面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性，一個(gè)企業(yè)如何在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)怎樣練就高效能的組織達(dá)到基業(yè)常青，這一切取決于企業(yè)管理者的績(jī)效和素質(zhì)，管理者的素質(zhì)和績(jī)效決定了一家企業(yè)的組織精神、價(jià)值觀和競(jìng)爭(zhēng)力。

       那么管理者該修煉哪些方面呢呢?管理的首要職能是管理企業(yè)，管理企業(yè)的管理者的能力、技能和職責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)利害攸關(guān)。管理者的素質(zhì)和績(jī)效的達(dá)成有五項(xiàng)基本的作業(yè)：1、管理人員要制定目標(biāo);2、管理人員要從事組織工作;3、管理人員要從事激勵(lì)和溝通工作;4、衡量;5、培養(yǎng)人才。

　　第一.設(shè)定目標(biāo)

　　企業(yè)對(duì)管理者有所要求，而管理者的價(jià)值在于創(chuàng)造企業(yè)績(jī)效。管理者對(duì)自己應(yīng)該負(fù)責(zé)，也應(yīng)該對(duì)所在的部門(mén)有所貢獻(xiàn)，并能通過(guò)自己和所屬的部門(mén)為企業(yè)整體的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。管理者的績(jī)效源于企業(yè)在未來(lái)的期望，管理者必須了解企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要求，他需要通過(guò)怎樣的工作及努力達(dá)到企業(yè)績(jī)效，這樣做就是為了保證管理者能夠把重心放在追求企業(yè)整體的成功上。追求企業(yè)整體的成功就要求管理者知曉行動(dòng)的方向，以一個(gè)共同目標(biāo)和愿景促使團(tuán)隊(duì)合作，將摩擦、挫敗和沖突降低，建立高效能的組織。

　　懂得制定目標(biāo)或許不能讓一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者，但不能制定目標(biāo)則肯定是不稱職的表現(xiàn)。就像一個(gè)外科大夫如果不能在一個(gè)小的空間縫針打結(jié)，其當(dāng)然也就不能成為外科大夫一樣。管理者首要作業(yè)就是制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的組織行為。

　　我們都已清楚的明白企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須有一個(gè)正確的目標(biāo)，其實(shí)這是一個(gè)謬論，真正困難的不在于確定我們需要什么樣的目標(biāo)，而是如何才能找到一個(gè)切合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。制定目標(biāo)就是在尋找平衡，在管理者與企業(yè)對(duì)未來(lái)的一種渴盼中尋求平衡，在管理者個(gè)人的信仰與企業(yè)績(jī)效之間實(shí)現(xiàn)平衡，在當(dāng)前需要與未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在現(xiàn)有條件與想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間達(dá)成平衡。制定目標(biāo)顯然不是一項(xiàng)輕松的工作，對(duì)管理者的能力要求也很高，這就是在考驗(yàn)管理者的智慧。

　　管理者決定目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)將要采取什么樣的行動(dòng)這些目標(biāo)又怎樣在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行細(xì)分，最終落實(shí)為具體的行動(dòng)最后還需要組織成員對(duì)這些目標(biāo)的了解，因?yàn)樗麄兪菍?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的成員，如果他們對(duì)自己將要開(kāi)展的工作一無(wú)所知，只能簡(jiǎn)單聽(tīng)命上司指令、嚴(yán)格遵守制度和規(guī)則，除了努力執(zhí)行卻無(wú)法真正開(kāi)闊員工的能力，對(duì)管理者與員工來(lái)說(shuō)這一場(chǎng)必輸?shù)挠螒?。管理者制定目?biāo)并能衡量自己的工作績(jī)效，但同時(shí)又要懂得衡量員工的工作績(jī)效，知曉如何通過(guò)這些目標(biāo)逐步提升員工技能和素質(zhì)，這時(shí)就需要管理者個(gè)人的管理哲學(xué)了。管理者有義務(wù)、有責(zé)任、也有權(quán)利幫助員工成長(zhǎng)，追求一個(gè)共同的目標(biāo)、共同的福祉是管理的原則，這樣方能讓個(gè)人的能力充分的發(fā)揮特長(zhǎng)，員工的工作動(dòng)機(jī)源于他將要做的事情，企業(yè)的需求才能悄然轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，如此才能確保經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成。

　　第二.組織工作

　　管理者為整個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)共同奮斗和充滿希望的目標(biāo)，當(dāng)然也就有義務(wù)保證這些目標(biāo)都能得到實(shí)現(xiàn)，這是管理者的權(quán)利也是管理者的責(zé)任。組織工作不是意一件容易且輕松的事情，這要求管理者如何才能實(shí)現(xiàn)資源效益的最大化，能夠利用手中的資源創(chuàng)造一個(gè)同已有的資源相當(dāng)或規(guī)模超出的產(chǎn)出，其實(shí)這就是怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的手段創(chuàng)造企業(yè)績(jī)效。組織工作不能簡(jiǎn)單等同于各項(xiàng)目標(biāo)分解后落實(shí)到每一個(gè)個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都有事情可做。工作要有效執(zhí)行，就必須針對(duì)工作將要開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析，找出這些工作與員工之間存在的共性，組織工作一個(gè)重要意義就是使用資源創(chuàng)造財(cái)富，并能使資源產(chǎn)生生產(chǎn)力。管理者在從事組織工作的過(guò)程中，不能只想如何才能使得各項(xiàng)活動(dòng)都是可控，好對(duì)工作進(jìn)行事態(tài)隨時(shí)加以干涉，如此并不是保證工作有效的完成，而是在擾亂秩序，甚至是對(duì)員工的一種束縛。

　　對(duì)工作進(jìn)行組織就是為了使之成為最適合人類(lèi)的工作，對(duì)員工進(jìn)行組織，使得員工最有效地進(jìn)行工作，組織工作便是要保證這些活動(dòng)和作業(yè)能構(gòu)建一個(gè)生態(tài)的系統(tǒng)和整體，一個(gè)有生命力、活力的體系。

　　第三.激勵(lì)和溝通

　　管理者恐怕已經(jīng)陷入了一個(gè)連他們自己都無(wú)法明白的困境，為了使員工的工作富有效率、成效和更好地完成，經(jīng)常會(huì)使用激勵(lì)這一手段，可無(wú)論怎樣，員工的績(jī)效就是不能得到提升，甚至還會(huì)越發(fā)趨于平庸或者引發(fā)反面的效果。管理者過(guò)去過(guò)于迷信激勵(lì)是一種萬(wàn)金油般的有效措施，激勵(lì)其實(shí)也并非什么靈丹妙藥，激勵(lì)就算能夠使得員工的技能水平、工作效率和領(lǐng)導(dǎo)力的提升，也只是短期的行為，隨著時(shí)間推移，那些原本工作績(jī)效優(yōu)秀而卓越的員工又會(huì)慢慢步入衰退。

　　為什么激勵(lì)這一手段會(huì)失效?每當(dāng)使用激勵(lì)措施時(shí)員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力都能顯著提高，但一段時(shí)間后一切又歸于平靜、管理者則開(kāi)始迷惑不解。激勵(lì)措施促使員工創(chuàng)造了高績(jī)效，卻無(wú)法讓管理者了解員工工作的真正動(dòng)機(jī)。既然無(wú)法知曉員工參與工作的動(dòng)機(jī)和想法，也就無(wú)法從內(nèi)心深處啟動(dòng)員工工作的渴望，這樣也就不可能知道員工對(duì)于工作是何種態(tài)度，在現(xiàn)在的工作中員工又能否感到滿意，是否在從工作中獲得滿足和歸屬以及成長(zhǎng)。

　　與激勵(lì)一樣，溝通被使用得也很多，但取得成效卻不佳。強(qiáng)調(diào)溝通是因?yàn)槲覀兛梢酝ㄟ^(guò)談話、演講以及文字把我們的思想、認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解清晰且順暢的傳遞給員工，同樣也可以傾聽(tīng)員工的聲音、意見(jiàn)，當(dāng)然也只有當(dāng)管理者真心實(shí)意的傾聽(tīng)，員工才會(huì)把他們的思想整理成一目了然的觀念，這樣管理者才能找到屬于自己的聽(tīng)眾，也如此才能達(dá)到溝通的真正境界。

　　激勵(lì)和溝通在管理者的基本作業(yè)中不可缺少，這些不是通過(guò)看到幾本書(shū)、聽(tīng)點(diǎn)至理名言便能獲得提升的，需要在日常的工作實(shí)踐中逐步提升。激勵(lì)和溝通不像信息和數(shù)據(jù)那樣可以經(jīng)過(guò)分析而得到答案，這更多是一種社會(huì)方面的技能，或者更準(zhǔn)確點(diǎn)就是一種綜合素質(zhì)，其關(guān)鍵在于正直和誠(chéng)實(shí)的品格。

　　第四.衡量

　　管理者及其員工必須也有必要表現(xiàn)優(yōu)異的工作績(jī)效，為了達(dá)成與企業(yè)目標(biāo)整體一致的工作目標(biāo)，管理者需要為其和及員工達(dá)成目標(biāo)提供合適、合理的設(shè)備、資源和環(huán)境，整個(gè)組織都要有愿望達(dá)成、發(fā)展啊各自的績(jī)效目標(biāo)。管理者還必須承擔(dān)起安排職務(wù)的主要責(zé)任，并且應(yīng)該負(fù)責(zé)在第一線發(fā)覺(jué)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)潛力。

　　組織績(jī)效和每位成員的績(jī)效表現(xiàn)怎樣衡量都取決于管理者的判斷力，給組織績(jī)效和每位成員開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力有需要看管理者如何運(yùn)用判斷力。管理者必須給組織和每位成員都制定一個(gè)適合他們各自的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，最重要的因素是如何讓組織和每位成員都關(guān)注組織整體績(jī)效，每位成員通過(guò)共同努力達(dá)成組織績(jī)效的同時(shí)提升個(gè)人績(jī)效。管理者對(duì)每位員工是否會(huì)符合組織的發(fā)展需要不能依據(jù)他們的個(gè)人喜好來(lái)做出判斷，更不應(yīng)該就此選出符合他們期望的未來(lái)的管理者。

　　第五.培養(yǎng)人才

　　管理者已經(jīng)徹底誤解了人才培養(yǎng)，當(dāng)他們看到某個(gè)員工工作很努力、富有創(chuàng)造力時(shí)，就下定決心將其作為日后可提拔的人選，這其實(shí)是一種錯(cuò)誤的人才培養(yǎng)，因?yàn)檎l(shuí)無(wú)法預(yù)知未來(lái)，更加不可能知道一個(gè)人在未來(lái)的表現(xiàn)會(huì)怎樣，更何況還指望這個(gè)員工在未來(lái)開(kāi)創(chuàng)全新的事業(yè)。雖然現(xiàn)在有很多咨詢公司開(kāi)發(fā)了人才測(cè)評(píng)工具，但不論如何我們都不應(yīng)該根據(jù)得出的數(shù)據(jù)來(lái)斷定一切，關(guān)鍵是我們不能扮演上帝的角色，我們沒(méi)有權(quán)限根據(jù)分析得來(lái)的概率安排一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

　　培養(yǎng)人才的首要就是要培養(yǎng)所有可培養(yǎng)的員工。我們清楚的認(rèn)識(shí)到在企業(yè)中有很少的一部分員工表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)秀，也有很少一部分員工則表現(xiàn)不那么理想可他們依然在努力發(fā)揮生產(chǎn)力，可讓我們更焦急的卻是企業(yè)中還有絕大部分的員工沒(méi)有優(yōu)秀到讓管理者賞心悅目，但有沒(méi)有糟糕到讓管理者將其毫不留情的解雇。這類(lèi)員工在企業(yè)中占了絕大多數(shù)，而且他們還實(shí)際承擔(dān)企業(yè)最大且最重要的工作。這類(lèi)員工可能在日后依然從事目前的工作，如果他們的能力不能得到量和質(zhì)的飛躍，正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)管理者就要認(rèn)識(shí)到過(guò)去花費(fèi)巨大精力、時(shí)間、金錢(qián)栽培的員工組成的團(tuán)隊(duì)由于企業(yè)中占絕大多數(shù)的員工感到被忽略而帶來(lái)扭曲和憤慨進(jìn)而沖抵管理者所做的一切努力。管理者在培養(yǎng)人才的時(shí)候切忌，不能做任何的選擇，否則會(huì)讓員工覺(jué)得整個(gè)選拔制度就是獨(dú)裁專(zhuān)斷和偏袒徇私，管理者在培養(yǎng)人才需要其具備足夠優(yōu)秀且卓越的品格，堅(jiān)持公平、公正和平等的原則。

　　管理大師德魯克說(shuō)：“管理者的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)，這五項(xiàng)作業(yè)綜合起來(lái)，就實(shí)現(xiàn)了資源的整合，使其成為一個(gè)活生生的成長(zhǎng)中的有機(jī)體?！?/p>

　　(來(lái)源：世界經(jīng)理人論壇 )