陳哲

綠城股權(quán)收購案自10月底傳出宋衛(wèi)平將回歸消息以來，輿論大嘩。自2012年6月雙方合作之日起，質(zhì)疑聲就如影隨形。落腳點集中于雙方企業(yè)文化、經(jīng)營理念上的差異甚大。孫宏斌對綠城之改造，瑕瑜互見。一方面，孫氏雄心勃勃，短期內(nèi)就從組織、制度、執(zhí)行力上，套用融創(chuàng)的高效模板，強調(diào)目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向，給綠城上下注入一股新風(fēng)，也在業(yè)績一端收效顯著；另一方面，嚴(yán)峻形勢下強行給綠城注射異種血脈，其間內(nèi)外反饋，確實與過去宋氏綠城迥異，怪不得外界有些“綠城已不是原來的綠城”的感慨。

應(yīng)該說，宋孫均不可以等閑商人視之，融綠兩家在中國地產(chǎn)發(fā)展的歷史上，必將留有深刻印記。但如果以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求，卻都有致命弱點：綠城精營造、重服務(wù)，卻粗管控、輕回報。融創(chuàng)當(dāng)?shù)闷鸾?jīng)營效率之集大成者，卻在底蘊積累上仍顯不足，遑論價值輸出。

以這個視角來看，宋孫二人取消此前雙方契約與否，綠城都將面臨難題。如果孫宏斌收購綠城完畢，卻未能真正因地制宜、因材擇法，延續(xù)過去二十年綠城真誠善意精致完美之根本，孫口中“房地產(chǎn)第一品牌”的價值，無疑將大打折扣。反之，如宋衛(wèi)平再回購，孫氏退出，綠城仍以過去治理企業(yè)綱要，應(yīng)對當(dāng)下競爭愈加慘烈之市場，勝算幾何？

利者，義之和也。宋衛(wèi)平是能講出“天下一家，有德者掌之”的企業(yè)家，孫宏斌則被評價為“跟靠譜的人打交道比誰都靠譜”的勵志榜樣，雖在商言商，想必雙方也絕無可能僅為一個“利”字反目。那么進退之外，是否存在第三條道路，可令雙方、乃至所有相關(guān)方收獲共贏的局面呢？

一年多前，我們曾觀照兩家合作之雛形——融創(chuàng)綠城合資平臺公司運營一年后的效果，頗為感慨，寫下《融綠這一年：1+1等于幾》。當(dāng)時綠城、融創(chuàng)、九龍倉的合作，令人看到了驚喜。誠然，以“蜜月期”反詰，未嘗不無道理，但遍觀天下，用大智慧[0.00% 資金 研報]磨合、取長補短以致終老之結(jié)合，亦不在少數(shù)。

自助者天助，正是因為過去綠城耗費二十年沉淀下來的獨特企業(yè)基因，才使其經(jīng)歷數(shù)輪調(diào)控迄今屹立不倒、歷久彌新。2012年，九龍倉和孫宏斌相繼參與后，宋衛(wèi)平的品質(zhì)服務(wù)、孫宏斌的高效管控和九龍倉的聚財穩(wěn)健，和而不同，相得益彰，均是綠城可善加利用、得以更上一層樓之利器。何不繼續(xù)將三方優(yōu)勢繼續(xù)放大，從而使綠城兼善工、謀、銷、金于一體，為中國房企發(fā)展路徑提供一個更為健全的標(biāo)桿？

以局外視角梳理目前股權(quán)結(jié)構(gòu)和各方訴求，我們不妨做出這樣的設(shè)想：既然宋回購股份，有毀約趨利之嫌，那么，是否可以在孫宏斌收購綠城股份不變的前提下，宋、孫、九龍倉三方各司其職。具體途徑，一是由孫宏斌總攬經(jīng)營全局，但宋有品質(zhì)服務(wù)的一票否決權(quán)?；蛘咚问现卣凭G城，同時將營銷、流程管控等內(nèi)容外包孫宏斌團隊，甚至孫氏完全退出管理層，行使大股東權(quán)力。兩種情況下，均在董事會、投資委員會、財務(wù)委員會等決策層面形成三足鼎立局面，三方以權(quán)衡客戶、股東、員工、合作方諸多方面利益最大化的原則，研討治司方略。

上述建議，或流于書生意氣，但縱覽古今中外企業(yè)經(jīng)營之集大成者，無一不是以內(nèi)外制約、雙手互搏、甚至自我革命的方式，做出平衡而妥協(xié)，才得以因時而變，不斷革新，葆基業(yè)長青。而只顧及一己之私、信奉專制集權(quán)、以長期利益換取短期收益的做法，在愈發(fā)陽光公開透明的商業(yè)大潮中，恐怕早已不合時宜。

改革開放三十年，國內(nèi)民企仍以老板文化為企業(yè)文化。如今中國企業(yè)躋身世界大舞臺，怎樣將多方博弈下生成的西方現(xiàn)代企業(yè)治理制度，與傳統(tǒng)的為商者義利之辨有機結(jié)合，已經(jīng)是國內(nèi)為商者的大課題。宋孫都是地產(chǎn)商界不世出之領(lǐng)袖級人物，萬眾期許之下，二人應(yīng)有解題的胸懷、責(zé)任和能力。

百語千言，樂見綠城悠悠，其風(fēng)也長，其勢也張。