1月底，國美在線董事長牟貴先在公司年會上給全體員工算了一筆賬，在去年取得過百億業(yè)績的基礎(chǔ)上，在2015年的營收規(guī)模如何做到300億，從而超越蘇寧占據(jù)國內(nèi)電商平臺第三的位置。這是一個極為激進的策略，幾乎一改國美在線此前的沉穩(wěn)風(fēng)格。當(dāng)天，各個業(yè)務(wù)部門的主管也都宣讀了自己的軍令狀，頗有破釜沉舟的氣勢。

　　國美在線謀劃這場逆襲，也傳達了一個微妙的信號：在阿里、京東、唯品會等互聯(lián)網(wǎng)平臺勢力紛紛上市、一騎絕塵之后，它們引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)恐慌正在回歸理性層面，有著沉重過去與實體資產(chǎn)的“店商”們開始緩過神來，并思考著反制甚至反超的可能性。

　　大致在兩年前，圈里基本就有一個基本的判斷：阿里與京東將占據(jù)國內(nèi)電商平臺的兩強，令其他競爭者難以項背，爭奪第三就成為了一個較為現(xiàn)實的目標(biāo)。從品牌商防范被平臺方挾持以及全渠道零售的前景看，老三的位子也不錯，只是還沒有人站穩(wěn)過。

　　喊出爭第三口號的國美有戲么？這個可能性是存在的，但更值得探討的話題在于，國美在線這兩年中從整合并購的庫巴、關(guān)店優(yōu)化以及管理動蕩中走出來，能保持正向的盈利能力，它做對了什么？它對未來電商走勢的判斷，又有何值得揣摩的地方？

　　大致來說，國美在線回暖得益于電商大形勢與內(nèi)部管理雙重變量要素。

　　從大環(huán)境來看，阿里、京東以及唯品會等互聯(lián)網(wǎng)平臺占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，主要受益于互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、信息透明化與壓縮渠道成本帶來的降維打擊能力、資本助力等要素，其飛奔起來的勢能確實足以碾壓一直排斥互聯(lián)網(wǎng)變革的傳統(tǒng)零售商。

　　到今天，形勢發(fā)生了變化，網(wǎng)購人口紅利不在，線上流量越來越貴，新的線上與線下渠道格局逐漸不再是完全非此即彼的對立關(guān)系，線上運營成本不再完全低于線下。當(dāng)電商競爭的要地變成了比拼供應(yīng)鏈整合能力、線下流量轉(zhuǎn)化、渠道下沉以及全渠道零售模式探索等新要素時，互聯(lián)網(wǎng)平臺與轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售商們之間，出現(xiàn)降維打擊的可能性越來越小。

　　再說國美在線的內(nèi)部管理優(yōu)化，這也是國美在線增速與盈利保持正向增長的重要支撐點。根據(jù)國美電器1月22日的公告，預(yù)期2014年凈利潤將同比增長約40%，預(yù)計2014年凈利潤或?qū)⒊^12億元，官方解讀背后的原因在于費用率下降以及毛利率穩(wěn)步上升。

　　國美大盤子比較穩(wěn)健，沒有陷入“no zuo no die”的尷尬境地，除了關(guān)店優(yōu)化起到了作用，重要的一點是國美在線通過并購庫巴，適應(yīng)了線上的玩法，并在供應(yīng)鏈整合方面向國際零售大鱷看齊。比如國美電器總裁王俊洲曾給自家的供應(yīng)鏈能力打了70分，并稱在家電和3C領(lǐng)域國美是最強的，其采購時的議價能力可以做到比京東低三到五個點的程度。

　　回到300億的營收目標(biāo)，國美在線所看到的機會點也值得關(guān)注。牟貴先提出的戰(zhàn)略叫“1+5”，其中，“1”是指持續(xù)提升用戶體驗，它是戰(zhàn)略的核心和終極目標(biāo)，“5”是指包括物流、國美家、社交加店面、渠道下沉、互聯(lián)網(wǎng)金融等方面的突破點。

　　這給轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售會帶來一些思維上的啟發(fā)。本身零售的核心在于人貨場的運營效率，傳統(tǒng)零售之所以陷入困境，跟電商沖擊有些關(guān)系，但根源在于它們本身并沒有具備核心競爭力。

　　簡單來說，傳統(tǒng)賣場做不好會員管理，顧客買了什么都不知道；它們也不控貨，單品管理沒有做，線下與線上的庫存共享沒有做，更多精力定在了扣點上；此外，線下店面的全渠道改造一直沒有找到正確的姿勢，也導(dǎo)致了用戶的流失。

　　所以，國美在線“1+5”戰(zhàn)略的能否如愿以償，回歸零售的核心才是真正關(guān)鍵。從目前國美在線官方披露的想法來看，還是有一些值得期許與點贊的地方。

　　比如，將用戶體驗放在核心的位置，這是思維觀念上的一次進步。在多年前，面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統(tǒng)零售商們做電商都存在一種思維錯位，一直將自己有多少家門店、物流如何強悍等后端資產(chǎn)放在嘴邊，卻忽略了前端用戶體驗的優(yōu)化。曾經(jīng)有很多這樣的段子，比如用戶在你的網(wǎng)站上下單買了5件商品，結(jié)果物流要分3次到達，每次還要用戶輸入繁瑣的驗證碼，這種對用戶體驗上的漠視在公司上下都通宵達旦加班的情況下，很長時間都沒有改進。

　　據(jù)牟貴先的說法，國美在線將用戶體驗細分為23個大環(huán)節(jié)63個細節(jié)，各項數(shù)據(jù)2014年基本已經(jīng)達到行業(yè)一流水平，部分還實現(xiàn)了翻倍，并稱國美在線持續(xù)做好5件事：商品、價格、物流、權(quán)益保障、服務(wù)保障。比如，價格方面堅持比京東貴就賠300和聰明買手，號召廣大網(wǎng)友監(jiān)督價格；物流方面做好一日三達，計時達和限時達，覆蓋范圍逐步擴展至400個城市，90%以上訂單；售后權(quán)益保障堅持“30天價格保護、30天無理由退貨、180天只換不修”的行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)等。

　　在用戶體驗上保持超預(yù)期的競爭力，這將是電商競爭的常態(tài)，這也反映了中國電商已經(jīng)從多年前粗放式的低價血拼，逐漸過渡到了沉淀用戶、拼精細化運營、提升運營效率的新階段。

　　從沉淀用戶角度來國美在線的幾個突破點，比如國美家、社交+店面、互聯(lián)網(wǎng)金融等，就會有一個清晰的認知。這些領(lǐng)域每一個都是傳統(tǒng)零售商并不太熟悉的新領(lǐng)地，看似四處出擊，但國美劃定了一個內(nèi)在的主線，那就是“國美大生活圈”。用王俊洲的話來說，“客戶在什么地方消費并不重要，他只要在國美這個大圈里就行”。

　　比如“國美家”實際上是推一個一站式的服務(wù)解決方案，來切入智能家庭市場，它可以提供家電、智能設(shè)備、家居、家裝等產(chǎn)品套裝以及目前已經(jīng)上線的3D家裝體驗，實現(xiàn)家電家居領(lǐng)域先試后買。甚至國美在線會與東易日盛和百合網(wǎng)合作，推出家居設(shè)計、商品、配送、安裝、裝修一條龍服務(wù)，根據(jù)個性化需求為用戶私人家居定制。大家電品類以及品牌商的強合作關(guān)系，是國美的優(yōu)勢所在，一旦這種模式用戶可以接受，它可以改善大家電以及智能硬件電商銷售中的一些痛點需求。

　　“社交+店面”則是一種對傳統(tǒng)門店的全渠道零售改造，國美在線稱要線下1600多家門店都會在線上開設(shè)微店，打造結(jié)合店鋪端、互聯(lián)網(wǎng)端、數(shù)據(jù)運營端的綜合O2O銷售體驗商業(yè)平臺。同時，它還將通過社交媒體建立以個人為中心對外輻射的新營銷模式。除了與微信合作的微商城外，建立移動端的分享寶（ME店），通過粉絲互動，社交分享，傭金提成等方式，讓商家與用戶之間關(guān)于商品、優(yōu)惠等信息的單向傳播轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩襞c用戶之間的口碑傳播和自主擴散。

　　這些舉措實際上都是在改變傳統(tǒng)零售的“坐商”姿態(tài)，積極主動去吸引用戶，并根據(jù)收集的用戶需求進行后端的精細化運營。

　　至于最終效果如何，還是要看是否回歸了零售的核心，而我看到的兩個細節(jié)也值得一說：一是國美在線稱其線上線下大家電庫存共享將由一級市場延伸至二級市場，從大家電庫存共享延伸至3C、小家電的庫存共享，有貨率至少要達到85%以上，甚至90%；二是國美在線的采購模式從“返利模式”會逐步變成“一步到價”模式，核心就是做買手制，比如它根據(jù)用戶需求的大數(shù)據(jù)分析，判斷下一波客廳的主力電視會在55~60寸之間，就會反向向上游面板廠、電視品牌商進行采購，甚至是定制產(chǎn)品，這不再是只關(guān)注扣點的業(yè)務(wù)模式，而是真正在控貨，并將供應(yīng)鏈的優(yōu)勢發(fā)揮出來。

　　某種程度上說，國美在線的逆襲并不是一個特例，而是中國傳統(tǒng)零售商適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊并自我進化的結(jié)果，至于結(jié)果如何，有待于繼續(xù)觀察。