戰(zhàn)略管控型模式是多元化集團(tuán)公司較多采用的方式。在這種模式下，集團(tuán)對下屬企業(yè)的財務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。集團(tuán)財務(wù)管控不同于單一實(shí)體企業(yè)的財務(wù)管理，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的核心是保證整個企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標(biāo)；集團(tuán)主要通過加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)控制、推進(jìn)財務(wù)績效管理、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息管理、全面預(yù)算管理等手段，優(yōu)化配置集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)中切實(shí)推行戰(zhàn)略管控型財務(wù)模式，需要以下幾方面的支撐：

　　1.實(shí)施授權(quán)控制，明確集團(tuán)與下屬公司核決權(quán)限。

　　既要在日常運(yùn)營上讓下屬企業(yè)有足夠的自主權(quán)，又要避免集團(tuán)公司對這些下屬企業(yè)管理失去控制；集團(tuán)公司財務(wù)應(yīng)在制定核決權(quán)限時發(fā)揮主導(dǎo)作用。

　　2.對財務(wù)人員實(shí)施垂直管理。

　　搭建集團(tuán)的財務(wù)組織架構(gòu)體系；財務(wù)體系人事任免、定薪權(quán)放在集團(tuán)；各級財務(wù)人員績效考核需報經(jīng)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)審閱及平衡；子公司或者第二級的企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的費(fèi)用到集團(tuán)財務(wù)報支。

　　3.建立集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算體系。

　　集團(tuán)財務(wù)應(yīng)通過集團(tuán)統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會計報表，對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集中核算，建立相對集中的財務(wù)報告體系。

　　4.推行集團(tuán)全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管控是集團(tuán)實(shí)施有效財務(wù)管理的重要手段。集團(tuán)財務(wù)要通過建立自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制審批方式，將集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到核心企業(yè)經(jīng)營活動中。

　　5.集團(tuán)資金實(shí)施集中管控。

　　集團(tuán)財務(wù)中心對資金實(shí)施集中管理，采取收支兩條線管理模式，各子公司所有的收入上交集團(tuán)，所有的支出都由集團(tuán)公司根據(jù)月度預(yù)算和資金計劃表撥付。

　　6.大力推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化工作。

　　集團(tuán)財務(wù)的集中管控離不開集團(tuán)化的財務(wù)信息系統(tǒng)，它必須是整體的、統(tǒng)一編碼的、結(jié)構(gòu)化的財務(wù)管理軟件。在集團(tuán)財務(wù)信息化的構(gòu)建中有兩個重點(diǎn)，一是以財務(wù)管理為中心進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，二是財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成。

　　7.推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)分析工作。

　　集團(tuán)財務(wù)中心應(yīng)建立財務(wù)分析流程，分不同層面每月、每季度、每年度進(jìn)行財務(wù)分析，及時、準(zhǔn)確、全面地分析與反映集團(tuán)及下屬企業(yè)的經(jīng)營情況、存在的問題及問題背后的因素等。集團(tuán)財務(wù)可以與信息部門、業(yè)務(wù)部門、外部軟件供應(yīng)商深入溝通，搭建好商業(yè)職能分析（BI）系統(tǒng)，便于決策層及各級管理者隨時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。

　　8.建立集團(tuán)績效考核和評價系統(tǒng)。

　　除了預(yù)算指標(biāo)考核外，集團(tuán)財務(wù)還應(yīng)幫助建立各級公司的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定各單位負(fù)責(zé)人的獎懲。按照BSC（平衡記分卡）的理念，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立評價體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。

　　9.集團(tuán)稅務(wù)管理與有效籌劃。

　　集團(tuán)財務(wù)中心設(shè)立稅務(wù)管理部，負(fù)責(zé)處理集團(tuán)公司與稅務(wù)機(jī)關(guān)的征繳關(guān)系，由專業(yè)人員研究國家的稅收法律法規(guī)，及時組織財務(wù)體系人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)；指導(dǎo)和督促集團(tuán)內(nèi)各公司稅金計算和繳納；稅務(wù)管理部還要研究制定集團(tuán)稅收籌劃方案，通過巧妙的設(shè)計安排、合理分?jǐn)偝杀举M(fèi)用、關(guān)聯(lián)交易利潤轉(zhuǎn)移等方式，合理合法降低集團(tuán)整體稅負(fù)。

　　10.加強(qiáng)財務(wù)對資產(chǎn)、資本運(yùn)營的管理。

　　集團(tuán)內(nèi)各公司的對外長期投資及資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團(tuán)財務(wù)中心審批，并按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，報集團(tuán)公司審查或備案。流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由各公司自主決定，但需報集團(tuán)財務(wù)中心備案。各公司均擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，財務(wù)中心對各公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　這種方式有利于集團(tuán)整體資本運(yùn)營能力的提升，通過資本運(yùn)作使財務(wù)成為“利益創(chuàng)造中心”。善用資本的力量正成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的最重要法則。

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