回顧我國(guó)流程管理短短20年的發(fā)展歷程，可以看出，我國(guó)很多企業(yè)進(jìn)行的流程管理側(cè)重的是技術(shù)的運(yùn)用， 流程管理的思想沒有完全形成。企業(yè)內(nèi)部還存在制約流程管理的因素，如組織結(jié)構(gòu)仍沿用金字塔式的集權(quán)控制模式， 所謂的業(yè)務(wù)流程是按職能部門運(yùn)行而不是按工作流程運(yùn)行，沒有形成完整的業(yè)務(wù)流程。我國(guó)傳統(tǒng)的大型企業(yè)，雖然為提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開始進(jìn)行企業(yè)管理信息化建設(shè)，甚至開始涉足電子商務(wù)，但這些傳統(tǒng)企業(yè)從觀念認(rèn)識(shí)到操作實(shí)踐，都未深入領(lǐng)會(huì)流程管理的精髓，導(dǎo)致很多BPR和ERP的實(shí)施始終難以達(dá)到預(yù)期的效果。本文在分析以上問題的基礎(chǔ)上，提出流程管理建設(shè)“三步法”，并對(duì)流程體系建設(shè)過程中的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討。

中國(guó)大型企業(yè)的流程管理建設(shè)主要有以下兩個(gè)突出的問題：

（1）流程管理部門專業(yè)化程度較低，導(dǎo)致流程從起點(diǎn)處就不被重視，管理不規(guī)范。流程管理實(shí)質(zhì)上是一套專業(yè)化的企業(yè)管理體系，而目前大多數(shù)企業(yè)未設(shè)置專門的流程管理部門，或設(shè)置了部門卻未配備專業(yè)的管理人才， 如一些企業(yè)的信息化部門兼職推動(dòng)流程管理，或者企劃部門設(shè)置流程管理科室，但卻沒有專業(yè)管理人員，一般均為兼職人員等。這種方式導(dǎo)致流程管理工作不系統(tǒng)、不專業(yè)、不規(guī)范，員工不理解流程管理的重要意義。

（2）流程管理思路不清晰，管理體系未搭建，導(dǎo)致流程管理工作不系統(tǒng)，有效性較差。未開展詳細(xì)的流程梳理，未建立分類分級(jí)的流程框架，沒有自上而下地導(dǎo)入流程理念。許多企業(yè)往往直接從最基礎(chǔ)的操作層面的流程開始開發(fā)， 而這些流程之間相互孤立，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不連貫、不順暢，不利于企業(yè)系統(tǒng)的流程管理建設(shè)。

許多大型企業(yè)雖然逐步認(rèn)識(shí)到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理體系在企業(yè)真正落地。本文針對(duì)該問題，提出了大型企業(yè)流程建設(shè)“三步法”，即先梳理企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)各領(lǐng)域的流程，搭建流程分類分級(jí)框架，然后明確各級(jí)流程的歸口部門、責(zé)任人，賦予這些流程管理機(jī)構(gòu)相關(guān)的職責(zé)、權(quán)力，最后選擇合適的信息系統(tǒng)將流程進(jìn)行E化，使流程管理與信息技術(shù)融為一體。

流程分類框架（Process Classification Framework，PCF）是由美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（America Productivity and Quality Center，APQC）與其會(huì)員公司所創(chuàng)立，是一種企業(yè)的流程分類法則。PCF將流程分為運(yùn)營(yíng)類與管理類， 每個(gè)流程類別又包含許多流程群組，其中，運(yùn)營(yíng)類流程劃分為勾畫愿景和戰(zhàn)略、產(chǎn)品／服務(wù)研發(fā)和提升等5項(xiàng)，管理類流程劃分為開發(fā)和管理人力資本、信息技術(shù)和知識(shí)管理等７ 項(xiàng)，共12 類流程群組；在每一類流程群組中再細(xì)分，總計(jì)超過1500個(gè)作業(yè)流程與相關(guān)作業(yè)活動(dòng)，是一個(gè)通過流程管理與標(biāo)桿分析，不分產(chǎn)業(yè)、規(guī)模與地理區(qū)域，用來改善流程績(jī)效的公開標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，如制造型企業(yè)，可以將流程分為3 類：戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、支撐（保障）流程。其中，運(yùn)營(yíng)類流程是大型制造企業(yè)的核心部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、銷售、售后幾個(gè)部分，流程總圖如圖1所示。

流程一般可分為以下3 個(gè)層級(jí)。

一級(jí)流程（L1）：價(jià)值鏈圖的總構(gòu)成，是高階流程，也稱為“域”（field），往往是端到端的流程。該類流程是企業(yè)的核心流程，如圖1所示，大型制造企業(yè)的核心流程一般有PDS（產(chǎn)品開發(fā)流程）、OTD（從訂單到交付）、CRM（客戶關(guān)系管理）等。

二級(jí)流程（L2）：在每個(gè)域內(nèi)，是中階流程，也稱為“域過程”（field process）。即在一級(jí)核心流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)分，如PDS流程可分為市場(chǎng)策劃、項(xiàng)目預(yù)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試驗(yàn)驗(yàn)證等二級(jí)流程。

三級(jí)流程（L3）：對(duì)域過程進(jìn)行細(xì)分，由子流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成，是低階流程，稱為“流程”（即比較具體的流程）。這類流程是在二級(jí)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)分，是具體的執(zhí)行、審批流。流程分級(jí)判斷標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容見表1。

 2.2 建立分級(jí)管控的流程型組織

要成為流程型企業(yè)，必須轉(zhuǎn)變?cè)械墓芸啬Ｊ剑⒘鞒绦徒M織。許多企業(yè)雖然也設(shè)立了流程管理部門，但是缺乏專業(yè)的流程管理人才，有的企業(yè)聘請(qǐng)了專業(yè)的人才，但未賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，導(dǎo)致企業(yè)違反流程的現(xiàn)象比比皆是，流程管理部門變成一個(gè)制定管理制度或是發(fā)文的綜合部門。因此，流程型組織架構(gòu)不應(yīng)該只是一個(gè)流程管理部門，而是從縱向上，由高層擔(dān)任流程最高決策機(jī)構(gòu)，橫向上，各業(yè)務(wù)部門一把手作為分管領(lǐng)域的流程責(zé)任人，每個(gè)部門均設(shè)有專（兼）職的流程崗位，由流程管理部門統(tǒng)一管理。總的來說，大型企業(yè)的流程型組織機(jī)構(gòu)包括以下3 個(gè)層級(jí)：流程管理委員會(huì)、流程管理職能部門、流程管理崗位（參見圖2）。

“流程管理委員會(huì)”是流程管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門一把手組成。“流程管理職能部門”包括流程管理部門和流程責(zé)任部門。流程管理部門負(fù)責(zé)公司流程的整體管控， 配備專業(yè)的流程管理人才， 指導(dǎo)各部門實(shí)施流程管理，同時(shí)，制定流程管理制度，組織開展公司流程的培訓(xùn)、交流等相關(guān)工作。流程責(zé)任部門即每個(gè)領(lǐng)域流程的主責(zé)部門，又叫流程擁有者（process owner），如銷售渠道管理流程， 流程擁有者應(yīng)是銷售部門。設(shè)立流程擁有者，是因?yàn)榱鞒痰臉I(yè)務(wù)單位更貼近業(yè)務(wù)本身，可及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或提出優(yōu)化需求。而流程管理部門側(cè)重負(fù)責(zé)公司宏觀的流程管控，搭建流程體系，制定流程管理規(guī)則。除以上兩個(gè)組織層級(jí)外，還需在各部門設(shè)立專職或兼職的流程管理員崗位， 負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的流程管理，并參與公司級(jí)流程建立、優(yōu)化、廢止工作。流程型組織機(jī)構(gòu)的具體職責(zé)見表2。

通過建立分級(jí)管控的流程型組織， 可以改變單一的職能管理模式，在這個(gè)過程中，流程管理部門制定規(guī)則，統(tǒng)籌管理公司核心流程，各業(yè)務(wù)單位一把手、流程管理員配合流程管理部門，共同參與到流程的建設(shè)、優(yōu)化工作中，從橫向上，逐步打通部門壁壘，有助于企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)化。

要讓流程落地，必須要進(jìn)行E化，讓企業(yè)成員在共享的平臺(tái)上運(yùn)行流程，通過顯性化的方式，呈現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行情況，這樣便于流程管理部門對(duì)流程進(jìn)行有效監(jiān)控， 找出違反流程的人員，并進(jìn)行考核，因此，流程管理依賴于信息化系統(tǒng)。目前常用的流程信息系統(tǒng)有ERP、OA、SRM等，如何選擇合適的系統(tǒng)也是一大難點(diǎn)。對(duì)于大型企業(yè)，可以先以某單個(gè)領(lǐng)域的流程組（二級(jí)流程）為例進(jìn)行實(shí)踐。比如以采購流程組為例，繪制采購計(jì)劃評(píng)審管理流程、采購定價(jià)管理流程、供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理流程、采購訂單執(zhí)行管理流程等。在這個(gè)過程中，流程管理部門、ＩＴ 部門與采購部門充分溝通， 將采購部門希望信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的功能全部融合在其中，項(xiàng)目組成員協(xié)助考慮這些功能是在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，還是應(yīng)該在OA 系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，還是需要ERP系統(tǒng)報(bào)表開發(fā)。一般來講，二級(jí)流程不在OA 中實(shí)現(xiàn)，OA 系統(tǒng)適合三至五級(jí)流程中的審批流。在審批流中僅處理單據(jù)的狀態(tài)，如審批通過、審批不通過，因此審批流是相對(duì)簡(jiǎn)單的，可以在OA 系統(tǒng)中直接處理，如員工請(qǐng)假、會(huì)簽流程等；而對(duì)于三級(jí)及以上業(yè)務(wù)流程，則一般需要跨OA、ERP、SRM等多個(gè)流程，如“采購定價(jià)管理流程”，需要在OA中完成“價(jià)格審批表”的審批，但價(jià)格數(shù)據(jù)要錄入ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)商的成本情況又會(huì)記錄在SRM系統(tǒng)中。

我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施應(yīng)用了ERP，但實(shí)施成功率卻很低。根本原因在于，國(guó)外先進(jìn)ERP軟件，如SAP、ORACLE等，承載了先進(jìn)的管理思想和管理模式， 是建立在企業(yè)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程、規(guī)范的數(shù)據(jù)資料是流程管理系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵。因此，在引進(jìn)先進(jìn)的流程信息系統(tǒng)之前，需要變革工作模式，對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行改造。但實(shí)際我國(guó)很多企業(yè)忽視或沒有做好業(yè)務(wù)流程改造的工作，便匆忙實(shí)施E化，導(dǎo)致E化模式與企業(yè)原有工作模式的沖突， 國(guó)外一些信息系統(tǒng)軟件內(nèi)部很多標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)企業(yè)難以實(shí)行，最終導(dǎo)致“洋軟件”的“水土不服”現(xiàn)象。

上文中提出了流程管理體系建設(shè)的主要步驟、方法，但是僅僅通過這些方法，只能算是搭建了流程管理的骨架，要想使流程管理體系真正行之有效，促進(jìn)企業(yè)向流程管理的成功轉(zhuǎn)型，還需要領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念，建立以流程為中心的考評(píng)體系。

實(shí)施流程管理，如果沒有管理觀念的轉(zhuǎn)變，那么再優(yōu)秀的管理模式也無法在企業(yè)成功推行。以BPR和ERP為代表的企業(yè)流程管理實(shí)施始終難以達(dá)到預(yù)期的效果， 還有一個(gè)重要的原因就是忽視了管理觀念的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是整個(gè)組織管理觀念的基礎(chǔ)， 因此企業(yè)流程管理觀念的形成首先要從領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧帧Ｆ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到：流程管理不單是一種管理變革的技術(shù)和工具，它的作用不僅在于變革企業(yè)的管理模式，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化和重組，更重要的是它將市場(chǎng)的觀念引入到組織內(nèi)部， 通過強(qiáng)化流程的核心地位讓組織能以一個(gè)整體來快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求， 這是以職能為中心的傳統(tǒng)組織無法做到的。另外， 領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)融入流程管理項(xiàng)目， 這種融入不僅是在項(xiàng)目實(shí)施前的動(dòng)員大會(huì)上對(duì)流程管理的功效進(jìn)行宣傳，更重要的是通過對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的參與，將自己的觀念和行為模式傳播到整個(gè)組織中。

在以職能為中心的管理模式下， 企業(yè)業(yè)績(jī)管理是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什么職責(zé)，就相應(yīng)考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，就考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，就考核其銷售量。這種考評(píng)方式雖然有助于部門效率的提高， 但卻沒有體現(xiàn)出職能部門在企業(yè)整體中的作用，其結(jié)果必然導(dǎo)致本位主義的觀念和各自為政的工作作風(fēng)，最終受影響的是企業(yè)的整體效益。企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)流程管理的轉(zhuǎn)型，則必須要建立以流程為中心的考評(píng)體系，這是保證流程管理觀念得以落實(shí)的重要支撐手段。

流程管理強(qiáng)調(diào)以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績(jī)， 這種考評(píng)方式將員工的業(yè)績(jī)同整個(gè)流程的產(chǎn)出掛鉤， 可以促進(jìn)員工對(duì)整個(gè)流程的關(guān)心，而不是像以前一樣只注意自己的工作。以流程為中心的考評(píng)體系的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持兩個(gè)基本原則： 以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績(jī)和鼓勵(lì)以顧客為中心。

以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績(jī)的具體操作中， 要明確流程各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)和責(zé)任，制定流程的輸出標(biāo)準(zhǔn)，最后將流程的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，確定員工的工作業(yè)績(jī)。此外，流程管理的最終目的是提升顧客滿意度，流程管理的考評(píng)體系應(yīng)該鼓勵(lì)成員以顧客為中心。對(duì)于那些不直接面對(duì)顧客的“幕后”工作者來說，則強(qiáng)調(diào)以“內(nèi)部顧客”為中心的觀念，所謂“內(nèi)部顧客”就是指流程下一環(huán)節(jié)是上一環(huán)節(jié)的顧客，企業(yè)各流程環(huán)節(jié)的工作都要以滿足下一環(huán)節(jié)的需要為標(biāo)準(zhǔn)。這實(shí)際上是在企業(yè)內(nèi)部引入了市場(chǎng)觀念和機(jī)制，它不僅有助于提高內(nèi)部協(xié)作的效率，更強(qiáng)化了流程管理以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的核心觀念。

任何管理的改善都不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的，尤其是對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，原有的職能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的實(shí)施任重道遠(yuǎn)。盡管如此，在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，流程管理經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，是企業(yè)的一種行之有效的戰(zhàn)略管理工具，中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快掌握正確的流程建設(shè)方法，除了構(gòu)建流程型組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行流程管理之外，還要注重管理觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)可通過改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式、變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，建立以流程為中心的考評(píng)體系等手段，促進(jìn)流程管理思想的形成。