Managershare：IBM出了問題是肯定的，但重點(diǎn)不在這里——請問哪個(gè)公司在發(fā)展過程不會(huì)遇到問題？從郭士納時(shí)代起，IBM一向以龐大體量卻能推動(dòng)自身變革聞名全球，一直成為大型公司面對(duì)轉(zhuǎn)型困境的榜樣。但問題在于，這次IBM面臨的挑戰(zhàn)實(shí)在有點(diǎn)大，一個(gè)擁有大公司、一站式服務(wù)、善于利用強(qiáng)大宣傳洗腦工具基因的企業(yè)，要面對(duì)當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“中小型”、“去中心化”、“靈活”、“挑戰(zhàn)權(quán)威”、“微創(chuàng)新”、“去中心化”這些與之形態(tài)截然相反的變化，它還能對(duì)自己下狠手嗎？不光IBM，之前分拆的惠普、業(yè)績始終沒有起色的SAP等大公司也都面臨此類問題。大家的眼睛也都盯著IBM——畢竟，它曾經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)過“大象也能跳舞”。

現(xiàn)在，先別提跳舞了，關(guān)鍵問題在于IBM的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人能否阻止這頭大象停止在泥潭中的下滑，然后抖擻精神爬上岸。大家也都明白，如果不抓住一根合適的救命稻草，在泥潭中，一個(gè)龐然大物越掙扎，可能就陷得越深。換言之，如果IBM真能做到這點(diǎn)，它可能就不是目前我們理解意義上的IBM了——這種強(qiáng)度的自我革命，IBM如果能將其完成，那就真是神作了。

北京時(shí)間2014年10月20日晚間，IBM發(fā)布了2014年第三季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，本季度營收為224億美元，較上年同期下滑4%。凈利潤為1800萬美元，較去年同期下滑99.6%。IBM于今日早些時(shí)候宣布，將補(bǔ)貼15億美元現(xiàn)金出售處于持續(xù)虧損狀態(tài)的芯片業(yè)務(wù)給Globalfoundries，因此，IBM第三季度財(cái)報(bào)上將計(jì)入47億美元稅務(wù)相關(guān)損失。

受業(yè)績下滑消息影響，IBM股價(jià)在早段曾下跌15.05美元，跌幅達(dá)8.3%，并拖累道指早段下跌，以及連累擁有IBM股份的“股神”巴菲特。按此股價(jià)計(jì)算，作為目前IBM的第一大股東，巴菲特統(tǒng)領(lǐng)的伯克希爾·哈撒韋公司的虧損達(dá)到了10.56億美元。

IBM陷入此番艱難的境地，是因?yàn)檐浖鲩L不理想，服務(wù)優(yōu)勢不再，硬件下滑明顯，IBM確實(shí)站在了關(guān)鍵時(shí)刻的十字街口。CEO羅睿蘭早在去年IBM的一段內(nèi)部視頻中，就告誡全體員工，IBM必須迅速改變。羅睿蘭希望通過從客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始，找回IBM丟失的傳統(tǒng)，重新重視客戶價(jià)值，并推動(dòng)IBM進(jìn)入移動(dòng)、云計(jì)算、安全和社交媒體軟件等新領(lǐng)域。

如今看來，羅睿蘭的手段似乎不太有效。

究竟是哪些因素將IBM拉入了這個(gè)下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？

如果大象不再跳舞

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺(tái)?！边@是IBM前CEO郭士納在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞》中的話。

那時(shí)的IBM，初步完成了從硬件向軟件和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，是眾多IT公司爭相學(xué)習(xí)的榜樣。無數(shù)的客戶將IBM視為導(dǎo)師，選擇與IBM合作是他們的首選。沒有人會(huì)懷疑IBM這頭大象在商業(yè)世界輕盈起舞的能力。從1993年到2002年，郭士納幫助IBM的股價(jià)翻了約9倍。

然而，IT產(chǎn)業(yè)的變局總是那么戲劇性。郭士納一定沒有想到，同樣是在2003年，電子商務(wù)公司亞馬遜結(jié)束了自1997年IPO以來30億美元的連續(xù)虧損，首次盈利。就是這樣一只在當(dāng)時(shí)與IBM業(yè)務(wù)沒有任何重疊的“螞蟻”，在10年后，竟然會(huì)擊敗IBM，奪走美國中情局6億美元的云計(jì)算訂單。

郭士納或許同樣沒有想到的是，當(dāng)年剛剛嶄露頭角、低端且不穩(wěn)定的X86架構(gòu)服務(wù)器，在2012年會(huì)占據(jù)98%的服務(wù)器總出貨量。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，在X86架構(gòu)服務(wù)器的沖擊下，IBM基于Power架構(gòu)服務(wù)器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。

越來越多的跡象表明，螞蟻從來都沒有離開舞臺(tái)，相反，螞蟻們在不斷長大，并不斷侵蝕大象的領(lǐng)地。

IBM在2014年7月18日公布的2013財(cái)年第2季度財(cái)報(bào)顯示，公司營收遭遇了連續(xù)第5個(gè)季度的下滑，凈利潤更同比下滑17%。8月6日，瑞士信貸集團(tuán)分析師Kulbinder Garcha將IBM的股票降級(jí)為表現(xiàn)不佳，提醒投資者警惕IBM出現(xiàn)的下滑態(tài)勢。就在同一天，IBM要求公司硬件部門的大多數(shù)美國員工減薪休假一周，以降低運(yùn)營成本。

客戶對(duì)IBM的態(tài)度也在發(fā)生著微妙的變化?！癐BM在很多領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位有所削弱，IBM中國正在從客戶眼中的導(dǎo)師變成商業(yè)伙伴，受到上市公司業(yè)績的壓力對(duì)利潤的追逐更加明顯?！比瘓F(tuán)執(zhí)行副總裁、IT及企業(yè)管理中心總監(jiān)趙德旭說，趙德旭所在公司一直保持著與IBM的密切合作。

在中國最大的CIO實(shí)名制在線社區(qū)ITValue.com.cn上，關(guān)于IBM的討論吸引了眾多CIO的參與。CIO們普遍認(rèn)為，IBM雖然仍然是一個(gè)不錯(cuò)的合作伙伴，但是不再像從前那樣重視客戶價(jià)值。“IBM的銷售經(jīng)理經(jīng)常試圖讓你相信，你的真實(shí)需求其實(shí)比想象的大。”中信健康投資管理有限公司信息總監(jiān)劉曉軍這樣評(píng)價(jià)。

“從信息化向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)對(duì)服務(wù)的定義正在發(fā)生變化，更加注重客戶體驗(yàn)、響應(yīng)速度，并且碎片化。IBM這艘大船，對(duì)變化的響應(yīng)略顯緩慢?！碧飒{集團(tuán)副總裁兼全球信息中心總經(jīng)理姜正林說。

但也有前IBM管理者反駁說，“IBM遇到的很多挑戰(zhàn)被外界放大了，很多時(shí)候就是一個(gè)‘感冒發(fā)燒’，不會(huì)有根本性的問題。不要忘記這是一家真正具有轉(zhuǎn)型基因的公司。”直到2012年，惠普在李艾科的推動(dòng)下進(jìn)行那次糟心而“愚蠢”的剝離PC轉(zhuǎn)型時(shí)，還在拿20年前的IBM經(jīng)典轉(zhuǎn)型當(dāng)樣本。

換言之，IBM被外界誤讀的說法也不絕于耳，很多人認(rèn)為IBM并未遇到災(zāi)難性的挑戰(zhàn)。 

IBM的現(xiàn)狀：被誤讀的表象？

IBM這家公司，在戰(zhàn)略上一直有4個(gè)最重要的特點(diǎn)：專注高價(jià)值業(yè)務(wù)、去硬件化、投資新興市場和持續(xù)運(yùn)營優(yōu)化。這些年來，IBM的每一個(gè)舉動(dòng)，幾乎都可以從這些特點(diǎn)中找到解釋。

IBM在此前出售PC業(yè)務(wù)，以及今年傳聞的將出售X系列低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，其實(shí)都是IBM“高價(jià)值業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略主導(dǎo)下的一部分?！耙坏㊣BM預(yù)見到某項(xiàng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)‘商品化’趨勢，或者5年后不賺錢，就會(huì)尋求出售?！币晃婚L期觀察IBM的埃森哲顧問說，“IBM是一家追求穩(wěn)定與健康的成熟企業(yè)，要讀懂IBM就必須先理解‘高價(jià)值業(yè)務(wù)’。為了追求穩(wěn)健，這家公司會(huì)寧愿舍棄一些市場和業(yè)務(wù)?！?。從2009年至今，IBM已經(jīng)出售了至少10宗業(yè)務(wù)，即便加上傳聞中即將出售的X系列服務(wù)器業(yè)務(wù)，都不能成為支撐IBM走向衰落的證據(jù)，在這方面，IBM確實(shí)被誤讀了。

IBM另一個(gè)被誤讀最多的事件就是裁員。作為今年4月開始的全球重組計(jì)劃的一部分，IBM陸續(xù)在全球裁減6000～8000名員工。對(duì)于一家員工總數(shù)達(dá)43萬的企業(yè)，這次裁員的規(guī)模實(shí)則微乎其微。由于此次裁員涉及中國，裁員風(fēng)波被廣泛報(bào)道和發(fā)酵。反而是很多曾經(jīng)在IBM任職的人令人意外地表示了對(duì)這次裁員的支持和正確解讀：“我注意到外界將此次裁員解讀為IBM官僚作風(fēng)，其實(shí)裁員恰恰是在向官僚作風(fēng)開刀。這家公司要真正消除官僚作風(fēng)，我覺得再裁減10%的員工也不多?！?/p>

但如果業(yè)務(wù)出售和裁員還能在IBM戰(zhàn)略的4個(gè)特點(diǎn)中找到合理解釋，那么營收和利潤下滑就不得不格外警惕了。IBM這種規(guī)模成熟公司，不太可能在營收上再有特別大的增長，所以要確保利潤增長，除了持續(xù)運(yùn)營優(yōu)化，最大的壓力是能否找到更多的生意。

從今年第2季度財(cái)報(bào)來看，IBM全球科技服務(wù)部門同比營收下滑5%，硬件部門營收同比下滑12%，軟件部門營收同比增長4%。這樣一份不太好看的成績單，最直接的原因就是IBM去硬件化的戰(zhàn)略步伐過慢，軟件業(yè)務(wù)增長不理想，軟件收入的增長不足以抵消硬件下滑的損失。實(shí)際上，惠普、戴爾和早些年的Sun，下滑或衰落無一不是硬件的拖累。在云計(jì)算時(shí)代，服務(wù)正在被重新定義，IBM的服務(wù)部門最擅長的傳統(tǒng)整體解決方案服務(wù)優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，而在云計(jì)算服務(wù)領(lǐng)域的拓展則面臨亞馬遜等新興對(duì)手的競爭壓力。

從郭士納時(shí)代開始，IBM就一直非常重視軟件業(yè)務(wù)。因此IBM的軟件業(yè)務(wù)增長乏力，原因則更加復(fù)雜。綜合各方面的解讀，主要有兩方面的原因，一方面，那些傳統(tǒng)的軟件業(yè)務(wù)，在向云計(jì)算轉(zhuǎn)型方面進(jìn)展緩慢；另一方面，IBM的軟件業(yè)務(wù)中賣的比較好的大都是中間件等與服務(wù)器有關(guān)的軟件，但是諸如Cognos等IBM陸續(xù)收購的一些偏業(yè)務(wù)軟件，本來預(yù)期會(huì)拉動(dòng)軟件業(yè)務(wù)的增長，但銷售情況卻與預(yù)期相差較大。這既有對(duì)這些收購業(yè)務(wù)的整合問題，也有銷售人員的慣性問題，不太愿意花費(fèi)太多精力與客戶溝通這些新業(yè)務(wù)。 

軟件增長不理想，服務(wù)優(yōu)勢不再，硬件下滑明顯，眼前的IBM確實(shí)站在了關(guān)鍵時(shí)刻的十字街口。究竟是哪些因素將IBM拉入了這個(gè)下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？

彭明盛時(shí)代：被拋棄的傳統(tǒng)

一個(gè)真實(shí)的IBM是什么樣？當(dāng)撥開圍繞藍(lán)色巨人的表象，IBM的內(nèi)部曾經(jīng)和正在發(fā)生的變化就展現(xiàn)出來，這或許要從郭士納的后繼者，IBM前任CEO彭明盛講起。

2012年底，就在美國政府因?yàn)樨?cái)政懸崖問題而陷入困境之時(shí)，有美國媒體發(fā)表評(píng)論文章稱，奧巴馬總統(tǒng)應(yīng)該聘請IBM的前CEO彭明盛為財(cái)政部長。因?yàn)樗麕ьI(lǐng)IBM完成了重組，并且讓IBM在連續(xù)20個(gè)季度里保持利潤增長。在彭明盛擔(dān)任CEO的10年間，雖然在營收上未有太大增長，卻讓IBM連續(xù)保持了雙位數(shù)的利潤增長。2003年，IBM總營收為891億美元，利潤75.8億美元，全球雇員23萬人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的營收只增長了將近20%（達(dá)1069億美元），利潤卻增長115%（達(dá)163億美元），員工數(shù)幾乎翻番（近42.7萬）。

彭明盛是如何做到的呢？運(yùn)營優(yōu)化和EPS（每股盈余）為綱！彭明盛一方面進(jìn)行運(yùn)營優(yōu)化減少開支，采用全球共享服務(wù)削減通用的重復(fù)作業(yè)和額外管理費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并通過在全球最佳地點(diǎn)運(yùn)營有效利用全球資源和能力。盡可能在營收增長不明顯的情況下，通過減少內(nèi)耗提高利潤率；另一方面，則根據(jù)對(duì)華爾街承諾的EPS目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，控制開支。彭明盛時(shí)代IBM的戰(zhàn)略績效管理，會(huì)每5年制定一個(gè)具體的戰(zhàn)略績效。處于戰(zhàn)略最頂層的是EPS，然后通過EPS目標(biāo)生成戰(zhàn)略規(guī)劃，再分解成業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算，最后通過層層分解形成各個(gè)區(qū)域、業(yè)務(wù)單元和行業(yè)的績效指標(biāo)。

這么做的好處，就是整個(gè)公司的戰(zhàn)略會(huì)有一條清晰的實(shí)現(xiàn)路線圖，從華爾街和公司角度看，業(yè)務(wù)是健康的。但是從另一個(gè)角度來看，很多人不再關(guān)心單子簽下來究竟能給客戶帶來多少價(jià)值，他們更關(guān)心財(cái)務(wù)指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。當(dāng)所有人都盯著EPS目標(biāo)和利潤指標(biāo)時(shí)，客戶價(jià)值、人才培養(yǎng)等很多IBM優(yōu)秀的傳統(tǒng)，往往會(huì)被忽視。

在IBM新任CEO羅睿蘭接替彭明盛之后，曾經(jīng)在IBM的內(nèi)部論壇搞了一個(gè)關(guān)于客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的大討論。全球員工在這個(gè)內(nèi)部討論組進(jìn)行了非常尖銳的討論，其中引起口誅筆伐最多的兩個(gè)話題：第一是“EPS為綱”，第二是“我們是人，不是資源”。

從2008年開始，IBM的“EPS為綱”越來越為明顯，這家百年企業(yè)在郭士納時(shí)代積累的很多優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，在EPS車輪的碾壓下，正遭受破壞。郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中曾數(shù)次強(qiáng)調(diào)IBM對(duì)客戶價(jià)值的堅(jiān)持：“一切以客戶為導(dǎo)向，把IBM轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙允袌鰹轵?qū)動(dòng)力的公司，而不是一家關(guān)注內(nèi)部的、以流程為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)?！?、“我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值?！?、“如果一個(gè)公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會(huì)是一個(gè)在財(cái)務(wù)或者其他任何方面獲得成功的公司?！?br>
這一切在IBM為兌現(xiàn)其對(duì)華爾街的承諾面前只能讓路，最近幾年，IBM的一線銷售壓力越來越大。業(yè)績考核的周期越來越短，甚至一些部門每周都要做業(yè)績排名。中國市場的壓力則特別大——新興市場的故事在歐美公司被編織得越來越完美。當(dāng)成熟市場的增長越來越乏力時(shí)，新興市場就理所當(dāng)然成為諸多跨國公司的增長動(dòng)力——這往往意味著更高的業(yè)績增長指標(biāo)。

高盛公司的研究報(bào)告指出，在IBM的營收中，新興市場貢獻(xiàn)了近25%的份額，并且從2010到2012年，新興市場的收入增長了80%。但是這些市場正停滯不前，IBM的新興市場業(yè)務(wù)在第一季度僅增長1%。與此同時(shí)，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新興市場的疲軟。

一些長期與IBM打交道的CIO也感受了IBM的變化?！癐BM在銷售策略上，給人的急功近利感覺越來越明顯?！?一個(gè)不愿具名的IBM老客戶說。另一個(gè)IBM的老客戶也有類似感覺：“IBM現(xiàn)在對(duì)利益的追逐越來越強(qiáng)。在選擇IBM作為商業(yè)伙伴時(shí)，你必須先清楚地知道自己的需求是什么。” 

一位在IBM工作了11年的老員工感嘆說，當(dāng)初他加入IBM時(shí)，IBM對(duì)員工培養(yǎng)上特別舍得花錢，經(jīng)常會(huì)獲得各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那時(shí)候的IBM是一間特別好的人才學(xué)院。在IT這樣的高智力行業(yè)，人才其實(shí)是最大的財(cái)富。而現(xiàn)在的IBM，對(duì)新員工基本沒有太多培訓(xùn)，就分配到項(xiàng)目上去了。

IBM在客戶心目中成了一個(gè)不斷推銷自己產(chǎn)品，對(duì)客戶的貼心服務(wù)和需求變得越來越少的公司（這本來是郭士納極力避免的）。這也體現(xiàn)在它的企業(yè)形象宣傳上，IBM的長處在于善于結(jié)合當(dāng)下熱點(diǎn)，不斷BLABLA談?wù)撟约旱慕鉀Q方案，對(duì)各種層面的受眾不斷洗腦——但事實(shí)上，它把自己成功塑造成了一個(gè)大家都知道，但大家都不知道它在干什么的公司。

IBM最近幾個(gè)季度的下滑，或許有這樣那樣的直接間接原因，但歸根到底，實(shí)則是前幾年過分追求“EPS為綱”戰(zhàn)略釀成的苦果。

劇烈改變的生態(tài)環(huán)境

就在IBM“自己擰自己的毛巾”正起勁的時(shí)候，外部的企業(yè)級(jí)IT市場卻正在發(fā)生天翻地覆的變化，這才是更大的隱憂。

在此前的幾十年里，IT行業(yè)一直有一句話被視為至理名言——你永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)橘徺IIBM的產(chǎn)品和服務(wù)而失業(yè)。意思是IBM的品牌可以保證交付的質(zhì)量，足以保證客戶的職業(yè)安全。這也是IBM一直作為很多大企業(yè)客戶首選合作伙伴的重要原因之一。

但到了今天，情況發(fā)生了一些根本性的變化——雖然IBM很早就預(yù)見到了電子商務(wù)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等在今天的IT產(chǎn)業(yè)大行其道的新領(lǐng)域，可是它的基因是由昂貴專門的系統(tǒng)組成的，云計(jì)算恰好講究的就是多點(diǎn)、便宜、應(yīng)對(duì)靈活。IBM經(jīng)過多年向高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，硬件軟件和服務(wù)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司來說太過昂貴，而大客戶資源，它在這20年中也挖掘得差不多了。

2013年5月17日，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一——阿里巴巴最后一臺(tái)IBM小型機(jī)下線。自2009年高調(diào)宣布去IOE戰(zhàn)略（意為替代IBM、Oracle、EMC公司的產(chǎn)品）以來，阿里巴巴集團(tuán)在2012年實(shí)現(xiàn)了用開源的MySQL數(shù)據(jù)庫替換Oracle數(shù)據(jù)庫。如今，歡送為支付寶服務(wù)了5年的最后一臺(tái)IBM小型機(jī)，則標(biāo)志著阿里巴巴“去IOE運(yùn)動(dòng)”的又一階段性勝利——采用PC-Server承載MySQL數(shù)據(jù)庫，支撐大并發(fā)大數(shù)據(jù)量的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在2012年11月11日的“雙十一”促銷中，支撐淘寶取得191億總交易額、7800萬包裹配送的背后主力，是超過2萬臺(tái)PC-Server（2011年數(shù)據(jù)）。

這是一個(gè)非?？膳碌南ⅲ篒BM在很大程度上仍然非常依賴大型機(jī)和UNIX服務(wù)器業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了IBM總利潤的34%。而在云計(jì)算領(lǐng)域，IBM的大型機(jī)和UNIX服務(wù)器被普普通通的X86打得節(jié)節(jié)敗退。他預(yù)計(jì)IBM核心業(yè)務(wù)在2013年的有機(jī)增長將是-1.8%。

但是相對(duì)于硬件所遭受的沖擊，更大的挑戰(zhàn)在于IBM的理念不再領(lǐng)先于市場的潮流——很多客戶已經(jīng)意識(shí)到，自己的業(yè)務(wù)要走向互聯(lián)網(wǎng)化，IBM已經(jīng)不是首選的廠商，他們更愿意去接觸亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

一家國內(nèi)大證券公司的CTO，在接到老板轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的明確指示后，像以往一樣，他第一個(gè)去接觸IBM。但在研究了IBM的諸多案例和方案之后，他設(shè)法去接觸了亞馬遜和阿里云。在他看來，IBM的思路依舊是在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的方案背后賣給他大量的服務(wù)器和軟件，但是他的預(yù)期則是真正利用互聯(lián)網(wǎng)的云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。作為IBM的老客戶，他的評(píng)價(jià)不無代表性：“IBM缺乏真正的互聯(lián)網(wǎng)基因，現(xiàn)在最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最成功的電商，都不是IBM的客戶。”

早在2008年，加里·哈默就在《管理大未來》一書中提出了互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢。他在書中指出：傳統(tǒng)的管理已經(jīng)過時(shí)了！在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，那些發(fā)明于工業(yè)時(shí)期的管理理念已經(jīng)與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)，那些曾經(jīng)給企業(yè)帶來利潤和效率的六西格瑪、平衡計(jì)分卡等管理模式已經(jīng)難以為繼，它們無法像以前念一句“芝麻開門”的密語就可以實(shí)現(xiàn)有求必應(yīng)。

像南方航空、招商銀行等企業(yè)，正在基于微信，開發(fā)面向最終客戶的服務(wù)應(yīng)用。微信正成為越來越多企業(yè)面向最終客戶提供服務(wù)的平臺(tái)。這在傳統(tǒng)信息化時(shí)代，是難以想象的事情。伴隨著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和各種新興信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸發(fā)展至價(jià)值鏈整合、持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展階段，企業(yè)IT進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)化階段——IT系統(tǒng)逐漸外化，并直接面對(duì)終端用戶。企業(yè)IT也隨之走向合作、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)層面。

2013年7月，亞馬遜打敗了IBM贏得了美國中央情報(bào)局價(jià)值6億美元的云計(jì)算服務(wù)大單。此前，亞馬遜已經(jīng)吸引到一大批重要客戶，包括三星、輝瑞、PBS（公共電視網(wǎng)）和國家航空航天局等。亞馬遜在云計(jì)算領(lǐng)域的異軍突起對(duì)整個(gè)云計(jì)算市場都造成了影響。

此外，IBM這頭大象的傳統(tǒng)領(lǐng)地，正在被如谷歌、亞馬遜、阿里巴巴等越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，再加上這塊領(lǐng)地上原有的競爭對(duì)手，IBM無疑將會(huì)面臨更加殘酷的競爭。

用戶的需求在變化中不斷擴(kuò)大，IBM可施展的空間看起來卻越來越小。這是羅睿蘭必須要解決的問題。因?yàn)檫^去這么多年，IBM的EPS為綱，只解決了“節(jié)流”的問題，卻一直未能為IBM打開有效的“開源”大門——在郭士納時(shí)代被眾多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的將10%的營收投入研發(fā)，在彭明盛時(shí)代早已變成了6%。

雖然IBM目前的狀況看起來還不是太糟，但羅睿蘭面臨的轉(zhuǎn)型壓力，一點(diǎn)都不亞于郭士納。她需要帶領(lǐng)這頭大象找回丟失的傳統(tǒng)，并迅速奔向互聯(lián)網(wǎng)化這塊“到處流淌著奶和蜜的土地”。

可是，羅睿蘭的速度能否足夠快？并且，彭明盛時(shí)代被吊得很高的華爾街的胃口，究竟能給羅睿蘭多少時(shí)間？今年以來，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)已經(jīng)上漲了19%，而IBM的股票卻被降級(jí)。

“從羅睿蘭正在推行的變革來看，我覺得只要華爾街足夠有耐心，IBM一定能走出暫時(shí)的低谷。這家公司有轉(zhuǎn)型基因，有足夠的人才資源，在產(chǎn)品和能力上也都有非常好的基礎(chǔ)。如果IBM在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中闖不出一條路徑，那只能說明那些傳統(tǒng)的企業(yè)級(jí)IT公司都將進(jìn)入衰落地帶?！鼻笆霾辉妇呙那癐BM企業(yè)咨詢服務(wù)部中層管理者如是說。