圖片說明:圖/莫非

圖片說明:人們將萊茵流域的西歐國家，包括德國、瑞士、挪威、瑞典等國所奉行的市場經(jīng)濟(jì)模式，稱為“萊茵模式”。

澳大利亞麥考里大學(xué)教授、《萊茵模式——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》作者蓋爾·阿芙利： 當(dāng)“蜜蜂模式”遭遇“蝗蟲模式”

　　本報記者 劉迪

　　當(dāng)前西方資本主義的新一輪反思，從過去探討金融、財政、福利等的改良延伸到剖析自由市場模式，特別是“新自由主義”的深刻缺陷。與此同時，萊茵模式成為世人矚目的焦點。為此，遠(yuǎn)在大洋彼岸的阿芙利教授接受了本報記者的采訪。

　　與蓋爾·阿芙利（Gayle Avery）教授素未謀面，輾轉(zhuǎn)郵件數(shù)封，行字間，筆者“親見”了一位學(xué)者的勤勉與睿智，也有幸欣賞了一位女士的優(yōu)雅與熱情。

　　初識阿芙利教授的《萊茵模式——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》，始自時任招商局集團(tuán)、招商銀行董事長秦曉先生的那篇序文。作為該書中文版的第一位讀者，秦曉先生不遺余力的推薦，讓人等不及想找到答案：一位執(zhí)教澳洲的學(xué)者，曾在德國和美國工作十余個年頭，將如何解讀兩種經(jīng)濟(jì)模式？

　　萊茵模式（Rhineland Capitalism）由法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、曾任法國保險公司總裁的米歇爾·阿爾貝爾（Michel Albert）提出，他在著名的《資本主義反對資本主義》著作中，將萊茵流域的西歐國家，主要是德國（還有瑞士、挪威、瑞典等國）所奉行的市場經(jīng)濟(jì)模式，稱為“萊茵模式”。與英美模式相比，歐洲的萊茵模式具有深厚的社會基礎(chǔ)和悠久的歷史與文化傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)社會保障體系的建立，利用稅收和福利政策來實現(xiàn)社會的和諧和公正。米歇爾·阿爾貝爾斷言，在強(qiáng)勢的英美模式面前，萊茵模式所包含的“人文價值”和其社會和諧平等的內(nèi)涵，仍將具有其頑強(qiáng)的生命力。

　　改革開放30余年，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，培養(yǎng)了一批具有競爭力的企業(yè)。然而同時，環(huán)境問題、資源問題、就業(yè)問題、分配問題、公共服務(wù)問題、社會公平問題都無法回避地擺在了我們面前。萊茵模式以社會公平、和諧發(fā)展的理念為基礎(chǔ)，研究商業(yè)機(jī)構(gòu)和社會的相互依賴性，關(guān)注股東及其他利益相關(guān)者，關(guān)注長期利益以及社會和環(huán)境責(zé)任，不失為中國企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的有益借鑒。

　　誠然，如阿芙利教授所言，“沒有一種領(lǐng)導(dǎo)模式是通用的萬能藥”。中國在歷史、文化和價值取向等方面與西方有著巨大的差異，我們要尋求的是一條適合中國國情的可持續(xù)發(fā)展之路。

　　當(dāng)前西方資本主義的新一輪反思，從過去探討金融、財政、福利等的改良延伸到剖析自由市場模式，特別是“新自由主義”的深刻缺陷。與此同時，萊茵模式成為世人矚目的焦點，美、法等國都曾表達(dá)過要借鑒“德國模式”。為此，遠(yuǎn)在大洋彼岸的阿芙利教授接受了本報記者的采訪。

貪婪才是金融危機(jī)的幕后真兇

　　文匯報：當(dāng)前西方資本主義的新一輪反思，使萊茵模式成為世人矚目的焦點。對于資本主義的兩種形式，請您將萊茵資本主義與英美資本主義做一簡要對照。

　　蓋爾·阿芙利：萊茵資本主義與英美資本主義之間存在許多明顯的差異。萊茵模式清楚地表明了商業(yè)和社會之間的聯(lián)系，它關(guān)注股東及其他利益相關(guān)者，關(guān)注長期利益以及社會和環(huán)境責(zé)任。一個德國公司被期待服務(wù)于其經(jīng)營過程中利益相關(guān)的任何人，包括客戶、供應(yīng)商、雇員、股東和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。英美資本主義則聚焦于股東價值的短期最大化。起先，我們稱之為“萊茵模式”與“英美模式”。現(xiàn)在，我們認(rèn)為“蜜蜂模式”與“蝗蟲模式”的提法更為妥當(dāng)，這樣可以避免大家把兩種經(jīng)濟(jì)模式與地理概念聯(lián)系在一起的誤讀。

　　文匯報：在您的《萊茵模式-——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》一書中，您曾指出“英美模式是有缺陷的，并包含自我毀滅的種子”。不久之后，金融海嘯痛襲華爾街，并席卷全球。似乎預(yù)言應(yīng)驗，您認(rèn)為這是巧合嗎？

　　蓋爾·阿芙利：事實上，貪婪才是金融危機(jī)的幕后真兇。當(dāng)人們過分關(guān)注于季報、增長數(shù)字的時候，職業(yè)倫理勢必受到挑戰(zhàn)。因為，沒有企業(yè)可以永遠(yuǎn)保持持續(xù)增長，沒有企業(yè)可以保證每個季度都讓股東盈利。令人遺憾的是，在將近20年對于股東價值最大化的癡迷之后，美國公司已經(jīng)抵押了他們的未來。經(jīng)理們頂著巨大的壓力，忙于把報表做得更好看。而實現(xiàn)這個目標(biāo)，有時需要欺騙，或者稱之為“尋找到消費者天真的一面”。如銀行把不良債務(wù)打包賣給消費者，當(dāng)全球金融危機(jī)襲來時，這些可憐的消費者毫無抵御能力。因此，美國次貸危機(jī)導(dǎo)致眾多公司倒閉，沒有人可以幸免。貪婪充斥著世界的每一個角落，德國也不例外。銀行利用人們的信任，把糟糕的投資產(chǎn)品賣給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。然后，只有依靠納稅人來為他們的社區(qū)埋單，就像納稅人不得不為銀行埋單一樣。

　　這樣的悲劇會在你、我身邊一再上演。因為，英美模式的銀行系統(tǒng)并沒有得到完善，大多數(shù)違背職業(yè)倫理操作的高級經(jīng)理并沒有得到應(yīng)有的懲戒。我甚至擔(dān)心，新的全球金融風(fēng)暴已經(jīng)埋下禍根。人們有時總是對周遭熟視無睹，就像在金融的世界里，人們即便已經(jīng)察覺到問題的存在，但是面對固有的銀行系統(tǒng)只能感嘆“束手無策”。今天，亦有學(xué)者為中國銀行業(yè)的穩(wěn)定性捏了把汗。這些金融界的“龐然大物”抱定“大而不死”的信條，往往有恃無恐。

　　文匯報：在世界范圍內(nèi)，有關(guān)“模式”問題的爭論早已有之，既有關(guān)于社會主義模式的，也有關(guān)于資本主義模式的，甚至還有西方國家關(guān)于“中國模式”的爭論?！澳Ｊ健眴栴}的這個爭論對我們理解世界文明的多樣性、各國各民族發(fā)展道路的多樣性有何啟示？

　　蓋爾·阿芙利：我并不認(rèn)為，存在單一的、可以簡單地用四字涵蓋其所有內(nèi)涵的“中國模式”。我的中國經(jīng)理人朋友告訴我，他們更喜歡在萊茵模式下進(jìn)行工作（數(shù)據(jù)顯示，較傳統(tǒng)的英美模式而言，萊茵管理確實能夠為企業(yè)帶來更佳表現(xiàn)）。一些中國企業(yè)的萊茵管理成果已經(jīng)證明了其可行性。

　　過去30余年，中國經(jīng)濟(jì)飛速增長已經(jīng)不能為現(xiàn)有的勞動力技能所滿足，企業(yè)對于勞動力的競爭將經(jīng)理人的天平更多地推向萊茵模式的一方。中國酒店業(yè)內(nèi)一直有這樣的抱怨，企業(yè)培訓(xùn)好的員工會很快被競爭對手“挖”走，所以沒有公司愿意再進(jìn)行以競爭為目的的員工培訓(xùn)。這樣就導(dǎo)致，即便在頂級酒店，客人也很可能遭遇不夠熟練的服務(wù)。同樣情況也出現(xiàn)在工廠里。

　　今天的中國企業(yè)致力于基于原有的產(chǎn)品制造能力提供延伸的增值服務(wù)，這恰恰需要接受過良好教育的勞動力資源。令人高興的是，中國的高等教育取得了長足的發(fā)展。隨著產(chǎn)業(yè)升級，中國的競爭對手已演變?yōu)榈聡?、斯堪的納維亞國家等工業(yè)強(qiáng)國。我認(rèn)為，這些強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)體的成功恰恰得益于萊茵模式對于創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量以及員工穩(wěn)定性的關(guān)注，這些也正是現(xiàn)今中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所最為需要的。

發(fā)揮每一個員工的最大潛能是萊茵管理成功的秘訣之一

　　文匯報：不同于英美模式，萊茵模式關(guān)注股東及其他利益相關(guān)者?！捌渌嫦嚓P(guān)者”是一個怎樣的范疇？

　　蓋爾·阿芙利：利益相關(guān)者是指包括員工、客戶、投資人在內(nèi)的，對于公司擁有合法權(quán)益的人。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)同樣與企業(yè)利益相關(guān)，這也正是企業(yè)的社會責(zé)任所在。環(huán)境是一項重要的利益相關(guān)者，我們不能再繼續(xù)肆意毀壞、污染我們生存的這個星球。同世界其他地區(qū)一樣，中國的主要城市已經(jīng)為工業(yè)生產(chǎn)帶來的污染付出沉重的代價。社區(qū)并不歡迎這些負(fù)面產(chǎn)品，作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)，應(yīng)致力于追求不在所處的環(huán)境中留下任何痕跡。這個目標(biāo)很難實現(xiàn)，但是為了企業(yè)的另外一群利益相關(guān)者——我們的孩子，我們別無選擇。這一代人絕不能帶走所有的清潔的空氣、資源和可用能源，只留給我們的后代一長串等待清理的賬單。

　　企業(yè)可能給社會帶來的另一種傷害就是為了把報表做得漂亮而進(jìn)行裁員，普通家庭為此付出代價，最終社會不得不出手救助失業(yè)家庭。英美領(lǐng)導(dǎo)理論不考慮社會的外部成本，只為使數(shù)字好看就去裁員。然而，即便在艱難歲月，萊茵企業(yè)也不會隨意解雇自己的員工。之所以這樣做，一方面是出于對員工、社區(qū)等利益相關(guān)者的責(zé)任，另一方面也是從企業(yè)自身利益出發(fā)——萊茵公司往往花大力氣培訓(xùn)員工，留住具有特殊技能的員工符合公司利益。

　　文匯報：如保時捷公司拒絕公布季度報告，有批評者認(rèn)為，與英美模式相較，萊茵模式的財務(wù)透明度較差。對此，您有怎樣的看法？

　　蓋爾·阿芙利：保時捷、聯(lián)合利華等公司的做法是在他們認(rèn)為合適的時間，比如每半年向利益相關(guān)者提供財務(wù)報告。在澳大利亞，證券交易所只是要求企業(yè)提供半年報，而且無人因此質(zhì)疑企業(yè)財務(wù)的透明度。事實上，萊茵公司無需隱瞞任何信息，他們每周或每月都會評估公司的財務(wù)和其他指數(shù)。之所以這樣做，只是公司不想把時間浪費在每年做4個沒有實際意義的報告上面。同時，這也省去了證券交易所應(yīng)對季報的那部分工作。

　　文匯報：沃倫·本尼斯曾說“首席執(zhí)行官不能是組織頂端的孤獨者。我們需要我們可以信任的一群人”，美國公司的首席執(zhí)行官中不乏比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯這樣英雄式的神話人物。整體而言，似乎萊茵首席執(zhí)行官要低調(diào)得多。兩種模式下的公司治理理念存在怎樣的差異？這對于公司決策有何影響？

　　蓋爾·阿芙利：傳統(tǒng)英美觀念視領(lǐng)導(dǎo)者為設(shè)定方向、制定關(guān)鍵決策并激勵隊伍的特殊人物。這種觀念深深根源于一種個人主義的世界觀。相較而言，萊茵頂層領(lǐng)導(dǎo)通常比英美世界中的更加低調(diào)，他們不在決策中凌駕于團(tuán)隊之上。事實上，我們知道只有首席執(zhí)行官而無視普通員工的努力，一個企業(yè)根本無法生存，更不要說走向成功。對于跨國萊茵企業(yè)的首席執(zhí)行官而言，把握“謙虛”的尺度是個不小的挑戰(zhàn)。制藥巨頭諾華的前首席執(zhí)行官就在總部瑞士招來非議，原因是他在美國“出盡了風(fēng)頭”。

　　在中國，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是最高指揮官。其實，面對復(fù)雜問題，頭腦風(fēng)暴應(yīng)以得出一個最佳解決方案告終，發(fā)揮每一個員工的最大潛能無疑是萊茵管理成功的秘訣之一。

　　沃倫·巴菲特是世人眼中來自華爾街的“股神”，事實上，在很多方面他卻是萊茵領(lǐng)導(dǎo)者的典型代表。投資過程中，他關(guān)注企業(yè)的長期價值，而非短期增長、短期效益，無疑，巴菲特是一個善于伴隨企業(yè)成長的利益相關(guān)者。今年，84歲的巴菲特再次向慈善組織捐款28億美元，繼續(xù)履行自己“散盡家財”的承諾。巴菲特似乎也對萊茵企業(yè)情有獨鐘，曾有報道稱其有意投資萊茵企業(yè) （如德國企業(yè)Mittelstand），但是由于萊茵公司并不信任外部投資者、銀行、私人股本或股票市場，所以，合作至今沒能達(dá)成。然而，對于公開上市的萊茵企業(yè)——慕尼黑再保險，巴菲特?fù)碛?1%的股份。

　　萊茵企業(yè)的日常領(lǐng)導(dǎo)通常來自于管理委員會——任命一個人作為“發(fā)言人”的一組“地位相同的人”，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是被分享的，而很少集中在一個人身上。同時，萊茵首席執(zhí)行官不像他們的英美同行喜歡的那樣出任監(jiān)事會主席。在德國等歐洲國家，法律規(guī)定雇員人數(shù)在2000人以上的公司，半數(shù)以上董事會成員應(yīng)來自員工代表。其他萊茵公司也積極尋求與工會、其他員工代表的合作，這對于萊茵企業(yè)的穩(wěn)定性發(fā)揮了重大作用。然而，在英美企業(yè)，管理層與工會之間似乎對立多于合作。

　　文匯報：英美雇用—解雇式雇用市場的優(yōu)勢在于能夠迅速消減成本。然而，在萊茵公司，雇員被看作是與其他資產(chǎn)一樣需要照顧的資產(chǎn)，盡量避免臨時解雇。尤其在困難時期，這是否會降低企業(yè)的靈活性？

　　蓋爾·阿芙利：事實上，裁員往往是萊茵企業(yè)的最后一個選項。因為，只有這樣才可以保留高度熟練的勞動力。裁員往往會“動搖軍心”，降低“幸存”下來的人的安全感，缺乏安全感則會影響人們的生產(chǎn)效率。美國的一個關(guān)于“縮小規(guī)模”對個人和公司的影響的長期研究得出了解雇措施很少能夠增加獲利能力的結(jié)論。而且正如一個荷蘭的研究發(fā)現(xiàn)的那樣，解雇員工往往帶來的是恰恰相反的結(jié)果。這是因為隱藏的人員成本沒有被財務(wù)體系識別出來，最終給企業(yè)帶來無可挽回的傷害。萊茵企業(yè)堅信，從長遠(yuǎn)來看，困難總會過去，風(fēng)雨過后企業(yè)會更加需要熟練的勞動力。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，寶馬公司堅持不輕易裁員。兩年后，這份擔(dān)當(dāng)終于贏得了慷慨的回報。2010年，寶馬迎來了其有史以來的最好業(yè)績。從此以后，這個讓世人吃驚的萊茵企業(yè)每年都會刷新自己的財報。當(dāng)競爭對手不得不痛食金融風(fēng)暴裁員帶來的惡果之時，寶馬捷報頻傳。

　　霍奇斯（Hodges）和沃爾考克（Woolcock）注意到，英美雇用—解雇式雇用市場的優(yōu)勢在于能夠迅速消減成本，日益流行的雇用臨時員工也是這樣。這些實踐為雇主提供了相當(dāng)?shù)撵`活性，這反過來使他們的公司比萊茵企業(yè)能夠更容易地應(yīng)對價格競爭。然而，價格主要在日用品市場作為一項重要競爭因素。在大多數(shù)其他領(lǐng)域，創(chuàng)新速度、產(chǎn)品質(zhì)量和對市場需求的適應(yīng)性在國際競爭中比價格更加重要。采用雇用—解雇的方式及雇用更多的臨時工與保留高度熟練的勞動力是相互矛盾的。在危機(jī)時機(jī)，萊茵公司傾向于內(nèi)部靈活性（例如改組和培訓(xùn)）而不是外部靈活性（雇用和解雇）進(jìn)行調(diào)整。

　　曾有一位萊茵企業(yè)的首席執(zhí)行官告訴我，事實上，對于他的企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)衰退期卻是難得的好機(jī)會，因為這個時候他們有機(jī)會從眾多失業(yè)者當(dāng)中，請到非常優(yōu)秀的新員工。我奉勸，那些視裁員為企業(yè)管理一劑“良藥”的管理者還是謹(jǐn)慎為妙。

萊茵模式達(dá)成了地球、人類、利益之間的一種平衡

　　文匯報：1978年以來，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)持續(xù)增長30余年，然而同時，所付出的環(huán)境與社會代價也是巨大的。請問這是否是過分關(guān)注企業(yè)和股東價值的必然惡果？

　　蓋爾·阿芙利：是的，中國經(jīng)濟(jì)所取得的成績令世人矚目。但是，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所付出的巨大的環(huán)境與社會成本，也引起了人們深切的憂慮。

　　今天，身為地球村的居民，為了眼前的利益，我們毫無節(jié)制地向大自然索取。在人們眼中，污染環(huán)境似乎是沒有成本的。毋庸置疑，這是大錯特錯的。如今，人類已經(jīng)開始嘗食過度開發(fā)種下的苦果，不僅僅是在中國，空氣污染、水污染、哮喘等疾病高發(fā)、食物短缺、能源枯竭等問題都擺在了人類面前。甚至有人說，我們需要2至3個地球才足以支撐今天的人口壓力，才可能滿足人類對于自然的各種需求。

　　萊茵模式達(dá)成了地球、人類、利益之間的一種平衡。早在1989年，一些德國萊茵公司就開始了通過再加工和回收利用來產(chǎn)生更少的廢物，通過熱回收來合理使用能源，通過控制設(shè)備的能源消耗來減少能源使用等措施，試圖尋求人類經(jīng)濟(jì)活動與環(huán)境的零沖突。美國一家名為Interface的地毯制造企業(yè)，用了20年時間不斷降低生產(chǎn)過程中對于石油化工產(chǎn)品的消耗。Interface的這個被稱為“歸零”行動的項目，正在全面實施當(dāng)中。令人振奮的是，金融危機(jī)過程中Interface利潤反而大幅增長。實踐證明，“歸零”距離我們并不遙遠(yuǎn)，只要下定決心去創(chuàng)新、去開拓。為了明天的孩子們，我們別無選擇。

　　文匯報：中國在歷史、文化和價值取向等方面與西方有著巨大的差異，我們一直在尋求一條適合中國國情的可持續(xù)發(fā)展之路，您認(rèn)為英美模式、萊茵模式，有何可借鑒之處？

　　蓋爾·阿芙利：顯然，萊茵模式及其領(lǐng)導(dǎo)原則將帶來更高的執(zhí)行效率。中國學(xué)者的研究亦支持這一觀點。

　　既然如此，為什么不是所有的企業(yè)都選擇萊茵管理模式呢？實踐過程中確實存在很多障礙，最令人感到遺憾的是大多數(shù)管理者似乎只知曉英美模式（眾多商學(xué)院和學(xué)術(shù)、專業(yè)期刊等所提供的信息很少涉及萊茵模式）。個人認(rèn)為，教育系統(tǒng)的不足可以調(diào)整。但是，如果連教授本身就是英美模式的“產(chǎn)物”，對于其他形式的資本主義一無所知的話，恐怕就讓人無能為力了。

　　無可否認(rèn)的是，萊茵管理在為企業(yè)提高生產(chǎn)效率的同時，其實施過程中確實需要管理者付出多一份執(zhí)著與勤奮。萊茵管理需要勞動力之間的通力合作，員工與管理者需要重新定位彼此之間的關(guān)系。如果初創(chuàng)之時就能夠選擇萊茵管理，對于企業(yè)而言，這意味著更多的機(jī)會。相較而言，中小企業(yè)更容易在領(lǐng)導(dǎo)者的推動下引入萊茵管理。對于大型企業(yè)而言，則要付出更多的努力。但如今卻不乏這樣的改革之舉：沃爾瑪、聯(lián)合利華等巨型跨國企業(yè)亦在引入萊茵管理。或許他們并不稱之為“萊茵原則”（我們現(xiàn)在也稱之為“蜜蜂原則”）。對于企業(yè)而言，他們只是在當(dāng)前的環(huán)境下，引入了一種效率更高的管理理念。

　　文匯報：在英美公司，績效管理已成為員工激勵的重要組成部分，多數(shù)中國企業(yè)同樣如此。薩爾曼曾警告說“以績效為基礎(chǔ)的任何報酬體系都有鼓勵欺騙的可能性”。對此，您有何看法？

　　蓋爾·阿芙利：這是一個很大的話題，它主要取決于企業(yè)采用的是何種績效管理系統(tǒng)。首先，我要強(qiáng)調(diào)的是，中國企業(yè)擁有一套自己的績效管理系統(tǒng)。海爾的OEC管理系統(tǒng)，在管理界贏得了“海爾之劍”的美譽(yù)。

　　個人認(rèn)為，基于獎罰的績效管理絕非萊茵領(lǐng)導(dǎo)的成功之道，萊茵經(jīng)理人更青睞通過具有說服力的愿景、培訓(xùn)和許多其他實踐來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

　　如果績效管理僅僅是支付員工更多的報酬，那么它絕非萊茵模式所主張的，這樣做只會使企業(yè)深陷不斷用酬勞滿足員工期待的漩渦之中。我認(rèn)為，關(guān)鍵是要支付員工合理的工資使得他們對于自己所付出的勞動感到滿意，提供良好的工作環(huán)境以激勵員工，最終使他們留下來。

　　今天，在中國似乎大多數(shù)經(jīng)理人都面對這樣的挑戰(zhàn)：一旦有競爭對手承諾提供更高的勞動報酬，員工就會選擇跳槽。但是，我并不認(rèn)為所有中國企業(yè)都面臨這樣的問題。我和很多中國的萊茵企業(yè)的經(jīng)理人保持著聯(lián)系，他們的員工會選擇長期為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然，如果工作環(huán)境對于員工已經(jīng)失去吸引力，基于獎罰的績效管理制度則可能是可行的。因為，在員工看不到事業(yè)發(fā)展空間的情況下，通過支付更高的勞動報酬以留住員工是必要的。如果公司使命僅僅是股東價值最大化，它怎么可能會對普通員工具有吸引力呢？這正是萊茵模式關(guān)注員工的意義所在。尤其對于非營利性組織和其他預(yù)算有限的組織，只要企業(yè)善待它的員工，即便拿較低的報酬，員工也不會選擇離開。有些萊茵公司并不支付銷售傭金，因為他們認(rèn)為并非只有銷售人員對于公司的成功做出了貢獻(xiàn)，設(shè)計、生產(chǎn)等團(tuán)隊同樣功不可沒。

　　當(dāng)然，績效管理體系中定期的信息反饋還是非常必要的。從反饋信息里，每一個員工可以了解自己有哪些地方尚需完善，這樣才可以做得更好。