現(xiàn)代公司的競(jìng)賽究其底子就是公司中心能力的競(jìng)賽，而中心職工是公司生計(jì)和開(kāi)展的生命線，對(duì)他們進(jìn)行有用的鼓勵(lì)有著嚴(yán)重的含義。他們不只是公司最重要的人力資源，并且是公司能否獲得競(jìng)賽優(yōu)勢(shì)的要害?，F(xiàn)代辦理者都曉得，職工的奉獻(xiàn)精力是公司持續(xù)開(kāi)展的動(dòng)力，所以跟著科學(xué)技術(shù)的開(kāi)展和公司間競(jìng)賽的加重，現(xiàn)代公司的辦理者越來(lái)越注重人的效果，而公司的職工們卻好像變得越來(lái)越不安分，他們頻繁的換崗使得辦理者們不由發(fā)生了疑問(wèn)：終究現(xiàn)代公司的職工還有沒(méi)有忠實(shí)可言?合理的丟失率有利于堅(jiān)持公司的生機(jī)，可是假如丟失率過(guò)高，公司將不只遭受直接的丟失，如更換本錢(qián)、訓(xùn)練本錢(qián)等，并且直接影響公司作業(yè)的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前公司都面臨著職工丟失率過(guò)高的疑問(wèn)致使公司中心競(jìng)賽力下降,嚴(yán)重影響了公司的生計(jì)與開(kāi)展,因此職工的丟失，特別是中心職工的丟失疑問(wèn)日益遭到公司辦理者的高度注重。

如何來(lái)留住中心職工，防止中心職工的丟失，就成了公司辦理者迫切需要處理的疑問(wèn)。

要想留住中心職工，卓標(biāo)首席參謀師、高檔訓(xùn)練師李見(jiàn)明以為：首要公司有必要了解中心職工的需要。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊敬需要、自我完成的需要，生理需要和安全需要是歸于物質(zhì)需要，社會(huì)需要、尊敬需要和自我完成的需要?dú)w于精力需要。所以，公司有必要從物質(zhì)和精力兩種需要上能滿意中心職工，讓中心職工能與公司完成共贏，提高中心職工的契合度。李見(jiàn)明以為：公司只需要用好以下“四招”就能完成：

第一招：職工能發(fā)財(cái)

依據(jù)馬斯洛需要層次理論，職工的開(kāi)始需要是注重物質(zhì)需要大于精力需要，只要在物質(zhì)需要到達(dá)必定的程度的時(shí)分，精力需要才會(huì)占重要的方位。所以，公司也有必要供給有市場(chǎng)競(jìng)賽力的薪酬待遇。薪酬過(guò)低，在職工還沒(méi)有融入公司中，還沒(méi)有被公司文明所感染，現(xiàn)已被外部的誘惑所吸引，出現(xiàn)了頻繁的換崗表象。

別的，公司在發(fā)放薪酬的時(shí)分也要遵循三公原則，如甲職工比乙職工的成績(jī)還好，而在實(shí)際甲得到獎(jiǎng)金比乙還少，原因是主管是乙的老鄉(xiāng)，這種不公平會(huì)傷害成績(jī)好的職工的積極性，簡(jiǎn)單致使職工丟失，正如我國(guó)古話說(shuō)的好，人不怕患寡而怕患不均。

職工能發(fā)財(cái)還體現(xiàn)在職工與公司的共贏上，很多中小公司沒(méi)有構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效辦理體系，職工做多做少一個(gè)樣，沒(méi)有把公司的利益和職工的利益捆綁起來(lái)，當(dāng)公司事務(wù)繁忙的時(shí)分，職工肯定要多支付，所得無(wú)所變化，當(dāng)事務(wù)稀疏的時(shí)分，所得也差不多，這就簡(jiǎn)單傷害職工的積極性。李見(jiàn)明以為：假如職工經(jīng)過(guò)自個(gè)的盡力，看不到能發(fā)財(cái)或掙錢(qián)的期望，必然會(huì)傷害職工的積極性，致使職工的離任傾向添加。

第二招：職工能成才

這是依據(jù)公司是不是為職工供給了完善的訓(xùn)練而言的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)80%以上的公司不注重職工的訓(xùn)練，不注重職工的能力提高，使職工在作業(yè)幾年后還感觸是在原地打轉(zhuǎn)，底子得不到提高，這會(huì)嚴(yán)重影響職工的積極性，覺(jué)得在這種公司難以有出頭之日，萌發(fā)離任或換崗的念頭。一個(gè)注重職工生長(zhǎng)的公司，重新職工入職到在職職工，在每個(gè)不一樣的期間有不一樣的訓(xùn)練項(xiàng)目，協(xié)助職工成才，讓職工能感觸每年都能提高，每年都有新的方針，在不斷訓(xùn)練中生長(zhǎng)，添加了職工的充實(shí)感而削減了職工的離任或換崗傾向。

第三招：職工能做工作

職工能做工作，這是依據(jù)給職工供給工作生涯規(guī)劃而言的。公司為職工設(shè)置不一樣的工作開(kāi)展通道，包括技工通道、工程師通道、事務(wù)通道、辦理通道，而各通道之間又能互相轉(zhuǎn)換，這給職工看到了期望，有盼頭。公司會(huì)把職工的工作開(kāi)展方針和本身的戰(zhàn)略開(kāi)展方針相結(jié)合，調(diào)整職工的價(jià)值觀，依據(jù)職工的愛(ài)好和技能，把適宜的職工裝備到適宜的方位上，讓職工能有機(jī)會(huì)做自個(gè)喜歡做的事，能表現(xiàn)本身的潛能，完成自我價(jià)值，在作業(yè)中有盼頭。

公司在為職工做工作生涯規(guī)劃時(shí)，要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬艖?zhàn)略，把以外部招聘為主轉(zhuǎn)化成以內(nèi)部培育為主，外部招聘為輔，給職工更多的開(kāi)展機(jī)會(huì)，添加了職工在公司開(kāi)展的盼頭和認(rèn)同感。在詳細(xì)落實(shí)時(shí)，能夠經(jīng)過(guò)職工技能評(píng)級(jí)和辦理人員內(nèi)部競(jìng)聘來(lái)完成職工的工作規(guī)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)：公司招聘中高層空降兵成活率只要25%，所以公司應(yīng)當(dāng)把人才的需要調(diào)整為內(nèi)部培育為主。如有些外資公司很少招聘空降兵，而是經(jīng)過(guò)內(nèi)部培育，底層操作工能夠晉升為技師也能夠晉升到公司高層。

第四招：刻畫(huà)杰出的公司文明，提高職工的契合度

公司文明建設(shè)是現(xiàn)代公司辦理的一個(gè)重要內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外經(jīng)歷標(biāo)明，成功公司通常都具有優(yōu)秀的公司文明，公司文明能夠使職工樹(shù)立一起的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部構(gòu)成強(qiáng)壯的凝聚力和向心力，使職工發(fā)生一種自我束縛和自我鼓勵(lì)。公司辦理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)更要樹(shù)立一種高效公司文明氛圍，激起職工的潛能，讓職工能完成自我價(jià)值，構(gòu)成公司和職工之間的強(qiáng)契合度(職工在感情上和沉著上都認(rèn)同公司的文明，愿意為公司的開(kāi)展而表現(xiàn)自個(gè)的一切潛能，而不計(jì)較酬勞，把公司的開(kāi)展當(dāng)自個(gè)的工作來(lái)做)，添加職工的敬業(yè)度和歸宿感，削減中心職工的丟失。

總歸，要留住中心職工，有必要捉住中心職工的心里需要，從物質(zhì)需要向精力需要開(kāi)展，在公司內(nèi)部讓職工能發(fā)財(cái)、成才、做工作和構(gòu)成職工認(rèn)同的文明，才干從底子上鼓勵(lì)和留住中心職工。