的發(fā)展，將會(huì)〉 的結(jié)果表明，大部分員工對(duì)社會(huì)的和諧穩(wěn)定與公司的發(fā)展前景持積極樂觀的態(tài)度。而問題 B1〈您認(rèn)為公司決心把“線型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模網(wǎng)絡(luò)型公司”，把廣州作為 核心樞紐、北京作為重要樞紐，是否對(duì)公司構(gòu)建持續(xù)盈利能力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有積極的作用？〉 的答案中，超過 82%的員工選擇“有”或“也許有”，表明員工愿意支持公司的決定。另外，問題 〈B4 對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人利益的關(guān)系，您認(rèn)為〉 中，80.39%的員工選擇了“公司發(fā)展了，個(gè)人利益就有保證”，表明多數(shù)員工認(rèn)為公司利益與個(gè)人利益呈強(qiáng)的正向關(guān)系。對(duì)于問題 〈C4 您認(rèn)為在公司“重要的發(fā)展期，關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，特別的困難期” ，您能做到理解公司、支持公司，為公司奮進(jìn)嗎？〉 ，94.38%的員工從不同角度選擇了比前工作得“更努力，更積極或更緊迫”。這表明了員工普遍愿意更努力地為公司效力。 以上若干問的結(jié)果表明，員工普遍具有較高的集體主義精神，能將個(gè)人利益 19 與公司利益相關(guān)聯(lián)。具有集體主義精神是東方企業(yè)相對(duì)于西方企業(yè)的一大普遍特征，是中國(guó)國(guó)有企業(yè)相對(duì)于私營(yíng)和外資企業(yè)的一大普遍特征。在南航，較高的集體主義精神的體現(xiàn)，很大程度上體現(xiàn)了行業(yè)的特征，體現(xiàn)了國(guó)家作為所有者對(duì)國(guó)企文化的影響。國(guó)家通過思想政治工作對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行影響，從而使企業(yè)員工具有更高的集體主義價(jià)值取向。這樣做的主要原因有三： 第一，集體主義價(jià)值觀有利于國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)行為的監(jiān)控，使企業(yè)在履行其股東權(quán)益目標(biāo)的前提下，能夠更好地履行社會(huì)效益的目標(biāo)。使員工和管理者擁有更高的集體主義精神，能夠讓它們更多地考慮社會(huì)效益，并在有可能的時(shí)候用一部分資源提高社會(huì)福利。 第二，集體主義價(jià)值觀有助于提高企業(yè)內(nèi)部的和諧氛圍，提高企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值取向，這與國(guó)家的社會(huì)文化建設(shè)目標(biāo)是一致的。 第三，集體主義價(jià)值取觀的推廣也包含了意識(shí)形態(tài)慣性。文化改革不是一蹴而就的，舊的國(guó)企文化體系在這里也或多或少地體現(xiàn)出來。 集體主義者大多認(rèn)同個(gè)人是集體的一個(gè)小部分，主張個(gè)人為集體服務(wù)。在這樣的價(jià)值取向下，南航將更凸顯合作、和諧的氛圍，而面臨較小的內(nèi)部成員間競(jìng)爭(zhēng)。這樣的文化有利于團(tuán)隊(duì)型、服務(wù)型的文化產(chǎn)生，并可能使企業(yè)享受長(zhǎng)期較高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；但這種文化有可能降低決策參與度；同時(shí)，不利于員工危機(jī)感與緊迫感的樹立。 作為應(yīng)對(duì)措施， 南航的管理者建立起了一套以績(jī)效為核心的雇員甄選、績(jī)效考核、不適者淘汰制度，并在中和與抵消過度的集體主義和公平思想上初見成效。 極高的家庭觀念 問卷中〈 C2 您在工作中遇到困難時(shí)，首先求助于〉 ，選擇“家人”的員工占到樣本數(shù)的 34.37%。同時(shí)，問題〈 C3 您工作的 8 小時(shí)之外，主要是〉 ，選擇率最高的是“與家人在一起”，占了 21.89%。這兩題的答案出現(xiàn)了較高的一致性，共同表明了，南航青年員工具有極高的家庭觀念。 家庭觀念高，源自中國(guó)的傳統(tǒng)的家族觀念，這種觀念很可能在員工進(jìn)入企業(yè)之前早已形成，而對(duì)于企業(yè)文化管理者而言屬于固定的文化因素之一。 南航根據(jù)這一點(diǎn)，做出了相應(yīng)的制度建設(shè)。 2004年2月27號(hào)建立的，以“ 關(guān)心員工需要，照顧員工利益 ”為核心的員工服務(wù)中心正式建立。該中心提供三大系列產(chǎn)品服務(wù)：親情辦理系列、親情關(guān)懷系列、親情指引系列，共計(jì) 23 項(xiàng)業(yè)務(wù)。20 令員工在企業(yè)里感受到“家” 一樣的感覺，從而促使員工對(duì)這個(gè)“家”的責(zé)任與忠誠。同時(shí)，屬于員工的一項(xiàng)重要福利---優(yōu)惠機(jī)票，其享受的范圍包括集團(tuán)和股份公司正式員工（包括離、退休人員，不包括臨時(shí)工）及其直系親屬。 家庭觀念強(qiáng)將催生員工更高的責(zé)任感， “對(duì)家庭負(fù)責(zé)”的思想在一定的激勵(lì)機(jī)制下很可能促使員工為了家庭而非個(gè)人效用的最大化工作，一定程度上避免了少數(shù)情形下不負(fù)責(zé)任的頹廢思想。 然而，家庭觀念的強(qiáng)烈對(duì)企業(yè)發(fā)展有許多不利因素。首先，家庭觀與企業(yè)凝聚力在一定范圍內(nèi)相抵觸。在強(qiáng)烈的家庭觀念下，員工的最終歸屬是家庭，諸如“ 企業(yè)是個(gè)大家庭 ”的文化宣傳難以落到實(shí)處，員工的心不屬于企業(yè)。其次，家庭觀影響正或負(fù)的激勵(lì)機(jī)制。在制度不完善的情形下，家庭觀念強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者可能提拔、獎(jiǎng)勵(lì)或任命與其有親屬關(guān)系的人員，而在懲罰有錯(cuò)誤的員工時(shí)也會(huì)相應(yīng)地歧視他們的親屬。 對(duì)于上面第一個(gè)挑戰(zhàn)，南航的文化管理者需要更關(guān)注以績(jī)效為基礎(chǔ)的考核方式，將員工的家庭責(zé)任感（養(yǎng)家糊口）轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)責(zé)任感（績(jī)效） 。而面對(duì)家庭觀念對(duì)人事的影響，企業(yè)正在努力并已初步建立起嚴(yán)格排斥主觀觀念的人事任命制度。 注重質(zhì)量的人生目標(biāo) 問題 〈C1 您認(rèn)為人生最大的幸福來源于〉 中，回答人數(shù)最多的兩個(gè)答案是“溫暖的家”（37.5%），“身心健康”（22.08%）。而“事業(yè)有成”排在第三位，僅占 12.04%，而僅有 2.81%的回答者選擇“有錢”。這項(xiàng)結(jié)果表明員工注重生活的質(zhì)量而非數(shù)量，更多地關(guān)注家庭幸福和個(gè)人健康。 “關(guān)注生活質(zhì)量”的價(jià)值取向更多地體現(xiàn)了中國(guó)社會(huì)的普遍文化的價(jià)值取向。這種價(jià)值取向是更長(zhǎng)久，更廣泛的社會(huì)歷史文化積淀形成的，對(duì)管理者而言，屬于一個(gè)既定的約束條件。 “關(guān)注生活質(zhì)量”在員工對(duì)不同激勵(lì)措施的反應(yīng)程度上體現(xiàn)最為明顯。員工對(duì)物質(zhì)報(bào)酬的關(guān)心程度沒有關(guān)注數(shù)量的員工那么強(qiáng)烈，而相對(duì)更關(guān)注物質(zhì)報(bào)酬以外的激勵(lì)方式，如表彰、休假等。 “員工關(guān)注生活質(zhì)量”這一結(jié)論對(duì)管理者最大的意義在于激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)。南航的管理者必須將僅僅基于報(bào)酬的，一元的激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)為以報(bào)酬為基礎(chǔ)的，多 21 元的激勵(lì)機(jī)制，以最大程度發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。 較高的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向 問題 D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 中選擇“ 工作具有挑戰(zhàn)性 ”的只占 3.80%，體現(xiàn)了員工風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的偏好特征。 在這種價(jià)值取向的形成過程中，社會(huì)文化特征和行業(yè)文化特征都起到了重要作用。從中國(guó)社會(huì)文化特征來看，保守而非創(chuàng)新、遵奉而不反抗的文化起到了長(zhǎng)期的統(tǒng)治作用，以儒家思想為中心的保守觀念仍持續(xù)影響著中國(guó)人。另一方面，從國(guó)企的行業(yè)文化特征來看，老國(guó)企長(zhǎng)期注重公平多于促進(jìn)效率，關(guān)注福利多于創(chuàng)造價(jià)值，遵守規(guī)矩多于實(shí)現(xiàn)績(jī)效的文化仍在一定程度上影響著現(xiàn)在改組后的新國(guó)企員工。 在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的文化下，企業(yè)面臨著對(duì)創(chuàng)新能力的巨大考驗(yàn)。一方面，員工缺乏發(fā)現(xiàn)問題的懷疑精神；另一方面，管理者也缺乏挑戰(zhàn)制度的勇氣。這對(duì)南航的文化建設(shè)提出了相當(dāng)大的考驗(yàn)。南航的管理者已經(jīng)在鼓勵(lì)員工發(fā)表意見與參與決策，以及鼓勵(lì)創(chuàng)新方面做出了努力，但在企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)日漸增大的情形下，企業(yè)的創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)。 以上分析了若干南航管理者自身能力難以改變的文化特征：較高的集體主義價(jià)值觀、極高的家庭觀念、注重生活質(zhì)量的價(jià)值取向、較高的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向。公司需要以正確的態(tài)度對(duì)待這些既定的條件，通過塑造自身文化和建設(shè)自身的制度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)有利的價(jià)值觀影響，減弱不利的影響。 3.3 偏弱的雇員導(dǎo)向 “雇員導(dǎo)向”這一維度，在南航的核心文化中主要體現(xiàn)在“南航人”方面，在“客戶至上”中關(guān)于“內(nèi)部客戶 ”的敘述中也有所表現(xiàn)。在管理學(xué)的理論體系中，與“雇員導(dǎo)向”處于同一維度的衡量是“工作導(dǎo)向” ，它是取向與“雇員導(dǎo)向”相反的組織文化衡量標(biāo)準(zhǔn)。 “雇員導(dǎo)向”得主要特征體現(xiàn)在組織以“員工”為中心考慮問題，對(duì)員工的個(gè)性表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖鹬嘏c信任，關(guān)心雇員及其家庭的福利，鼓勵(lì)基層員工參與組織決策；與此相反，工作導(dǎo)向主要體現(xiàn)在組織以“工作”為中心考慮問題，以工作質(zhì)量和數(shù)量作為日常組織行為的衡量基準(zhǔn)，將員工福利、權(quán)力和參與度看作達(dá)成目標(biāo)的手段。 注重雇員導(dǎo)向的文化可以為公司創(chuàng)造較為友好的組織氛圍和工作基調(diào)，鼓勵(lì)22 其發(fā)展個(gè)性并激發(fā)其參與公司決策的熱情，增加雇員的滿意程度，提高工作完成的質(zhì)量；同時(shí)，雇員導(dǎo)向的文化將更大地激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)創(chuàng)新，并能通過較高的決策參與度提高管理者所獲的信息量。南航會(huì)進(jìn)行一定頻率的文化培訓(xùn)，以互動(dòng)的講授交流形式，同時(shí)也在內(nèi)部網(wǎng)上放一些培訓(xùn)資料，給予員工閱讀時(shí)限，定期考察。 然而，過度地強(qiáng)調(diào)雇員導(dǎo)向會(huì)引致企業(yè)管理者或員工忽視企業(yè)的根本目標(biāo)——績(jī)效；同時(shí)，過分鼓勵(lì)個(gè)性會(huì)造成管理共性與雇員個(gè)性之間的矛盾，增加管理的復(fù)雜性和管理成本，降低組織效率。 反之，注重工作導(dǎo)向的文化會(huì)對(duì)員工施加一定的外部壓力，催生員工的危機(jī)感和緊迫感，對(duì)員工的工作效率起到一定的正面效果；同時(shí)，工作導(dǎo)向的文化會(huì)使管理者專注于企業(yè)的根本目標(biāo)，強(qiáng)化組織整體運(yùn)作效率。南航的第一條用人標(biāo)準(zhǔn)就是“ 對(duì)于南航企業(yè)文化，是否能否高度認(rèn)同和積極踐行 ” 。然而，過度的工作導(dǎo)向會(huì)影響組織內(nèi)部的和諧，導(dǎo)致員工壓力過大，降低員工士氣，最終降低員工的以至整個(gè)企業(yè)的效率。 通過對(duì)南航的實(shí)證考察，我們得出以下結(jié)論： 企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)了“內(nèi)部客戶”的新理念，用考慮顧客的思維方式來考慮企業(yè)內(nèi)部的員工，讓管理者和員工的思維從單純的工作導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到工作與員工并重；企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一種和諧的團(tuán)隊(duì)文化，營(yíng)造了相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境，降低了員工的工作壓力；從雇員的反饋來看，公司對(duì)雇員及其家庭福利的關(guān)注程度仍未使雇員達(dá)到滿意的水平；組織的文化建設(shè)中極少提及對(duì)員工個(gè)性的尊重與文化多元性的提倡。由此可見，南航的文化是側(cè)重于雇員導(dǎo)向的，但在偏向上顯得相對(duì)不明顯，呈現(xiàn)一種弱雇員導(dǎo)向的特點(diǎn)。 “內(nèi)部客戶”的提出拓寬了員工的視野 企業(yè)將各級(jí)員工定位為“內(nèi)部客戶” ，區(qū)別于“外部客戶”的概念，使其獲得與客戶相同地位。 “客戶至上”在中國(guó)各類企業(yè)的標(biāo)語中屢見不鮮，但將員工定位為客戶，在中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)企中是非常罕見的。 “內(nèi)部客戶”的提出與履行為“客戶至上”增添了許多新意，表明南航已經(jīng)不局限于把“客戶是上帝”掛在嘴邊貼在墻上，已經(jīng)在理念與實(shí)踐邁出了“關(guān)注客戶與員工”雙重層面的人本思維。 從文化理念上， “內(nèi)部客戶”文化的傳播已經(jīng)讓員工切身地感受到自身處于 23 服務(wù)與被服務(wù)的地位， “服務(wù)”指的是作為員工的本職工作，而“被服務(wù)”則表現(xiàn)了公司所提倡的“服務(wù)鏈”關(guān)系。讓服務(wù)鏈的前級(jí)具有服務(wù)客戶的高度責(zé)任感，而讓后級(jí)切身體會(huì)這種“被服務(wù)”的感受，這種理念本身便擺脫了以工作為中心衡量績(jī)效的一元考核體制的束縛。讓員工看到員工，讓前級(jí)緊盯后級(jí)，從而避免緊盯工作的狹隘性與盲目性。這便是南航從工作中心向員工導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的一個(gè)體現(xiàn)。 從具體實(shí)踐上，正如張書記在訪談中提到的“ 內(nèi)外服務(wù)，如同硬幣的兩面，都不能缺 ”，南航有一套先進(jìn)的培訓(xùn)管理體系，不斷提高培訓(xùn)管理的有效性，持續(xù)提升員工的崗位能力，建立與員工崗位職業(yè)發(fā)展一致的培訓(xùn)資格認(rèn)證系統(tǒng)。南航在員工的知識(shí)學(xué)習(xí)上，開發(fā)各種渠道的學(xué)習(xí)方式，重點(diǎn)建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，開南航人 安全 誠信行動(dòng) 和諧內(nèi)部客戶滿意超越滿意投訴瞬間客戶 至上 具備一定的 雇員導(dǎo)向 福利水平收入不均 缺乏科學(xué)的個(gè)性管理激勵(lì)機(jī)制單一化 削弱 雇員導(dǎo)向 弱的雇員導(dǎo)向24 發(fā) 200-300 門的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程，基本滿足員工個(gè)性化的崗位知識(shí)學(xué)習(xí)和管理知識(shí)學(xué)習(xí)要求；完成公司主要業(yè)務(wù)部門相對(duì)應(yīng)的 600 門課程開發(fā)，使員工培訓(xùn)的內(nèi)容規(guī)范化及科學(xué)化；建設(shè)南航教員職業(yè)發(fā)展通道，培育一批能滿足公司不同崗位知識(shí)技能要求的核心教師隊(duì)伍；建設(shè)南航網(wǎng)絡(luò)電子試題庫，方便員工評(píng)測(cè)個(gè)性化學(xué)習(xí)效果。 同時(shí)，南航的章程上有關(guān)于內(nèi)部服務(wù)需求滿足的規(guī)定，要求做到每個(gè)崗位應(yīng)確保向下一個(gè)崗位的輸出無缺陷，并且具體說明了“如果接到上一級(jí)輸入有誤，馬上修正并向下發(fā)送，同時(shí)給上一級(jí)反饋。 ”的具體實(shí)踐過程，使得“內(nèi)部客戶”的概念不至流于空洞的口號(hào)，而是落實(shí)到平時(shí)的工作流程中，讓員工可以在安定穩(wěn)重的外部環(huán)境下更好地工作，從而提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最終增強(qiáng)組織績(jī)效。 和諧的工作環(huán)境 “和諧”也是南航新文化的核心價(jià)值觀之一。從員工角度考慮問題，減輕員工的壓力和心理負(fù)擔(dān)，并為員工建設(shè)優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，這也是雇員導(dǎo)向文化的一種體現(xiàn)。南航運(yùn)用新的載體來傳達(dá)信息，比如說南航辦公大樓電梯里面的多媒體屏幕，滾動(dòng)播放著南航的新聞與理念，關(guān)注到細(xì)節(jié)處，就是我們每個(gè)南航人的電話彩鈴都是一樣的，都是在宣傳南航，這也在一定程度上加強(qiáng)了南航人的歸屬感。另外，南航貼心的工作、生活指南服務(wù)同樣是和諧工作環(huán)境的要素之一。 在問卷中， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是什么？〉 ，僅有 6.65%的員工選擇“工作不穩(wěn)定，隨時(shí)可能下崗”，4.82%的員工選擇了“工作環(huán)境差”。 這個(gè)結(jié)果說明，公司在考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)置中，并沒有給員工提供過大的工作壓力，員工基本能在一種較為輕松的環(huán)境與較為穩(wěn)定的崗位中工作；而且，公司營(yíng)造了一個(gè)員工基本能夠滿意的工作環(huán)境，表明公司在關(guān)注員工的層面上下了功夫。 豐富的決策參與途徑 南航為員工提供了多樣化的溝通與信息交流途徑，這無疑體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)雇員成長(zhǎng)以及基層建議的重視。南航運(yùn)用現(xiàn)代的溝通方式進(jìn)行及時(shí)的雙向溝通，主要是網(wǎng)頁，內(nèi)部網(wǎng)， blog 的運(yùn)用。在去年 4 月 26 日，南航總經(jīng)理就用他的個(gè)人 blog進(jìn)行了一次與全體員工的互動(dòng)對(duì)話，其間，點(diǎn)擊人次達(dá)到 22000，各部門各階層的員工分別就各個(gè)方面提出了 2000 多個(gè)問題，總經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)回答的就有 100 多個(gè)。公司企業(yè)文化主管王櫻女士說： “南航內(nèi)部有 OA 網(wǎng)上平臺(tái)，員工在上面可以較 25 自由的交換工作信息，并且反映工作上存在問題。并且公司有高層人員與基層員工的不定期交流會(huì)、總經(jīng)理信箱、網(wǎng)上博客等途徑，促進(jìn)員工更多思考有關(guān)于企業(yè)發(fā)展的問題。而高層也會(huì)定期解答基層員工們經(jīng)常提問的問題?！?與此同時(shí)，在問卷中，對(duì)問題 F1〈您最希望您所在單位的共青團(tuán)組織開展哪些活動(dòng)〉 ，16.83%的員工選擇了“青年經(jīng)營(yíng)管理論壇”。青年經(jīng)營(yíng)管理論壇是企業(yè)為基層員工提供的決策參與和信息上傳的重要平臺(tái)，出于激勵(lì)的考慮，此項(xiàng)活動(dòng)的表現(xiàn)與員工晉升考察密切聯(lián)系。這不但反映了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)方向，也從另一個(gè)角度說明了企業(yè)對(duì)雇員參與決策的重視。 不強(qiáng)的客戶導(dǎo)向 在“南航人”文化的塑造上，南航的確跨出了重要的一步，然而從員工的反饋來看，執(zhí)行效果雖有，但尚待加強(qiáng)。在 C1 〈您認(rèn)為人生最大的幸福來源于〉一問中，僅有 2.81%的人選擇了“有錢”，在 D3〈您工作最主要是為了什么？〉這一問中，只有 25%的員工選擇了“賺錢” （相對(duì)而言，選擇“實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”的占 48%），然而在 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 一問中，卻有高達(dá) 33.34%的員工選擇了“收入水平低”（這是選擇人數(shù)最多的一項(xiàng)） ，表明員工在并不很看中薪水高低的情況下仍對(duì)自身收入的滿意度不高，公司在工資制度的制定上并沒有取得令員工滿意的結(jié)果，對(duì)員工及其家庭福利的關(guān)注度提高并沒有引起相應(yīng)的雇員滿意度發(fā)生大幅度提高。而在高雇員取向文化中，組織對(duì)雇員福利負(fù)有廣泛責(zé)任，綜合起來說，南航對(duì)雇員的福利水平的關(guān)心仍未達(dá)到令員工滿意的水平。 同時(shí)，不能忽視的是，仍然在 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉中，有 21.78%的員工選擇“ 才能無法得到最大發(fā)揮 ”，人數(shù)僅次于“ 收入水平低 ”。這個(gè)結(jié)果表明，雖然南 航實(shí)行“顧客至上” 、 “內(nèi)部客戶” ，給予員工尊重、信任和心理地位上的顯著提升；但是，在主張員工個(gè)性化管理的管理學(xué)大師斯普瑞茲在 1995 年以及克拉默、施伯特在 1999 年的研究在不同程度上表明，員工在工作中的滿意程度中，相當(dāng)大的部分來源其愿意和能夠有機(jī)會(huì)充分利用自己的優(yōu)勢(shì)為組織做出貢獻(xiàn)，并在工作中體驗(yàn)到成功和自我勝任感。問卷的調(diào)查結(jié)果卻說明，相當(dāng)一部分的南航員工感覺自己的優(yōu)勢(shì)沒有得到充分發(fā)揮，很大程度上也就無法體驗(yàn)到成功和勝任感。在挖掘員工優(yōu)勢(shì)和潛能，讓員工個(gè)性真正與組織的利益聯(lián)系起來這一方面——簡(jiǎn)單說來，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)方面，南航與國(guó)際先進(jìn)的管理水26 平仍有相當(dāng)大的差距。 上述兩點(diǎn)表明，南航的制度與管理者對(duì)的文化的認(rèn)識(shí)兩方面，決定了它的文化并非強(qiáng)的雇員導(dǎo)向文化。 與此同時(shí)，“將績(jī)效作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，這樣的激勵(lì)機(jī)制的單一化增強(qiáng)了公司文化的工作導(dǎo)向，相應(yīng)地減弱了雇員導(dǎo)向。根據(jù)最新的《員工績(jī)效管理制度》，績(jī)效結(jié)果檔級(jí)分為五檔：A 檔（突出）、B 檔（良好）、C 檔（合格）、D 檔（基本合格）、E 檔（不合格） 。相對(duì)應(yīng)的分值分別為 4、3、2、1、0 分。為了保證績(jī)效考核具備一定的區(qū)分度，原則上要求 A 檔不超過被考核人數(shù)的 10％、A 檔和 B檔之和不超過被考核人數(shù)的 30％。最近考核周期績(jī)效結(jié)果在 A、B 檔的，才能應(yīng)聘上一層級(jí)職位。這樣的機(jī)制設(shè)計(jì)的初衷是為企業(yè)建立明確科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)，提高員工工作的效率，在企業(yè)文化初步開始轉(zhuǎn)型的階段，這樣的激勵(lì)機(jī)制實(shí)為必需。但這樣的機(jī)制在提高效率的同時(shí)，將削弱公司的雇員導(dǎo)向。 綜上所述，南航的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)包括建立雇員導(dǎo)向的文化，且這種文化在公司制度上和文化宣講上得以體現(xiàn)，其特征在組織行為中已初見端倪；然而，企業(yè)文化轉(zhuǎn)型剛剛開始，制度上還不能完全配合這種文化，管理者對(duì)雇員文化的關(guān)注也需增強(qiáng)；同時(shí)，對(duì)績(jī)效的要求也削弱了雇員導(dǎo)向?？傊虾轿幕壳绑w現(xiàn)出較弱的雇員導(dǎo)向。 3.4 以客戶為目的的成果導(dǎo)向 “客戶至上”被南航心約的宣講者比喻為“頭” ，可見客戶理念在南航的文化導(dǎo)向中的重要性。公司將其核心文化的“客戶至上”方面定義為外部客戶和內(nèi)部客戶兩個(gè)概念，內(nèi)部客戶實(shí)際上是公司服務(wù)鏈中的員工。公司希望員工“服務(wù)”員工，從而更好地服務(wù)外部客戶。 從這樣的論述中，我們已能夠初見公司客戶導(dǎo)向的端倪。以客戶為目的的成果導(dǎo)向?qū)⑹构炯肮緝?nèi)的各級(jí)員工更少地受制度的羈絆，便于其發(fā)揮創(chuàng)造性；同時(shí)，也將使員工有清晰地奮斗目標(biāo)，催生更多的奮斗者而減少懶惰者；第三，成果導(dǎo)向給了公司一個(gè)衡量績(jī)效的清晰標(biāo)準(zhǔn)，使公司能夠更大程度地激發(fā)和有效安排人才的潛能。 我們用實(shí)證的框架分析了南航員工中所表現(xiàn)出的客戶導(dǎo)向，得出了這樣的結(jié)論：公司以業(yè)績(jī)作為考核員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并將此衡量標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到了制度上與管理者的觀念上；同時(shí)，努力加強(qiáng)客戶導(dǎo)向文化的宣傳，使絕大多數(shù)員工已經(jīng)明白 27 服務(wù)的重要性。因此，有充分理由相信南航文化具有以客戶為目的的成果導(dǎo)向特征。 基于業(yè)績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn) “把業(yè)績(jī)作為員工績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)” ，這是南航改革后的激勵(lì)機(jī)制的重要部分?！皹I(yè)績(jī)”的定義取決于企業(yè)對(duì)員工工作目標(biāo)的定義，在南航，“客戶至上”，可以認(rèn)為企業(yè)將客戶維度的相關(guān)指標(biāo)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。公司一直重視營(yíng)造“結(jié)果導(dǎo)向”的績(jī)效文化。在完善 2001 年推行實(shí)施的績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上，從 2006 年起全面實(shí)施績(jī)效管理。通過建立人員年度績(jī)效考核檔案，將年度績(jī)效結(jié)果作為人員晉升、薪酬分配、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。把績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定位為業(yè)績(jī)，首先反映了企業(yè)裁除冗員以及擺脫體制束縛的決心。冗員和體制束縛一直是國(guó)企面臨的兩大難題，而南航能不能擺脫這兩大難題，還需要看這樣的“標(biāo)準(zhǔn)”能否落實(shí)到實(shí)踐中，落實(shí)到南航的員工激勵(lì)機(jī)制中。 正向激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)注重團(tuán)隊(duì)，注重和諧的企業(yè)，特別是南航這樣的注重穩(wěn)定的國(guó)企，必須重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工的潛能，而不是造就一種人人自危的局面。具體而言，南航已基本建立一種績(jī)效考核體制。張書記說： “ 實(shí)現(xiàn)崗位薪酬，不會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)關(guān)系搞好了，薪酬就高的現(xiàn)象。 ” 可以看出具體實(shí)施這樣的體制，反映了公司擺脫任人唯親陋習(xí)的決心。 負(fù)向激勵(lì)機(jī)制。正向激勵(lì)機(jī)制不能沒有負(fù)向激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合，不能給員工一個(gè)一勞永逸的假象。南航初步建立正向激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，也完善了以成果為唯一標(biāo)準(zhǔn)的淘汰制。“每年一度的考核，我們都會(huì)淘汰一部分不合乎企業(yè)發(fā)展需要的人。 ” 據(jù)稱，南航曾對(duì)中高層干部進(jìn)行能力考 核，把許多靠關(guān)系進(jìn)來而能力不高的干部“請(qǐng)出了南航團(tuán)隊(duì)” 。 我們發(fā)現(xiàn)，南航已經(jīng)初步完成了激勵(lì)機(jī)制的改革，建立了以客戶導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的正負(fù)激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制，為客戶至上文化的傳播以及以客戶為目的的成果導(dǎo)向文化的形成，奠定了初步的基礎(chǔ)。 “客戶至上”文化的大力宣傳 在公司對(duì)員工的“南航心約”的宣講中，單在“客戶至上”這個(gè)層面花去了大約七分之一的筆墨，并在其后的幾乎每個(gè)部分不斷地重復(fù)“客戶是我們的目標(biāo)”這類語句。公司將客戶維度擺到了其文化最高的位置。其中， “滿意”體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的基本要求， “超越滿意”則具有特別的意味：它鼓勵(lì)員工在一定范圍28 內(nèi)盡可能地超量滿足客戶的期 望，而不是首先遵從原則。 “避免‘對(duì)不起，我們就是這樣規(guī)定的。 ’ ”這句話的多次強(qiáng)調(diào)為員工為了目標(biāo)勇于開拓提供了依據(jù)，從而在一定程度上避免了墨守陳規(guī)的不利文化。 “內(nèi)部客戶 ” 雖然不同于外部客戶的概念，但將員工比作客戶，并引用“服務(wù)鏈”的概念，更體現(xiàn)了公司在提倡人本，提倡合作，提倡對(duì)本職負(fù)責(zé)的同時(shí)，已將客戶導(dǎo)向的文化看作了給定的要素。 在分析文化宣傳的同時(shí)，我們也考察了“客戶至上”在員工心目中的重要程度。問卷題目 31〈當(dāng)陌生人在大街上向您問路，您通常〉 的結(jié)果中，選擇“熱情地回答”的員工占樣本總數(shù)的 65.67%，而選擇“裝作不知道”和“一聲不吭地走開”的員工只占 10.67%?？紤]到調(diào)查的范圍廣（遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅限于服務(wù)一線），這樣的數(shù)據(jù)還是能夠推斷：雇員充分了解公司對(duì)員工“客戶至上”的服務(wù)要求。 綜上所述，南航員工中強(qiáng)烈地體現(xiàn)一種以客戶為目的的成果導(dǎo)向文化。這種文化是排擠制度的， 將對(duì)擺脫舊國(guó)企落后體制起到積極的作用；同時(shí)，這種文化也會(huì)激發(fā)員工的奮斗精神，并使管理者在衡量員工績(jī)效時(shí)擁有一個(gè)清晰的框架。但這種文化也將排斥企業(yè)制度，對(duì)控制工作的順利開展提出考驗(yàn)；注重結(jié)果而忽視過程，也會(huì)限制員工的視野，降低其全局化的思考能力，造成其片面看問題的習(xí)慣及褊狹的價(jià)值觀，妨礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮與參與企業(yè)決策的熱情。 投訴——客戶及時(shí)反饋?zhàn)约旱牟粷M 滿意——使客戶實(shí)際感覺與期望比值最大化 超越滿意——超越客戶的期望 瞬間——給客戶正的瞬間感受 內(nèi)部客戶——強(qiáng)化服務(wù)鏈，多層次人本關(guān)懷 客戶至上 29 3.5 偏向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 “團(tuán)隊(duì)”這一維度，在南航核心文化中主要體現(xiàn)在“和諧”方面，也在“南航人”中有所表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向即體現(xiàn)在公司注重和諧，注重合作；公司員工在日常工作中注重合作，關(guān)注同與同事的人際關(guān)系。與“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”處于同一衡量維度，但方向相反的是“個(gè)人導(dǎo)向” ，它主要體現(xiàn)為員工重視上下級(jí)關(guān)系，工作中競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)，并認(rèn)為個(gè)人是完成工作的基本單位。 注重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化將在公司內(nèi)部營(yíng)造和諧溫馨的氣氛，而注重個(gè)人導(dǎo)向的文化將營(yíng)造緊張而有危機(jī)感的競(jìng)爭(zhēng)氛圍；一種過分強(qiáng)調(diào)和諧的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化將忽視競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)感，一種過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)人導(dǎo)向文化將忽視團(tuán)隊(duì)和集體觀念的建設(shè)，在激勵(lì)機(jī)制不完善的情況下可能造成公司與雇員的目標(biāo)不一致，最終導(dǎo)致公司偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 我們以實(shí)證的分析框架對(duì)公司文化呈現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向或個(gè)人導(dǎo)向這一維度進(jìn)行了考察，得出了這樣的結(jié)論：南航文化極大地受到了政治教育的影響，呈現(xiàn)出明顯的集體主義傾向，員工對(duì)企業(yè)具有高度的認(rèn)同感；由于集體主義的文化特征，以及員工文化中顯現(xiàn)出的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的特性，南航文化表現(xiàn)出對(duì)和諧和穩(wěn)定的追求；南航的激勵(lì)機(jī)制是部分個(gè)人化、部分團(tuán)隊(duì)化的，在體制上沒有極端地導(dǎo)向個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。綜合上述幾點(diǎn)，南航的文化是偏向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的，但在這一維度上沒有極端化的表現(xiàn)。 集體主義的文化傾向 相對(duì)西方國(guó)家，中國(guó)企業(yè)更能表現(xiàn)這一文化特點(diǎn)；相對(duì)外企和私營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)更能表現(xiàn)這一文化特點(diǎn)。然而，對(duì)于南航這間進(jìn)行過文化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（并且還在進(jìn)行中）的國(guó)有企業(yè)，我們?cè)谶@一文化維度的考察必須基于員工實(shí)際偏好的分析。這一分析在前面已進(jìn)行過。由問題 A2、 B2、 B3 的調(diào)查結(jié)果可以看出，員工對(duì)社會(huì)及公司未來持樂觀態(tài)度；由 B1、 B4 的結(jié)果可以看出，員工將自己的利益與公司緊密聯(lián)系并愿意支持公司的決策；由 C4 的結(jié)果可以看出，員工愿意遵循公司戰(zhàn)略并在其中做好本職工作。這些都反映了公司集體主義的文化氛圍。 在南航，黨團(tuán)組織仍舊是文化建設(shè)的主要力量，在獎(jiǎng)勵(lì)上采取精神激勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，以精神鼓勵(lì)為主的原則；在懲處上采取思想教育為主、懲罰為輔的原則。因此，這樣的文化建設(shè)體制，能夠更有效地化解矛盾，構(gòu)建和諧的工作氛圍；更有利于集體主義文化的建設(shè)。在這種氛圍下，員工具有高度的企業(yè)認(rèn)同30 感，對(duì)于建設(shè)統(tǒng)一的文化，對(duì)于日常工作的有效開展都是有利的。 對(duì)和諧穩(wěn)定的追求 “和諧”本身就是公司核心文化中的一個(gè)方面。在公司內(nèi)部員工的文化培訓(xùn)中，這個(gè)詞語被解釋成“團(tuán)隊(duì)”。對(duì)穩(wěn)步發(fā)展的要求既反映到公司的發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在員工的偏好中。公司的發(fā)展提倡“ 在贏利的情況下不斷擴(kuò)大 ”以及“ 專注于航空運(yùn)輸業(yè)，抵制任何業(yè)務(wù)多元化的誘惑 ”。這幾句話寫在了公司的原則中，體現(xiàn)了公司追求宏觀上穩(wěn)定增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 而在員工層面上，我們從調(diào)查結(jié)果可以看出，員工是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的（ D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉中選擇“工作不穩(wěn)定，隨時(shí)可能下崗”的僅占 6.65%，而 D4〈您擇業(yè)最看重的是〉中選擇“工作具有挑戰(zhàn)性”的只占 3.80% ），這就決定了他們更偏向于在穩(wěn)定的前提下求發(fā)展，而不是相反。同樣，問題 D4也體現(xiàn)員工對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的偏好。 這些反映了公司的文化目標(biāo)是和諧、穩(wěn)定。而我們必須認(rèn)識(shí)到和諧穩(wěn)定與追求當(dāng)期利潤(rùn)是相違背的；在這種文化下，公司的管理者將暗示員工以犧牲一點(diǎn)績(jī)效作為條件，換取管理者和員工認(rèn)為相對(duì)價(jià)值較高的和諧、穩(wěn)定和公平。然而公司提倡“ 以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的公平 ”這樣的激勵(lì)機(jī)制和報(bào)酬衡量體系，必然將“和諧”限制在一個(gè)既定的范圍內(nèi)，防止了過度公平化的出現(xiàn)，也在一定程度上控制了公平對(duì)效率的削弱程度。 我們也應(yīng)當(dāng)了解，客戶導(dǎo)向?qū)Α昂椭C”文化的提出是有顯著作用的。在一個(gè)客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型企業(yè)中，過分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)，將有損企業(yè)的形象，并有損于績(jī)效；而強(qiáng)調(diào)與客戶和潛在客戶的“和諧”關(guān)系，以及在整個(gè)服務(wù)鏈中的內(nèi)部“和諧”關(guān)系，對(duì)最終的績(jī)效目標(biāo)可能是起促進(jìn)作用的。 個(gè)人激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制 在南航，基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制起到了相當(dāng)重要的作用，而根據(jù)不同類型的工作，激勵(lì)機(jī)制究竟衡量個(gè)人還是衡量團(tuán)隊(duì)也有顯著差異。在我們研究的范圍內(nèi)，績(jī)效考核機(jī)制主要關(guān)注員工個(gè)體，較少地涉及整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 物質(zhì)上，與績(jī)效掛鉤的考核與報(bào)酬機(jī)制，集中在每個(gè)員工自身是有一定好處的。南航的員工的工資組成分為崗薪工資、年功工資、績(jī)效工資三個(gè)工資單元組成。其中的績(jī)效工資是對(duì)地面人員崗位薪級(jí)工資的一種補(bǔ)充形式，旨在運(yùn)用比較靈活的分配辦法，把績(jī)效工資分配直接同各直屬公司，單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益狀況， 31 同員工日常工作表現(xiàn)和工作成效掛起鉤來，增強(qiáng)工資分配的激勵(lì)作用。 這樣的考核方式避免了“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)，同時(shí)有利于培養(yǎng)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的獨(dú)立精神和工作態(tài)度，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。雖然南航提出員工個(gè)人績(jī)效還與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、單位績(jī)效掛鉤，然而這樣的考核方式還是相對(duì)弱化了“對(duì)同事負(fù)責(zé)”的團(tuán)隊(duì)思考模式，相對(duì)削弱企業(yè)和諧的氛圍。 精神上，企業(yè)樹立英雄的方法，相對(duì)將傾向于表彰個(gè)人，并樹立員工自身心目中的個(gè)人目標(biāo)。這種目標(biāo)經(jīng)常表現(xiàn)為： “我要超越周圍的其他同事而被表彰和受提拔?！憋@然，這樣的激勵(lì)有利于績(jī)效，但不利于合作。 這種考核個(gè)人的激勵(lì)機(jī)制，將會(huì)使文化向個(gè)人導(dǎo)向偏移，對(duì)于一個(gè)集體文化和公平思想濃厚的國(guó)企而言，這導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和個(gè)人導(dǎo)向的中和。 綜合上述幾點(diǎn)，南航的企業(yè)文化體現(xiàn)了較弱的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向。這對(duì)于企業(yè)的凝聚與共同發(fā)展是有好處的，但也存在對(duì)文化建設(shè)的挑戰(zhàn)。 3.6 有限的創(chuàng)新文化 如前面的規(guī)范分析所述， 南航新文化的核心之一是行動(dòng)，反映到文化維度上就是創(chuàng)新。創(chuàng)新需要企業(yè)的各級(jí)員工普遍具有勇于懷疑和探索的精神，并有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)，創(chuàng)新也要求企業(yè)作為一個(gè)整體，具有開拓性的戰(zhàn)略取向。創(chuàng)新性很大程度上體現(xiàn)在不安于現(xiàn)狀的心態(tài)上，員工和管理者的不確定性規(guī)避和惰性都會(huì)阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮。 南航的明珠俱樂部就是服務(wù)理念上的創(chuàng)新。旅客里程獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃— 明珠俱樂部，為會(huì)員提供廣泛的里程積累和增值服務(wù)機(jī)會(huì)，提供了完善的服務(wù)平臺(tái)，使一切都變得輕松、方便、快捷，已經(jīng)成為廣大公商務(wù)旅客的首選品牌。同時(shí)，會(huì)員讀物《往來》雜志是專為 330 萬南航明珠俱樂部會(huì)員提供的精英會(huì)員刊物。它是國(guó)內(nèi)惟一獨(dú)占航機(jī)渠道的會(huì)員雜志，惟一獨(dú)占會(huì)員數(shù)據(jù)的航機(jī)雜志。另外，南航廣州總部人力資源部員工服務(wù)中心在學(xué)習(xí)國(guó)際一流企業(yè)先進(jìn)運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，為企業(yè)內(nèi)部員工量身打造的專門服務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣的內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)在民航業(yè)界尚屬先例，在國(guó)有企業(yè)中都是創(chuàng)新的。體現(xiàn)了南航在內(nèi)部制度的創(chuàng)新。 大在本文的分析框架下，我們以實(shí)證的分析方法對(duì)南航的激勵(lì)機(jī)制，及其青年員工思想認(rèn)識(shí)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了考察，得出這樣的結(jié)論：南航已將提倡創(chuàng)新的理念落實(shí)到了工作，在鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制上有所體現(xiàn)，并已取得了一定成效；然而，32 公司客觀上面臨的不確定性規(guī)避文化過強(qiáng)，一定程度上阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。公司目前的文化體現(xiàn)出有限的創(chuàng)新性。 對(duì)員工行為特征的考察 研究文化在員工行為偏好上的反映時(shí)，通過對(duì)南航青年員工思想認(rèn)識(shí)的調(diào)查， 我們可以得知員工的主要需求和相關(guān)偏好。在問卷中， D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 選擇“報(bào)酬高，福利好”與“行業(yè)未來發(fā)展前景好”的員工各占 27%左右。而 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 與 G1〈您目前最迫切的需求是〉 ，選擇人數(shù)最多的兩項(xiàng)集中在“（提高）收入與福利”和“（擁有）成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)” ；因此我們可以得出這樣的結(jié)論：?jiǎn)T工對(duì)工作最關(guān)心的是長(zhǎng)期個(gè)人福利的水平，而主要不滿和迫切需求也是與收入和晉升相關(guān)的內(nèi)容。 問題 D1〈您愿意通過努力提高自己的職業(yè)技能嗎？ 〉中 ，73.41% 選擇了“十分愿意” ，而問題 D2〈在學(xué)習(xí)過程中，您認(rèn)為最迫切需要了解的〉 中，61.19％選擇了“專業(yè)知識(shí)和技能” 。職業(yè)技能是企業(yè)職工職稱評(píng)比的重要指標(biāo)，也是職阻礙創(chuàng)新推動(dòng)創(chuàng)新文化核心的地位 針對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制英雄式人物的宣傳 員工不確定 規(guī)避偏好 激勵(lì)刺激力缺乏有限的創(chuàng)新性 33 稱晉升，最終達(dá)到福利改善的重要途徑。可以得知，員工對(duì)晉升的渴望非常強(qiáng)烈。 相對(duì)而言， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 中選擇“工作不穩(wěn)定，隨時(shí)可能下崗”的僅占 6.65%。員工的危機(jī)感與緊迫感相對(duì)較低。而問題 D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 中選擇“工作具有挑戰(zhàn)性”的只占 3.80%，體現(xiàn)了員工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避特征。 我們可以得出的結(jié)論是：在公司面臨的外部環(huán)境與行業(yè)特征，以及公司的制度體系等因素的影響下，員工整體表現(xiàn)出對(duì)高報(bào)酬和高穩(wěn)定的追求，對(duì)晉升的要求也可以歸結(jié)到前者。 針對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 企業(yè)在得知員工的需求和偏好后，通過物質(zhì)的和精神的激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到激發(fā)員工創(chuàng)造力的目的。我們考察了企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 通過改進(jìn)企業(yè)的報(bào)酬體制與晉升制度，引“創(chuàng)新”為物質(zhì)激勵(lì)。 在我們的考察中發(fā)現(xiàn)， “青年經(jīng)營(yíng)管理論壇”在晉升與創(chuàng)新的關(guān)系方面，起到了一定的紐帶作用。 “青年經(jīng)營(yíng)管理論壇”不僅是員工參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的途徑；也是企業(yè)發(fā)掘人才的方式，從這個(gè)角度說，更是企業(yè)對(duì)晉升需求大的員工群體的一種激勵(lì)機(jī)制。 “論壇”要求廣大青年員工將日常工作中遇到的問題寫成論文，并要求富有創(chuàng)意，同時(shí)提到了論文質(zhì)量作為衡量員工職稱的重要標(biāo)準(zhǔn)。這樣便一定程度上將創(chuàng)造力引入了激勵(lì)機(jī)制。問卷調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，問題 F1〈您最希望您所在單位的共青團(tuán)組織開展哪些活動(dòng)〉 中，選擇“青年經(jīng)營(yíng)管理論壇”的人數(shù)甚至多于娛樂活動(dòng)，以 16.83%排在第一位。 通過對(duì)英雄式人物的宣傳，從精神層面激勵(lì)員工創(chuàng)新 。 企業(yè)在注重制度的同時(shí)，也注重塑造英雄所能造成的文化效應(yīng)。英雄的范圍非常廣，從臨時(shí)工到高層管理者皆有范例。 “創(chuàng)新”維度在諸如“心約人物”評(píng)選等文化活動(dòng)的考察標(biāo)準(zhǔn)上占了很大比重，一個(gè)在飛機(jī)上滅蟑螂方法上有所創(chuàng)新，并最終達(dá)到很好效果的清潔工也曾成為組織的文化英雄。同時(shí)，公司也沒有忽略高層管理人員的表率作用，在企業(yè)文化宣傳中強(qiáng)調(diào)企業(yè)策略的創(chuàng)新。最后，企業(yè)不忘強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的目的——績(jī)效，從而引導(dǎo)員工的思維方向而避免了胡思亂想。 綜上，南航已經(jīng)將強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”的理念由口頭落到了實(shí)處，但盡管如此，若34 要在創(chuàng)造力的培養(yǎng)上取得更大的成效，真正建成創(chuàng)新型文化，目前面臨著相當(dāng)多的約束和挑戰(zhàn)。 阻礙創(chuàng)新文化形成的因素 從環(huán)境的影響來看，南航處于中國(guó)大陸不確定性規(guī)避特征相對(duì)較高的文化環(huán)境 中，其身份又是相對(duì)更加保守的國(guó)有大型企業(yè)，在舊體制、舊文化上，過分保守的殘余因素在短期內(nèi)必然存在，這將阻礙企業(yè)創(chuàng)造力的發(fā)揮。 從員工偏好特征來看。員工表現(xiàn)出較高的不確定性規(guī)避的偏好特征，同時(shí)也表現(xiàn)出對(duì)挑戰(zhàn)性工作的規(guī)避。挑戰(zhàn)性高的工作是變化大，風(fēng)險(xiǎn)大，報(bào)酬相對(duì)較高的工作，對(duì)這種工作的普遍回避心態(tài)，表明了員工普遍偏好安穩(wěn)的工作，同時(shí)可能反映其對(duì)自身創(chuàng)造力和應(yīng)變能力的信心不足。這將阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。 從制度的設(shè)計(jì)來看， 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的刺激力不足 。公司雖然擁有一定的與創(chuàng)新掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，但是，創(chuàng)新在這個(gè)激勵(lì)機(jī)制下，只是被當(dāng)成實(shí)現(xiàn)短期績(jī)效目標(biāo)的一種手段。對(duì)懶于思考和創(chuàng)新的員工而言，績(jī)效是可以通過其他替代性方式實(shí)現(xiàn)的。這種制度的不足也將影響員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。 3.7 偏弱的緊控制的文化 控制是組織保證其行為不偏離目標(biāo)的重要手段?？刂品绞绞蔷o還是松，是衡量企業(yè)文化的重要維度。 如果組織成員認(rèn)為嚴(yán)格確保組織各項(xiàng)工作的效率與效果是極為重要的，那么組織將呈現(xiàn)出緊控制的文化特征。在這種文化下，組織中更可能出現(xiàn)由少數(shù)人制定正式的規(guī)章制度并將其作為組織內(nèi)部人員行為依據(jù)這種現(xiàn)象。在緊控制的環(huán)境下，決策是集中的。相對(duì)地，如果組織成員的靈活性和自主性被認(rèn)為很寶貴，工作就會(huì)被控制得較松。在控制較松的組織中，只有少量的規(guī)章和正式的程序，權(quán)利和決策在整個(gè)組織內(nèi)部被分享。 松控制和緊控制的文化在協(xié)調(diào)各種各樣的個(gè)人，集團(tuán)和地區(qū)的工作時(shí)面對(duì)不同的需要和挑戰(zhàn)。緊控制文化更容易催生高效率，高質(zhì)量，同時(shí)高壓力的工作；而松控制文化更可能建立高舒適度、高滿意度的工作環(huán)境，也可能因此導(dǎo)致高績(jī)效。松控制的企業(yè)將承擔(dān)更多的工作質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，而緊控制的企業(yè)將承擔(dān)更多的員工滿意度風(fēng)險(xiǎn)。 在實(shí)證分析框架中，我們通過訪談對(duì)南航制度特征進(jìn)行了考察，從而得出了 35 如下結(jié)論：南航員工面臨一個(gè)嚴(yán)格基于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，能夠反映緊控制的特征；然而，公司注重員工的雇員導(dǎo)向，將削弱緊控制的文化因素，使南航文化在這一方面表現(xiàn)出偏向緊控制 的特點(diǎn)。 嚴(yán)格基于績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)緊控制文化 關(guān)于激勵(lì)機(jī)制，南航的企業(yè)文化建設(shè)主管王櫻女士說道： “ 南航主要由人力資源部根據(jù)每個(gè)部門職能不同，員工工作性質(zhì)的差別來設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是因人而異的，以便最恰當(dāng)?shù)煤饬坎煌瑔T工的績(jī)效?！?規(guī)范分析表明，這樣的激勵(lì)機(jī)制能夠體現(xiàn)向緊控制文化發(fā)展的方向。然而，南航是否在實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)緊的控制呢？嚴(yán)格地說，對(duì)于一個(gè)激勵(lì)機(jī)制能否起到足夠緊的控制作用，我們必須從三方面考察：這個(gè)激勵(lì)機(jī)制能否嚴(yán)格執(zhí)行； “激勵(lì)”能否起引導(dǎo)作用；目標(biāo)是否嚴(yán)格。 首先，建立嚴(yán)格的、只基于績(jī)效的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，其最初目的是為了提高人員工作效率，防止人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)必須推行嚴(yán)格的措施保障這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施；反過來看，即通過此用人標(biāo)準(zhǔn)已較好地被落到實(shí)處這樣的事實(shí)。南航的員工手冊(cè)里面堆員工的作息時(shí)間，請(qǐng)銷假制度，資料擺放，禮儀風(fēng)貌都作了極為詳細(xì)的規(guī)定，并且實(shí)施到位。 其次，激勵(lì)能否起引導(dǎo)作用，關(guān)鍵在于員工對(duì)激勵(lì)因素是否關(guān)心。從對(duì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，員工在這種績(jī)效考核機(jī)制下的表現(xiàn)，與他們的工資、晉升都是緊密聯(lián)系的，而晉升又是工資的一大條件。換言之，福利是這項(xiàng)機(jī)制中的激勵(lì)因素。 另一方面，由“有限的創(chuàng)新文化”一節(jié)中對(duì)“員工是否關(guān)心福利和晉升”這一問題的考察，即對(duì)問題 D1、 D2、 D4、 D5、 F1、 G1 的分析（見第 頁）表明，報(bào)酬和總體福利是員工最關(guān)注的問題，同時(shí)也可以推斷晉升是員工十分關(guān)注的問題。激勵(lì)因素是員工切實(shí)關(guān)心的，這表明“激勵(lì)”能夠起到引導(dǎo)作用。 再次，由“以客戶為目標(biāo)的成果導(dǎo)向”部分的分析，可以看出，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是客戶。另一方面，由航空公司的性質(zhì)，可以推斷這種目標(biāo)是十分嚴(yán)格的。安全、準(zhǔn)點(diǎn)客觀上對(duì)于一個(gè)航空公司是至關(guān)重要的因素，而在南航對(duì)“客戶至上”的詮釋中，也有多處體現(xiàn)這種嚴(yán)格性。 由于激勵(lì)因素切實(shí)有效，激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)格執(zhí)行，以及目標(biāo)體現(xiàn)出的嚴(yán)格性特點(diǎn)，我們有足夠理由證明南航體現(xiàn)出緊控制的企業(yè)文化：這種緊控制便是上述的激勵(lì)36 機(jī)制。 對(duì)緊控制的削弱 在問卷中， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是什么？〉 ，僅有 6.65%的員工選擇“ 工作不穩(wěn)定，隨時(shí)可能下崗 ” ，表明了公司倡導(dǎo)的和諧的工作環(huán)境降低了雇員的緊迫感和危機(jī)感。我們有理由相信，企業(yè)的雇員導(dǎo)向及其所塑造的和諧環(huán)境，將降低對(duì)雇員的控制力。雇員導(dǎo)向文化削弱了緊控制文化。綜上所述，南航的激勵(lì)機(jī)制是造成其文化體現(xiàn)緊控制的特征，而其雇員導(dǎo)向又在一定程度上削弱了這種緊控制文化。其組織文化體現(xiàn)出偏弱的緊控制特點(diǎn)。 37 第四章 當(dāng)前的問題、挑戰(zhàn)與建議 4.1 引言 在第三部分的實(shí)證分析框架中，我們已經(jīng)實(shí)證地分析了南航文化中在各個(gè)維度的表現(xiàn)。但我們知道，組織文化在的各個(gè)維度的表現(xiàn)往往不是相互獨(dú)立的，而經(jīng)常表現(xiàn)出相互影響、相互干預(yù)甚至相互矛盾的特征。同時(shí)，正如我們的分析框架所指出的一樣， 企業(yè)文化的建設(shè)并不僅僅是提出一個(gè)目標(biāo)，文化建設(shè)的實(shí)際工作中將遇到各種不能消除的約束和阻礙因素，以及無法精確測(cè)量的不確定性條件 ，這體現(xiàn)了文化建設(shè)的目標(biāo)與文化既定約束之間的 沖突。這種沖突使文化建設(shè)最終結(jié)果往往偏離文化建設(shè)者的目標(biāo)。 與此同時(shí)，南航管理者還面臨國(guó)際化 的戰(zhàn)略目標(biāo)下企業(yè)文化相對(duì)滯后的問題。 在國(guó)際化的戰(zhàn)略下，公司迫切需要一種相應(yīng)更“國(guó)際化”的文化，這種文化能使公司更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。要建設(shè)這樣的文化，公司首先需要讓它的文化擺脫民族文化劣勢(shì)與行業(yè) 文化劣勢(shì)的束縛。但文化的國(guó)際化道路并不是瞬間，而是一個(gè)過程，甚至一個(gè)長(zhǎng)久的持續(xù)的過程 。 本部分將首先以一份調(diào)查問卷的結(jié)果反映目前南航在文化建設(shè)上取得的成績(jī)與不足， 然后我們會(huì)以第三部分的實(shí)證分析得出的結(jié)論為基礎(chǔ)，規(guī)范性地分析和指出公司在當(dāng)前文化建設(shè)上面臨的問題與挑戰(zhàn)，并結(jié)合實(shí)例說明。最后，本部分將提出兩條企業(yè)文化建設(shè)的建議。 4.2 文化建設(shè)效果分析 1、成效——客戶滿意度高并且形成了基本的品牌認(rèn)知 根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，超過半數(shù)的客戶能夠辨認(rèn)出南航的標(biāo)志，從一定程度上表明客戶對(duì)南航已經(jīng)形成了基本的品牌認(rèn)知。 根據(jù)問卷的第 4 至第 8 題的結(jié)果， 我們可以看出客戶對(duì)南航服務(wù)水平的總體印象、旅行安全性、飛機(jī)舒適度、員工服務(wù)態(tài)度評(píng)價(jià)較高。表明南航的服務(wù)在上述幾方面取得了一定的成績(jī)，較好地履行了其“客戶至上”文化理念中的兩個(gè)關(guān)38 鍵詞——“滿意”與“瞬間” ，反映了其“客戶至上”的文化對(duì)組織行為的正面影響。 2、不足——文化品牌塑造仍顯單薄，服務(wù)質(zhì)量無法“超越滿意” “空中之家”是對(duì)南航品牌承諾定位“準(zhǔn)點(diǎn)、可靠、便捷”的高度概括，然而在我們問卷關(guān)于客戶對(duì)品牌口號(hào)的認(rèn)知程度的調(diào)查中（問卷第 2 題），卻僅有近四成的客戶選擇了正確的答案，表明“中國(guó)南方航空，您的空中之家”這個(gè)南方航空的母品牌形象并沒有在客戶之中形成廣泛的文化認(rèn)同感，客戶對(duì)組織的文化內(nèi)涵沒有深切體會(huì)，文化品牌塑造仍需加強(qiáng)。 另一方面，作為南航文化中“客戶至上”的一個(gè)重要關(guān)鍵詞， “超越滿意”要求超越客戶期望，在客戶滿意的水平上更上一層樓；然而，從問卷第 5 題的結(jié)果看，僅有 11%的客戶認(rèn)為“服務(wù)態(tài)度”是其對(duì)南航印象最深刻的地方，與其他的題目結(jié)果相對(duì)比，可看出南航的服務(wù)雖說基本令客戶滿意，但并沒有給客戶留下非常深刻的印象，說明南航可以做到“滿意”卻未達(dá)到“超越滿意” 。 4.3 當(dāng)前問題：多個(gè)維度的文化相互沖突 事實(shí)上，在文化建設(shè)中，面臨多個(gè)維度的文化相互沖突并不罕見。文化的各維度并非多維坐標(biāo)系中的坐標(biāo)軸，相互之間的變化完全獨(dú)立；文化是與制度、行為聯(lián)系在一起的，因此它不可能是完全獨(dú)立的變量，一個(gè)維度的文化很可能通過制度等因素影響別的維度。在本節(jié)，我們考察南航企業(yè)文化的各個(gè)維度間體現(xiàn)怎樣的關(guān)系，研究重點(diǎn)將放在沖突上。 基于第三部分即實(shí)證分析的論述，通過本 節(jié)的分析，我們得出如下結(jié)論:南航企業(yè)文化中的部分文化維度間存在沖突。 1)嚴(yán)格基于績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致了緊控制的文化與雇員導(dǎo)向的沖突，以及雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突 2)激勵(lì)機(jī)制相對(duì)偏向個(gè)人導(dǎo)致成果導(dǎo)向與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向存在一定的沖突 3)大環(huán)境中缺乏一定的個(gè)人主義因素，間接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與緊控制的文化的沖突。 管理者應(yīng)當(dāng)在其能力范圍內(nèi)消除或減弱導(dǎo)致矛盾沖突的因素，而對(duì)于無法化解的矛盾，企業(yè)文化建設(shè)時(shí)應(yīng)分清主次，大膽舍棄矛盾的某一方面，盡可能地發(fā)揮強(qiáng)文化的優(yōu)勢(shì)。 39 緊控制文化與雇員導(dǎo)向沖突 體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，緊控制文化的企業(yè)更傾向于建立嚴(yán)格的績(jī)效考核機(jī)制，擁有更嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，特別是在員工失職時(shí)，對(duì)員工的懲罰相對(duì)更嚴(yán)厲。在員工行為上，守時(shí)、高壓力、高緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)思想等現(xiàn)象是緊控制文化表現(xiàn)。緊控制文化建立在嚴(yán)格的制度上，而制度又作為管理者到員工的橋梁，將緊控制文化從理念變成現(xiàn)實(shí)。 雇員導(dǎo)向強(qiáng)烈的企業(yè)文化下，企業(yè)管理者更可能首先從員工角度考慮問題，而并非直接從工作考慮。這些管理者相信關(guān)心員工所帶來的額外成本，最終會(huì)被員工滿意度提升所帶來的更高利潤(rùn)彌補(bǔ)。在雇員導(dǎo)向的企業(yè)文化下，企業(yè)更可能表現(xiàn)出制度上的和諧和人性化，顯示出較高的決策參與度與員工滿意度。 可見，現(xiàn)存制度是緊控制與極高的雇員導(dǎo)向文化沖突的根源，也是它們不能并存的原因所在。南航由一套嚴(yán)格卻相當(dāng)單一的績(jī)效考核制度催生出緊控制的文化，而另一方面又主張和諧，推崇人本價(jià)值觀。和諧與人本必將對(duì)“制度是否允許例外和允許怎樣的例外”提出質(zhì)疑，在本身不夠完善的制度下，組織文化難以對(duì)上述問題作出有效回答。 南航目前面臨這樣的問題，導(dǎo)致其和諧的氛圍中籠罩了少許緊張的氣氛，企業(yè)員工普遍對(duì)當(dāng)前工作內(nèi)容及回報(bào)表示不滿，晉升渴望強(qiáng)烈，這些畢竟是一個(gè)和諧的企業(yè)不愿意看到的。另一方面，企業(yè)的績(jī)效考核制度也未受到廣泛認(rèn)可，新南航仍難以避免舊國(guó)企式的人事制度的殘余。 可見，南航文化中緊控制與雇員導(dǎo)向這兩個(gè)維度存在一定沖突，其根源在于不完善的激勵(lì)機(jī)制。要改變這樣的狀況，文化管理者可以首先考慮制度上有沒有改進(jìn)的空間。當(dāng)這種制度不能被改進(jìn)，而作為上述二維度沖突的根源時(shí)，文化管理者需要重新考慮當(dāng)前鼓勵(lì)的文化模式是不是最優(yōu)的。例如， “ 推行緊控制與工作導(dǎo)向的文化是否比當(dāng)前文化更適合公司的發(fā)展？”這些是管理者根據(jù)目標(biāo)需要做出的決定。 40 雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突 成果導(dǎo)向廣泛影響企業(yè)中的每一個(gè)人。受成果導(dǎo)向影響的員工或管理者將更關(guān)注工作的成果而不是完成它的過程，是相對(duì)功利主義的。成果導(dǎo)向是員工個(gè)人目標(biāo)單一，便于激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成；但成果導(dǎo)向特別是南航以客戶為目標(biāo)的一維成果導(dǎo)向，將會(huì)弱化企業(yè)人員特別是中層以下管理者和基層員工的全局思考能力，造成其片面看問題的方法與褊狹的價(jià)值觀。 南方航空在建立雇員導(dǎo)向型的和諧文化時(shí)，推行“ 以業(yè)績(jī)作為考查員工績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn) ”這樣的激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制必然導(dǎo)致倡導(dǎo)和諧的雇員導(dǎo)向文化與倡導(dǎo)目標(biāo)達(dá)成的客戶成果導(dǎo)向文化之間的矛盾沖突，其本身構(gòu)成這種沖突的根源。 據(jù)報(bào)道，南航曾在頭等艙推行“半蹲式服務(wù)”涉嫌損害雇員人格而遭廣泛質(zhì)疑。這個(gè)例子充分體現(xiàn)出雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突問題?！邦櫩椭辽稀?，顧客滿意度就是成果；但涉及損害雇員根本權(quán)益的組織行為，組織若難以取舍或取舍有所偏頗，則反映了這兩個(gè)文化維度的沖突。 在這里，文化管理者依然需要對(duì)激勵(lì)機(jī)制的的改進(jìn)工作。在制度不能被改進(jìn)而沖突依然存在的情況下，考慮轉(zhuǎn)變文化模式是可選的方案。 推行成果導(dǎo)向與工作導(dǎo)向是可選的文化建設(shè)方案。 成果導(dǎo)向與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的沖突 從企業(yè)文化氛圍來看，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化體現(xiàn)在更加和諧的工作環(huán)境與組織內(nèi)部人際關(guān)系上，組織文化導(dǎo)向合作而非競(jìng)爭(zhēng)。從企業(yè)運(yùn)作方式來看，承擔(dān)任務(wù)的單位更經(jīng)常為一個(gè)小組而不是一個(gè)人。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化也表現(xiàn)在較高的決策參與度以及低的等級(jí)制度等方面。 依據(jù)第三部分的相關(guān)分析可以看出，企業(yè)基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制是排斥團(tuán)隊(duì)文化的。這樣的激勵(lì)機(jī)制必然促使員工為了個(gè)人利益而奮斗，較少地顧及群體。南航心約宣講時(shí)強(qiáng)調(diào)的“服務(wù)鏈”就是一個(gè)例子，這種觀念要求員工將鏈條的下一環(huán)節(jié)當(dāng)成自己的客戶，把合作者當(dāng)成服務(wù)者。這樣的觀念對(duì)于改善工作質(zhì)量是相當(dāng)好的，但在一定程度上反映出倡導(dǎo)“合作”的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化不夠突出。 41 雖然管理者不能簡(jiǎn)單地取消這種激勵(lì)機(jī)制來增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，因?yàn)檫@種激勵(lì)機(jī)制是保證企業(yè)以客戶為目的的成果導(dǎo)向的根本保證。但是，仔細(xì)的觀察者可以看出，導(dǎo)致成果導(dǎo)向與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化相互沖突的因素并不是激勵(lì)機(jī)制本身，而是激勵(lì)機(jī)制所關(guān)注的范圍大小，即“基于個(gè)人”還是“基于團(tuán)隊(duì)” 。王櫻主管提到：“南航主要由人力資源部根據(jù)每個(gè)部門職能不同 ，員工工作性質(zhì)的差別來設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是因人而異的，以便最恰當(dāng)?shù)煤饬坎煌瑔T工的績(jī)效。 ”可以看出南航在激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)差異化的問 題上做出了一定的努力?！?然而，從南航文化宣講所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容可以看出，南航所宣揚(yáng)的文化氛圍相對(duì)更偏重于個(gè)人績(jī)效，但又同時(shí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。這畢竟是此二維度的矛盾所在。文化管理者可以考慮在原有工作基礎(chǔ)上，進(jìn)一步鼓勵(lì)文化根據(jù)部門差異的多元化的建設(shè)目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與緊控制傾向的沖突 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和緊控制文化的表現(xiàn)在前文已有論述。它們二者的沖突在南航集中反映為：如何在緊控制的體制下確定工作責(zé)任？ 緊控制強(qiáng)調(diào)員工完成工作的質(zhì)量和效率的精確性，因此需要一個(gè)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任制與之相對(duì)應(yīng)。但在團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化看來，一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不會(huì)明顯地體現(xiàn)基于“組長(zhǎng)”的責(zé)任制，設(shè)置所謂“組長(zhǎng)”的目的更偏向讓員工通過輪流任職，從而得到鍛煉，使個(gè)人能力充分發(fā)展。 在團(tuán)隊(duì)模式下要實(shí)行緊控制，只能通過建立每個(gè)員工對(duì)自身本職工作負(fù)責(zé)的責(zé)任制。但是，前一部分我們已經(jīng)看出，這種責(zé)任制的強(qiáng)調(diào)實(shí)際上是對(duì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的一種排斥。 在西方，高度團(tuán)隊(duì)化的企業(yè)相對(duì)較少出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵趥€(gè)人主義價(jià)值觀下， “對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)”已經(jīng)成為了幾乎每個(gè)員工的價(jià)值觀。這樣，由于不需要一種激勵(lì)機(jī)制來完善責(zé)任制，企業(yè)將不需要承擔(dān)激勵(lì)機(jī)制帶來的副作用——即對(duì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化的排斥。 從這個(gè)方面我們看出，緊控制與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化的沖突，主要反映了外在給定的社會(huì)民族文化的約束。這里，社會(huì)民族文化中個(gè)人主義的缺失，導(dǎo)致企業(yè)必須42 采用一種含有副作用的激勵(lì)機(jī)制來保證緊控制的有效性，而這種機(jī)制又排斥了團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化。在這種情況下，管理者能做的只有在兩個(gè)維度之間取得相對(duì)有利的平衡點(diǎn)，因?yàn)樗豢赡芡耆龥_突的根本原因——管理者無法改變民族文化。 文化氛圍保守性阻礙企業(yè)創(chuàng)新 社會(huì)民族文化對(duì)南航組織文化與行為最直接的約束，是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的文化特征對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的限制。從第三部分“有限的創(chuàng)新文化”一節(jié)的分析可以看出，通過對(duì)員工行為特征的考察，我們發(fā)現(xiàn)員工行為中明顯地體現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的特征。 具有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避偏好的員工群體，其總體行為表現(xiàn)必然是保守的。創(chuàng)新與保守是一對(duì)反義詞， 保守行為直接對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力提出了挑戰(zhàn)。在沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制存在的情況下，保守的員工必然體現(xiàn)出相對(duì)安分守己行為，也會(huì)有滿足于現(xiàn)狀而不愿創(chuàng)新的表現(xiàn)。 因此， 在不存在相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的情況下，一個(gè)面臨風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避文化的企業(yè)是沒有創(chuàng)造力的。然而在前面的分析中我們看到，南航的組織文化與組織行為體現(xiàn)了一定的創(chuàng)造力，從諸如“明珠俱樂部”這樣的服務(wù)機(jī)構(gòu)，到服務(wù)業(yè)“五星鉆石獎(jiǎng)”的獲得，都可以說明這一點(diǎn)。同時(shí)，實(shí)證結(jié)果告訴我們，南航目前表現(xiàn)出的創(chuàng)造力，主要由于兩點(diǎn)原因： 第一，企業(yè)擁有基于績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制中，創(chuàng)新與晉升和報(bào)酬的關(guān)系相當(dāng)明顯。 我們知道，員工是極關(guān)心報(bào)酬與福利的，因此這樣的激勵(lì)機(jī)制可以起到實(shí)質(zhì)作用。 第二，企業(yè)擁有一批具有創(chuàng)造力的精英隊(duì)伍。當(dāng)一個(gè)具有創(chuàng)造力的人處在員工的崗位， 他將進(jìn)行工作方式創(chuàng)新；當(dāng)這樣的人處在管理者崗位上，他將想方設(shè) 43 法鼓勵(lì)創(chuàng)新——他將創(chuàng)新鼓勵(lì)創(chuàng)新的方法。 同時(shí)我們也注意到，南航的創(chuàng)造力，目前仍受到較大的限制。如首段所述，這體現(xiàn)在其員工（而不僅是企業(yè)外部人員）的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避性。要盡量減少大環(huán)境的保守文化對(duì)企業(yè)創(chuàng)造力的影響，企業(yè)必須在雇員甄選的程序中更多地體現(xiàn)對(duì)創(chuàng)造力的要求。 另一方面，企業(yè)必須完善當(dāng)前對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。如第三部分的分析指出，企業(yè)目前的激勵(lì)機(jī)制，在員工看來僅僅是“晉升的手段” ，因而，創(chuàng)新的實(shí)職不會(huì)被關(guān)注。這樣就降低了企業(yè)創(chuàng)造力發(fā)揮的質(zhì)量。 4.4 對(duì)文化建設(shè)的建議 基于第三、第四部分的分析，我們對(duì)南航近期的文化建設(shè)方向提出 2 條核心建議：修改激勵(lì)機(jī)制；轉(zhuǎn)移文化重心。 修改激勵(lì)機(jī)制 基于前面的分析，南航企業(yè)文化當(dāng)前面臨的沖突根源在于激勵(lì)機(jī)制。南航的激勵(lì)機(jī)制過于簡(jiǎn)單，雖然實(shí)行起來非常便利，但并不能保證企業(yè)與員工目標(biāo)的一致。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)從如下兩個(gè)角度進(jìn)行修改： 變一元激勵(lì)機(jī)制為多元激勵(lì)機(jī)制。在同一級(jí)別同一工種的范圍內(nèi)，激勵(lì)因素不應(yīng)當(dāng)僅僅與績(jī)效掛鉤，還應(yīng)當(dāng)與能夠促進(jìn)績(jī)效的因素有一定聯(lián)系。這樣的激勵(lì)機(jī)制，更有助于削弱員工急于加薪或晉升的功利心理。 將“能夠促進(jìn)績(jī)效”的因素加入激勵(lì)機(jī)制，有助于改善雇員過分的結(jié)果導(dǎo)向，從而更加關(guān)注工作過程。這一方面將減少違規(guī)操作的出現(xiàn)，讓員工多一些關(guān)注工作流程的正確性；另一方面，將諸如創(chuàng)新等因素加入激勵(lì)機(jī)制，將鼓勵(lì)員工做更多相應(yīng)的努力。例如，企業(yè)可以通過開展“創(chuàng)意大賽”這樣的比賽，或者在日常工作中獎(jiǎng)勵(lì)新的發(fā)現(xiàn)等等的措施，鼓勵(lì)創(chuàng)新本身，而不是獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力所產(chǎn)生的績(jī)效。 變以個(gè)人為主的激勵(lì)機(jī)制為兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì)模式的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)對(duì)于適合單獨(dú)工作的工種或部門，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推行衡量個(gè)人成績(jī)的激勵(lì)機(jī)制；而對(duì)于需要44 同事間廣泛合作的工種或部門，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刈儎?dòng)激勵(lì)方法，考核小規(guī)模團(tuán)體成績(jī)而非個(gè)人成績(jī)。 從這個(gè)角度考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地注意到部門的不同和工作的不同，從而選取不同的激勵(lì)機(jī)制。然而，在機(jī)制變動(dòng)的過程中，有兩個(gè)方面是不應(yīng)當(dāng)改變的。一是以客觀結(jié)果而非主觀評(píng)價(jià)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的思路不能變，這關(guān)系到企業(yè)能否任人唯賢； 二是企業(yè)績(jī)效制定權(quán)不能放得過松，這關(guān)系到企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)和發(fā)展方向的大問題。 增強(qiáng)員工的主體意識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)的員工意識(shí) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工重要性的認(rèn)識(shí)，切實(shí)地實(shí)行員工導(dǎo)向的文化路線，將員工擺在顧客前面， 以“服務(wù)顧客如員工”而非“服務(wù)員工如顧客”為價(jià)值取向。 雇員導(dǎo)向的重要性在前面已有論述，而第三部分的實(shí)證分析表明，南航的文化規(guī)范里說明了企業(yè)的雇員導(dǎo)向文化目標(biāo)；但由于實(shí)施上的問題，企業(yè)目前處在一個(gè)雇員導(dǎo)向稍弱的文化氛圍中，決策參與度與員工滿意度不夠高，嚴(yán)重影響了員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。 要真正建立雇員導(dǎo)向的文化，管理者必須首先認(rèn)識(shí)員工的重要性，其觀念須從目標(biāo)——工作——績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工——工作——績(jī)效。員工作為一個(gè)多變的變量，其復(fù)雜程度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具” ，因此，采用第一種觀念管理企業(yè)，往往導(dǎo)致目標(biāo)——工作這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)難以預(yù)料的問題。 其次，要加強(qiáng)員工的主體意識(shí)，這是由中國(guó)企業(yè)面臨的社會(huì)民族文化約束決定的。與中國(guó)人相比，美國(guó)員工更傾向于個(gè)人主義的價(jià)值觀，雖然這會(huì)對(duì)協(xié)調(diào)工作提出較高要求，但個(gè)人主義的價(jià)值觀有利于員工潛能的發(fā)揮，使企業(yè)更有活力，從而更具競(jìng)爭(zhēng)力。但中國(guó)管理者面臨給定的集體主義文化，員工更傾向于認(rèn)為自己是“為企業(yè)貢獻(xiàn)而領(lǐng)取報(bào)酬的，制成企業(yè)千萬顆釘子中的一枚?！睆亩鴮?duì)企業(yè)的發(fā)展擁有較少的責(zé)任感和使命感（他們的使命感僅局限于本職工作） 。管理者不能改變民族文化特征，但可以在給定的集體主義文化下，通過增強(qiáng)對(duì)員工主人翁意識(shí)的教育，增強(qiáng)員工的主體意識(shí)。 45 需要注意的是，這種教育不僅僅是企業(yè)文化的修改和宣講，更大程度上伴隨著許多實(shí)質(zhì)性工作，這里僅列舉少部分： 1)下放更大的權(quán)力，提高決策參與度，讓員工體會(huì)到自己對(duì)整個(gè)企業(yè)的重要。 2)尊重個(gè)人文化，將“南航人”概念擴(kuò)大到所有南航職工， 修改目前“認(rèn)同南航核心文化并愿意為南航作貢獻(xiàn)的才是南航人”的表述 ，強(qiáng)調(diào)南航文化由南航職工共同塑造。 3)提倡各級(jí)管理者以雇員的角度考慮問題，將眼光放在每個(gè)人的工作能力、工作態(tài)度和工作質(zhì)量，而不把眼光集中于每件工作。 除以上三點(diǎn)之外，集中于“管理者與雇員觀念轉(zhuǎn)變”這一問題所需要的工作還有很多。然而，文化管理者在進(jìn)行上述或同類工作時(shí)，必須注意保持組織目標(biāo)不變：與工作導(dǎo)向文化一樣，雇員導(dǎo)向文化不是為了轉(zhuǎn)變組織行為的目標(biāo)，轉(zhuǎn)變的只是組織行為的方式。組織一切行為的目標(biāo)還是績(jī)效，根本目標(biāo)是不變的。 46 第五章 橫向比較與文化發(fā)展趨勢(shì)估計(jì) 本部分將以網(wǎng)絡(luò)和書本的案例 分析材料為主要依據(jù),概述 中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司和 美國(guó)西南航空公司的文化特征。 重點(diǎn)將放在這兩間公司文化的文化優(yōu)勢(shì)上，為南航文化建設(shè)目標(biāo)的設(shè)置提供一定參考。并依據(jù)南航目前國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，粗略預(yù)測(cè)其文化的發(fā)展方向。 5.1 為什么選擇國(guó)航&美國(guó)西南航空？ 我們深知，中國(guó)航空業(yè)發(fā)展有其特殊的背景。建國(guó)以來民航業(yè)長(zhǎng)期是政企不分，全國(guó)所有的民航資產(chǎn)都是屬于民韓管理局，航線因?yàn)檐娛略虮粐?yán)格控制。直到 90 年代初，幾個(gè)航空公司陸續(xù)成立，走上公司化發(fā)展道路，三大航空公司雛形初現(xiàn)。由于歷史原因，國(guó)航成為了國(guó)內(nèi)唯一的載旗飛行公司，成為國(guó)際航線的主導(dǎo)者。暫且不論國(guó)航的國(guó)際航線地位是否合理，現(xiàn)實(shí)是國(guó)航是國(guó)內(nèi)航空國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)最為豐富的公司。而國(guó)際化正是南航追求的目標(biāo)，因此具有相似成長(zhǎng)背景的國(guó)航或許可以成為南航國(guó)際化道路上的一個(gè)借鑒。 為什么選擇美國(guó)西南航空？ 因?yàn)樗且粋€(gè)標(biāo)桿。航空業(yè)的傳奇。 西南航空是后起者，是追趕者，卻最終成為領(lǐng)先者，成為世界航空業(yè)爭(zhēng)相研究的對(duì)象。 我們往往首先注意到它的價(jià)格利器，其實(shí)更應(yīng)該探究的是它的文化優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷，戰(zhàn)略，管理都是表面的、一時(shí)的工具，只有文化才是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們希望探究在一個(gè)成熟的航空市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來的航空巨人。盡管中美航空業(yè)國(guó)情差別很大，但我們堅(jiān)信，中國(guó)航空業(yè)也必將有走向成熟的一天，中國(guó) 47 這塊土地上必將誕生自己的航空巨擎。 5.2 國(guó)航“四心文化” 中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司簡(jiǎn)稱“國(guó)航” ，其前身中國(guó)國(guó)際航空公司成立于 1988 年。根據(jù)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)通過的《民航體制改革方案》 ，2002 年 10 月，中國(guó)國(guó)際航空公司聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司，成立了中國(guó)航空集團(tuán)公司，并以聯(lián)合三方的航空運(yùn)輸資源為基礎(chǔ)，組建新的中國(guó)國(guó)際航空公司。2004年9月30 日，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，作為中國(guó)航空集團(tuán)控股的航空運(yùn)輸主業(yè)公司，中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱國(guó)航）在北京正式成立。國(guó)航積極推進(jìn)“四心”服務(wù)工程和落實(shí)“主流旅客認(rèn)可、中國(guó)最具價(jià)值、中國(guó)盈利能力最強(qiáng)、具有世界競(jìng)爭(zhēng)力”四大戰(zhàn)略，堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路，開展組織轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化兩項(xiàng)工程，使國(guó)航的管理水平上了新臺(tái)階，2003 年以來盈利水平連續(xù)三年居中國(guó)民航業(yè)第一，國(guó)航的品牌價(jià)值進(jìn)一步凸現(xiàn)。 1.客戶導(dǎo)向和員工導(dǎo)向 國(guó)航為自己設(shè)定的使命是“滿足顧客需求，創(chuàng)造共有價(jià)值”。 “滿足顧客需求”被國(guó)航定義為首要的、直接的使命。 服務(wù)于顧客是國(guó)航唯一的產(chǎn)品。 唯有滿足顧客日益增長(zhǎng)的需求，創(chuàng)造顧客所需要的價(jià)值，才有股東的價(jià)值、公司的價(jià)值和員工的價(jià)值。滿足顧客需求，體現(xiàn)出國(guó)航以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值觀。與此同時(shí)， “創(chuàng)造共有價(jià)值”闡明了國(guó)航作為上市公司和現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值共享觀，經(jīng)營(yíng)成果共享觀。它區(qū)別于狹隘的、唯我的企業(yè)價(jià)值觀。共有價(jià)值，是指股東、企業(yè)、員工、顧客和社會(huì)應(yīng)該共享的價(jià)值。換句話說，國(guó)航關(guān)注員工們的切身利益，他們認(rèn)為員工是公司最大的資源和財(cái)富，奉行“以人為本”的管理思想，把關(guān)注、關(guān)心職工生活、工作和成長(zhǎng)作為重要責(zé)任。在關(guān)心員工、重視員工薪酬福利的同時(shí)，依靠新的機(jī)制為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性。這就明顯傾向于員工導(dǎo)向，所以，可以說，國(guó)航是客戶導(dǎo)向的，同時(shí)是員工導(dǎo)向的，兩個(gè)導(dǎo)向和諧地融合于公司使命中，同時(shí)服務(wù)于公司48 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 相比之下，南航的公司使命“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國(guó)與世界的捷徑”更為關(guān)注的是客戶，是客戶至上的核心價(jià)值觀在使命、目標(biāo)上的體現(xiàn)，是一種明顯的客戶導(dǎo)向。同時(shí)，“我們提倡業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的公平，反對(duì)平均主義”，“以業(yè)績(jī)作為評(píng)定員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)”——表現(xiàn)出濃烈的以業(yè)績(jī)論英雄的烙印，是結(jié)果導(dǎo)向的。在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的行為期望中，員工生活、成長(zhǎng)、職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)的關(guān)注都會(huì)受到不同程度的削弱，從而影響“客戶至上”中關(guān)于內(nèi)部同事“在我們心目中占有至高無上的地位”的核心價(jià)值觀的落實(shí)。當(dāng)組織內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)更為激烈時(shí)，有可能會(huì)出現(xiàn)客戶導(dǎo)向與“客戶至上”這一核心價(jià)值觀的矛盾 ，繼而影響文化的傳播與傳承。 2. 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 國(guó)航團(tuán)隊(duì)理念是“忠誠盡責(zé)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，充滿活力”。 具體來說，團(tuán)隊(duì)必須對(duì)國(guó)航忠誠，圍繞國(guó)航的根本利益展開工作。緊密的團(tuán)結(jié)、有效的溝通和協(xié)作是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)同時(shí)必須是有活力的。國(guó)航高度強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、有效溝通、形成合力；團(tuán)隊(duì)之間、跨部門之間要講大局、講系統(tǒng)、講和諧，互相包容，互相理解，互相支持，形成整體作戰(zhàn)能力。國(guó)航的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向是著眼于關(guān)注內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的，也就是員工組成的團(tuán)隊(duì)，這一方面輔證了員工導(dǎo)向，一方面也給出了一種狹義的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 。 在南航，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向在其 6 個(gè)核心價(jià)值觀中的“和諧”充分體現(xiàn)， “我們與客戶、供應(yīng)商、政府以及我們的社區(qū)有著共同的目標(biāo)，與所有為實(shí)現(xiàn)公司使命做出貢獻(xiàn)的各方建立和諧友好的關(guān)系。 ”明顯看出， 南航的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)廣義概念，除了內(nèi)部員工團(tuán)隊(duì)，更有外部眾多的供應(yīng)鏈和政 府等作用于組織的實(shí)體。 南航致力于建設(shè)和諧的團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是廣義的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 。相信在實(shí)際操作中更能適應(yīng)環(huán)境的變化，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司的愿景和使命。 國(guó)航鼓勵(lì)員工通過提升個(gè)人價(jià)值從而為提升企業(yè)的核心價(jià)值做出貢獻(xiàn)，員工 |
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