文/北大縱橫合伙人李建懷

內(nèi)部控制是對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的補(bǔ)充和完善，對企業(yè)規(guī)范管理、防止風(fēng)險和提升管理效率有著重要意義，企業(yè)應(yīng)該從公司治理、戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任和運(yùn)營過程各個全面進(jìn)行全方位的梳理，兼顧風(fēng)險與管理效率的提升，才可以從根本解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題。

一、內(nèi)部控制的發(fā)展及其存在問題：

內(nèi)部控制源于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，尤其以美國COSO全國虛假財務(wù)報告委員會(The Committee of Sponsoring Organizations of The NationalCommission of Fraudulent Financial Reporting)為代表，先后經(jīng)歷“內(nèi)部牽制”、“內(nèi)部控制制度”、“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”、“內(nèi)部控制整合框架”和“企業(yè)風(fēng)險管理整合框架”五個階段，內(nèi)部控制的內(nèi)容從內(nèi)部牽制設(shè)計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素，到增加內(nèi)部環(huán)境的三要素，到內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督第五元素，再到內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督的八要素逐步的增加和完善；控制目標(biāo)也從提高經(jīng)營效果效率、財務(wù)報告可靠性和法律法規(guī)的遵循性的三目標(biāo)發(fā)展到合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定中增加了“戰(zhàn)略目標(biāo)”，使企業(yè)在追求短期利益的同時，從戰(zhàn)略高度關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展，可以說內(nèi)部控制是一個很好的管理工具，是很多專家學(xué)者和企業(yè)管理者的管理實踐的經(jīng)驗總結(jié)，是對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的實踐性總結(jié)和重要補(bǔ)充。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，而在實踐中缺乏相應(yīng)指導(dǎo)內(nèi)容，內(nèi)部控制很好的解決了這個問題。

當(dāng)前我國企業(yè)也十分重視應(yīng)用內(nèi)部控制來加強(qiáng)內(nèi)部管理，與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國在內(nèi)部控制理論研究上起步較晚，大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面主要以我國有關(guān)部門頒發(fā)的制度為依據(jù)，同時借鑒國外企業(yè)的成功經(jīng)驗。我國的內(nèi)部控制從2005年開始境外上市企業(yè)按照COSO規(guī)范要求建立內(nèi)部控制體系，到2008年財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年三個配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業(yè)實施內(nèi)部控制、境內(nèi)上市公司試點和自愿試點企業(yè)的內(nèi)控試點，到2012年所有主板上市企業(yè)的全面展開，走過了7年時間，在政府的創(chuàng)引和指導(dǎo)下，不少企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。由于歷史與發(fā)展的原因，我國市場經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)，市場體制尚不完善，從整體來看，企業(yè)體制多樣化，治理結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面基本都存在控制環(huán)境不良、控制手段傳統(tǒng)、控制目標(biāo)單一、執(zhí)行力不夠、關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)不夠、執(zhí)行力不夠、沒有和現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結(jié)合等問題外，因此如何建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)部控制具有現(xiàn)實意義。

二、建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)控體系

強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)控環(huán)境

法人治理結(jié)構(gòu)是公司中的核心問題，而公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是通過配置公司的權(quán)力，建立有效的監(jiān)督和激勵機(jī)制，以保護(hù)公司股東的權(quán)益，實現(xiàn)公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監(jiān)事（會）和經(jīng)理層的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的機(jī)制，從根本上處理好投資者、管理層和監(jiān)督者的關(guān)系，處理好制度與人的關(guān)系。股東（大）會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，按照國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)和地方相關(guān)法規(guī)和公司章程規(guī)定，對公司章程規(guī)定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執(zhí)行股東（大）會的決議并在公司章程規(guī)定的權(quán)限下進(jìn)行管理活動；監(jiān)事（會）對董事會和企業(yè)管理者的管理活動進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)揮戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業(yè)委員會對董事會的支撐作用；建立企業(yè)董監(jiān)高和獨立董事的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，并按照規(guī)范要求定期組織相關(guān)會議，保持好相關(guān)記錄并按照信息披露的要求進(jìn)行披露。企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。

對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行研究，制定企業(yè)的中長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)并對目標(biāo)進(jìn)行分解

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理科學(xué)中的一個重要范疇，它能夠給企業(yè)發(fā)展指明方向，促進(jìn)企業(yè)朝著正確的方向邁步，保證企業(yè)近期和長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，做好從戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施到?jīng)Q策變?yōu)楝F(xiàn)實的戰(zhàn)略過程，對國家宏觀政策、行業(yè)進(jìn)行研究，對市場和競爭對手進(jìn)行必要調(diào)查，對存在的機(jī)會和風(fēng)險進(jìn)行識別，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做和自己能力資源相匹配的業(yè)務(wù)，設(shè)計好的商業(yè)盈利模式。企業(yè)應(yīng)該對自己的中長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略進(jìn)行研究，并提出相應(yīng)的目標(biāo)和實施路線圖，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的組織和人，落實資源和計劃，對關(guān)鍵目標(biāo)和節(jié)點進(jìn)行重要控制，并根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行必要的調(diào)整，在企業(yè)經(jīng)營管理中進(jìn)行動態(tài)的戰(zhàn)略管理。一般企業(yè)都缺乏戰(zhàn)略管理人才和相應(yīng)的行業(yè)研究，因此建議請專業(yè)的咨詢公司定期對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行必要的設(shè)計或者戰(zhàn)略梳理。

在戰(zhàn)略框架下設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)，并對管理職責(zé)重新進(jìn)行梳理

為了促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制，按照組織設(shè)計原則和內(nèi)控規(guī)范要求對現(xiàn)有組織進(jìn)行設(shè)計和梳理，明確各部門的職責(zé)，區(qū)分核心職責(zé)和輔助職責(zé)，并對核心職責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的設(shè)計，明確各部門的管理界限和接口，面對重大組織調(diào)整，最好進(jìn)行必要的試運(yùn)行或者設(shè)計過度組織結(jié)構(gòu)，并對組織運(yùn)行過程和結(jié)果進(jìn)行分析并做必要的調(diào)整，在組織正式運(yùn)行后一般要保持組織的相對穩(wěn)定。

很多企業(yè)在經(jīng)過多年發(fā)展后，由單體公司向集團(tuán)化邁進(jìn)，企業(yè)的組織也要進(jìn)行相應(yīng)的變革。按照集團(tuán)化管理的要求，要明確集團(tuán)和子公司的定位和職責(zé)要求，整合資源，對子公司管控進(jìn)行必要設(shè)計，尤其關(guān)注子公司的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免等重要事項并建立相應(yīng)管理制度。

（作者簡介：李建懷，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人，多年外企管理和咨詢的經(jīng)驗，參加過企業(yè)競爭戰(zhàn)略、內(nèi)控體系建設(shè)、豐田精益生產(chǎn)、海爾OEC、6S和TPM管理高級研討班，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理職責(zé)、內(nèi)控體系、目標(biāo)管理和績效考核、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營和成本控制、質(zhì)量體系、環(huán)境和職業(yè)健康整合體系等方面進(jìn)行深入研究。）