可口可樂、康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)在給大陸市場帶來豐富產(chǎn)品的同時，也導入了深度分銷的觀念:弱化一批、強化二批、決勝終端。在渠道扁平化的概念引導下，生產(chǎn)企業(yè)的手越伸越長，部分企業(yè)開始了自己掌控渠道和終端的嘗試。面對這種現(xiàn)象，不少代理商陷入了憤懣和驚慌之中。

　　2005年8月7日，中國糖酒業(yè)經(jīng)銷商發(fā)展論壇(河南)在鄭州召開。論壇期間，安陽的康經(jīng)理提到了自己的遭遇。康經(jīng)理是某食品品牌在豫北的代理商，有37個二批。今年年初，企業(yè)將其中的16個二批商升級為特約二批，特約二批從康經(jīng)理那里拿貨，銷量記入康經(jīng)理的年度銷售總量(享有年終返利的量)，但是特約二批由企業(yè)直接管理，二批商手中的零售點資料也全部由企業(yè)掌控?？到?jīng)理有個擔心———現(xiàn)在二批商還從自己這里拿貨，但是不遠的將來自己有被“架空”的可能。

　　對于大部分代理商來說，他們都有和康經(jīng)理一樣的心理，有誰愿意看到自己被弱化和淘汰出局的結(jié)果呢?針對康經(jīng)理的案例，本刊編輯采中心邀請了多位實戰(zhàn)專家來共同探討企業(yè)深度分銷背景下經(jīng)銷商的應對之策。在和專家的討論中我們發(fā)現(xiàn)，直控二批和終端是不少企業(yè)不得已而為之的策略。零售商的力量越來越強大，終端的作用日益突出，經(jīng)銷商掌控終端的能力又比較差，為了通過搶占終端來搶占消費者，企業(yè)只能選擇費錢費力的深度分銷。因此，面對“渠道扁平化”的趨勢，我們要探討的不僅是經(jīng)銷商如何簡單應對的問題，而且還涉及到新營銷環(huán)境中廠商如何定位與合作的問題。

　　廠商職能無法完全互相代替　　文|諸強新

　　前面案例中康經(jīng)理的擔憂正好是目前許多經(jīng)銷商的困惑:廠家大力推進渠道扁平化，經(jīng)銷商面對廠家的渠道管控茫然無措。對于企業(yè)的深度分銷，經(jīng)銷商到底應該持有一種什么樣的態(tài)度呢?

　　首先，經(jīng)銷商應該認識到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態(tài)去面對，既不要氣急敗壞，也不要消極等待，而應該主動變革營銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發(fā)展方向。渠道管控是大勢所趨，今后隨著競爭的不斷加劇，會有更多廠家(特別是有實力的企業(yè))對經(jīng)銷商的下游二批渠道進行控制。

　　其次，是分清職責，主動爭取。如果廠家要直接管理經(jīng)銷商的二批或下游分銷商，作為經(jīng)銷商，必須與廠家把各自的職責劃分清楚，哪些是經(jīng)銷商管理的范疇，哪些是廠家可以介入的范疇。同時，廠家介入管理的深度與廣度都應有一個明確的界定。經(jīng)銷商可以主動與廠家進行溝通:首先對廠家希望加強渠道管控表示理解，同時可以告知廠家，由于自己與下游分銷商合作多年，無論從感情上還是配合上，以及對分銷商的了解上都具有深厚積累的優(yōu)勢，現(xiàn)在一下子全由廠家接手會有較大風險，同時可能會影響銷售，最后事與愿違。因此，對于經(jīng)銷商下游分銷商的管理應該以經(jīng)銷商為主、廠家為輔。經(jīng)銷商主要承擔送貨、結(jié)款、助銷和平時拜訪溝通，廠家則可以協(xié)同拜訪，并主要在相關(guān)促銷方面提供支持。在分清主次、職責后，經(jīng)銷商還要利用廠家?guī)椭龇咒N、促銷等工作，有效加快產(chǎn)品銷售。這樣，既幫助分銷商增進了銷售，又讓廠家有機會接觸下游分銷商，使廠家并不完全只孤立于經(jīng)銷商渠道本身。這樣就能做到廠家放心、分銷商高興、經(jīng)銷商安心的三贏局面。

　　再次，做專業(yè)的經(jīng)銷商。專業(yè)公司只會有人搶，而不會讓別人舍棄你。代理商認真考察一下自己真正的核心競爭力在哪里，將自己進行分解，自己的優(yōu)勢找到后，再極度地發(fā)揮出來。如車輛足，何嘗不能只做配送商，拿簡單易得的配送費?如資金足又有信心收回貨款，那就賒銷，企業(yè)肯定沒有這個優(yōu)勢!如自己做超市是強項，有基礎(chǔ)，那就干脆舍棄掉二批那一塊市場，將企業(yè)的KA全攬下來好了!或者專心做一個配送商。如果做某一個產(chǎn)品或者某個渠道有非常好的經(jīng)驗與資源，那就要求做某一產(chǎn)品或渠道的獨家經(jīng)銷，在企業(yè)直控二批的同時，自己已經(jīng)拓展成功，金蟬脫殼，取得了更長遠的發(fā)展。

　　當然，這個時候，很多代理商往往心有不甘。但有時以退為進，割舍掉不是優(yōu)勢的方面，突出自己的特長，可能贏得更徹底!

　　事實上，無論渠道如何扁平化，廠家與經(jīng)銷商相互的職能是無法完全取代的，廠家最終還是需要依賴經(jīng)銷商的幫助來銷售產(chǎn)品。筆者作為可口可樂在中國的第一代業(yè)務人員，對此深有感觸:可口可樂早在90年代初就進行了深度分銷，但直到今天，可口可樂的經(jīng)銷商依然是可口可樂不可缺少的重要銷售力量。

　代理商應對三策　　文|譚長春

　　廠家直控二批是很多代理商最擔心的問題，這種擔心是一種對自己生存空間被擠壓、占據(jù)的無奈。而實際上，這又是廠家未來渠道戰(zhàn)略的一種必然趨勢!

　　一、為了應對競爭，廠家不得不在任何營銷環(huán)節(jié)都走在競爭對手的前面，包括對營銷最重要部分的渠道環(huán)節(jié)的改革與調(diào)整。企業(yè)的渠道管理毫無疑問地走向了細化，企業(yè)在迫切地提倡要管理到終端，而直控二批是管控到終端最省錢、省力的辦法之一。企業(yè)不再只需要靠流通和只轉(zhuǎn)移庫存的一批商，而是需要在渠道方面走在競爭對手前面，掌控到二批，掌握更多的渠道資源。

　　二、企業(yè)不再需要看起來“全能”，而實際上對終端與消費者 “無能”的代理商，只能將一批功能化為物流商或者名不符實的市場管理商等，這說明企業(yè)對代理商的定位已經(jīng)發(fā)生了改變。而代理商還將自己定位為企業(yè)永遠的“功臣”，企業(yè)不能脫離的需要。

　　三、對二批管理的意義已經(jīng)涉及到了管理細化的營銷理念。企業(yè)對消費者、終端的親近，使實際運作更有針對性，企業(yè)只要有這種管理能力，直控二批“有百利而無一害”，這說明企業(yè)將自己當作了渠道的重要部分。這當然對一批(原來只認為的渠道起始端)會來一個徹底性的革命，會對整個渠道運作產(chǎn)生戰(zhàn)略性調(diào)整。

　　廠家直控二批還會有很多其他的因素及優(yōu)點。也就是說，這是企業(yè)的大勢所趨。企業(yè)要生存、發(fā)展，首先要定好位，這幾個因素，無時無刻不在影響著廠家老板的神經(jīng):逐漸將渠道下沉，如直控二批!

　　在這種大趨勢下，代理商有幾個具有針對性的辦法。

　　承包制

　　將該區(qū)域的指標承包。這樣，廠家在該區(qū)域就少了銷量、競爭的壓力，代理商在市場運作上就有了絕對的主動權(quán)和很大的決策權(quán)。

　　廠家最終想要的還是這幾個指標:銷量、覆蓋率、占有率、競爭的主導地位等。如果一批商能與企業(yè)談妥，將該市場上企業(yè)想要得到的目標都承包下來，企業(yè)又何樂而不為呢!

　　廠家直控二批，并不是廠家自己想這樣，其實還是市場的需要。如果代理商在市場上并不能表現(xiàn)出廠家所希望的那樣的話，廠家才不得不插手。所以，如果代理商能做到像企業(yè)那樣專業(yè)地做市場，不需要廠家對銷量、競爭、市場份額等操心的話，代理商自然就不會慘遭被剝離、被削權(quán)、被割舍的命運，廠家仍會將市場大權(quán)交給你的，廠家其實也不想勞民傷財?shù)卦谑袌錾险垓v!

　　升級為企業(yè)分公司

　　企業(yè)的分公司還沒有在該區(qū)域設(shè)立之前，自己就表示這樣一種讓企業(yè)又省錢又省力的辦法———我接受企業(yè)的全面管理。這樣，因為自己在中間攔了一刀，廠家最終還是通過你在對二批進行管理，自己的提升增加了保險系數(shù)，就不再怕根基不穩(wěn)。

　　這種升級為分公司的辦法有不少，其中以“分銷協(xié)作”模式最為可靠。讓企業(yè)在人力方面出一個主管，其他方面都由經(jīng)銷商派人運作，具體支持由該主管向廠家提出。

　　廠家直控二批，你就直控重點終端

　　在華東地區(qū)，快速消費品行業(yè)發(fā)展非常發(fā)達，這表現(xiàn)在很多一批商對重點終端的“捷足先登”。他們將一些重點的終端店買下全年的供貨權(quán)，然后找各個廠家要經(jīng)銷權(quán)。這個時候，一批不但不怕廠家直控二批，反而一竿子插到底，廠家還得求你!

　　廠家直控二批，無論如何，代理商都可能是一個“受害者”，代理商只要明白廠家為什么這樣做，然后對自己有一個準確的定位，因勢主動求變，就會避免或者減少相應的傷害，甚而找到一個可持續(xù)發(fā)展的光明大道。

做第三方區(qū)域營銷商　文|張樂平

　　針對文章開頭案例中的康經(jīng)理，在沒有更多資訊的情況下，康經(jīng)理應該從各環(huán)節(jié)的對應關(guān)系上來認真分析企業(yè)在調(diào)整之后的利弊得失。

　　1.如果企業(yè)在調(diào)整模式以后，仍然采取代理、經(jīng)銷、分級批發(fā)形式，那么說明這個企業(yè)并沒有優(yōu)勢來直接掌控市場，它仍然需要借用第三方的力量，所以經(jīng)銷商仍舊是他們需要的合作者，因此企業(yè)也必須以利益作為交換。

　　2.企業(yè)管理多家“特約二批”比協(xié)調(diào)一家經(jīng)銷商付出的代價要多得多，企業(yè)也需要具備多種資源和實力，因此企業(yè)的這種調(diào)整并非好的選擇。有調(diào)整，說明該經(jīng)銷商在以往的交流互動中做得沒讓企業(yè)感到滿意，企業(yè)希望藉此來掌握更多的市場資訊。

　　3.從原有的“二批”中晉升為“特約二批”的部分小經(jīng)銷商，盡管進貨渠道沒有變，但“上級領(lǐng)導”變了。對于企業(yè)來說，地域上需要遠程操控，“特約二批”的經(jīng)營范圍相對小很多，經(jīng)營能力也弱很多，雙方的合作對等性非常差，應該說很難堅持一個較長的實踐過程而進入正常的發(fā)展?！疤丶s二批”也會有一些困惑和問題不能得到及時的解決。這時候，康經(jīng)理要利用原有的良好合作關(guān)系，進一步來關(guān)心、幫助、服務他們，在間接改善與企業(yè)關(guān)系的同時，將會使自身的網(wǎng)絡、人脈、地位有不可替代的提升。

　　對于普遍的企業(yè)深度分銷的做法，經(jīng)銷商群體應該怎么辦?

　　1.品牌代理商的優(yōu)勢在于與特定區(qū)域消費市場的緊密結(jié)合，掌握第一手的人脈關(guān)系、消費信息、售賣網(wǎng)絡、物流配送、營銷推廣能力，這些是企業(yè)所缺乏的。因此，也是企業(yè)不得不拿出其寶貴的市場資源來與經(jīng)銷商交換的根本原因。強化自身的優(yōu)勢是商企博弈中商家鞏固自身地位、爭取雙贏的唯一法寶。

　　2.對于康經(jīng)理來說，更多的是需要從自身尋找原因。那么作為康經(jīng)理來說，應該對自己以往和企業(yè)合作的歷程和所做的工作有一個認真的反省和認識，在此基礎(chǔ)上做出相應的改變和調(diào)整，以提高合作方的滿意度。企業(yè)之所以“架空”你，根本原因是作為經(jīng)銷商來說，康經(jīng)理自身的基礎(chǔ)工作做得不夠好。如果經(jīng)銷商對于自身的市場定位非常明確、清晰，致力于做好細致、繁瑣的基礎(chǔ)工作和細節(jié)服務，并持之以恒，那么又有誰有能力來“架空”你呢?

　　作為一個第三方的區(qū)域營銷商，并不靠生產(chǎn)商品生存，而是依附、服務于市場，通過滿足消費需求來體現(xiàn)自身的存在價值。隨著消費需求的深入、發(fā)展，商家可能會經(jīng)銷新的商品，也可能會經(jīng)銷越來越多的商品。處于市場供應交換鏈的中心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)沒有任何理由忽視你的存在，關(guān)鍵是你能否做得比別人好，在服務消費群體的同時服務好生產(chǎn)企業(yè)。

企業(yè)、總代、二批的角色定位　　梁 劍│文

　　近兩年，企業(yè)直控二批、終端的“呼聲”越來越高，它反映了新的市場環(huán)境下，渠道成員合作模式的變化。過去，產(chǎn)品增值的主要方式是運輸，依靠信息不對稱來獲取差價?，F(xiàn)在，渠道成員則要通過服務和管理，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的最大擴張。企業(yè)、總代、二批要有新的角色定位，發(fā)揮不同于以往的功效。

　　總代理:發(fā)揮資金流、物流作用，協(xié)助企業(yè)做好管理

　　總代理不要過于為企業(yè)直控二批擔心，因為從賬款風險、流動資金、產(chǎn)品配送、人力資源等方面綜合分析，生產(chǎn)企業(yè)不可能全面掌控二批。企業(yè)直控二批的上述障礙，正好是總代理應該自我強化的地方。如果總代理長期停留在接貨、發(fā)貨的初始階段，會變相逼迫企業(yè)直營或直控二批。

　　總代理應該和企業(yè)結(jié)成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系:其一，最大化地發(fā)揮資金流和物流的作用，分擔企業(yè)風險。企業(yè)好比是樹干，雖然粗壯，但無法向葉片供應養(yǎng)分，總代理起到了主枝的作用，通過提高自己的倉儲及運輸能力，保證產(chǎn)品的暢通。其二，二批是一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，許多二批不能貫徹企業(yè)的銷售意圖，成為產(chǎn)品推廣的瓶頸，因此企業(yè)要直控和直接管理二批。其實，管理二批的任務不應該落在企業(yè)頭上，總代理應該利用自己和二批的深厚感情，承擔起提升二批，提升管理能力的責任。其三，總代理應該在市場上主動推廣企業(yè)的產(chǎn)品和品牌，這也涉及到總代理幫助二批分銷產(chǎn)品的問題。

　　另外，不少總代理位于中心城市，中心城市中KA終端和A類酒店的銷售比例很高，因為賬期等因素，KA和A類酒店需要沉淀大量的資金，這也是總代理應該發(fā)揮作用的地方。

　　二批:提高網(wǎng)絡覆蓋能力，增加對二三級市場的控制

　　二批的致命弱點有這樣幾個:資金短缺，營銷、管理能力差，營銷觀念落后，信息滯后。中國糖酒業(yè)優(yōu)秀經(jīng)銷商俱樂部曾對華北市場的二批群體做過抽樣調(diào)查:酒類二批的運輸車輛基本在三輛以下，一半左右的二批只有一輛送貨車輛，他們沒有專門的辦公場所，業(yè)務人員也主要是自己的親戚、朋友。二批商的這種現(xiàn)狀使他們和終端，尤其是現(xiàn)代終端出現(xiàn)了脫節(jié)。

　　但是，二批也有自己的長處。二批對傳統(tǒng)零售網(wǎng)點的覆蓋能力是企業(yè)和總代理所不能比擬的。二批雖然規(guī)模不大，但是控制的網(wǎng)點數(shù)量都有幾十家甚至上百家。他們就像小樹杈，連接著數(shù)不清的葉片。這些分散的、小規(guī)模的傳統(tǒng)零售點，有的年銷售額只有幾百元，顯然是企業(yè)深度分銷所不能控制的，而且這樣的網(wǎng)點在中國又有千千萬萬，二批商只要努力提高自己的網(wǎng)點覆蓋能力，每年也有比較可觀的銷售額。

　　營銷上有一個普遍的規(guī)則，市場越下沉，品牌的作用越小，推廣的作用越大。與其和“深度分銷”搶商超，還不如到二三級市場去大顯身手。

　　企業(yè):提供適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，指導經(jīng)銷商做市場

　　企業(yè)直控二批的做法都是區(qū)域性的，或者是為了啟動市場，或者是為了加強對核心市場的控制。企業(yè)直控二批的目的主要不是為了利潤，而是要把市場做精，這種戰(zhàn)略意圖應該讓總代理和二批商有清醒的了解，并有針對性地進行改進。

　　直控二批、終端對于大部分企業(yè)是不現(xiàn)實的，即使有錢，也不可能設(shè)計出針對成千上萬個終端的運作方案。企業(yè)應該重點謀求建立一支高水平的合作隊伍，讓經(jīng)銷商和企業(yè)一起提升，而不是要自己設(shè)立辦事機構(gòu)取代他們。企業(yè)在新時期要做的主要工作有這樣幾項，一是生產(chǎn)適應區(qū)域市場的產(chǎn)品;二是由總代理組織，對二批商進行系統(tǒng)的業(yè)務和管理培訓，協(xié)助他們解決渠道中存在的難題，尤其是在終端遇到的難題。

　　總之，我們要提倡企業(yè)、代理商、分銷商分工合作、各得其所的合作模式。既然三者的優(yōu)勢都很難相互替代，那就把三者的優(yōu)勢發(fā)揮到最大吧!